Management Innovation: איך 15 מפעלים הפכו משבר להזדמנות אסטרטגית?למה ארגונים שמשקיעים בתשתיות ארגוניות עכשיו מנצחים אחרי

למה ארגונים שמשקיעים בתשתיות ארגוניות עכשיו מנצחים אחרי

אביב פלד: סמנכ"לית חטיבת אסטרטגיה וייעוץ ארגוני

מירב גרוסמן: סמנכ"לית פיתוח עסקי

47% מהמפעלים בצפון מדווחים על מחסור בעובדים, 73% נפגעו כלכלית, 15,000 עובדים הושפעו ומושפעים ישירות מהמצב הביטחוני במהלך השנתיים האחרונות והנוכחי.

במציאות כזו, הנטייה הטבעית של כל ארגון היא לעבור למצב של "כיבוי שריפות" ולהיות עסוק בשרידות תפקודית. 15 מפעלים בצפון, בחרו דרך אחרת לגמרי. הם בחרו להשקיע דווקא עכשיו בתשתיות ניהוליות, בפיתוח ההון האנושי ובבניית מערכות. כאשר הסביבה הופכת בלתי יציבה והלחץ הביטחוני והכלכלי גובר, המפעל נבחן לא רק בשרידות ובשימור הכשירות התפקודית, אלא בעיקר באופן שהוא דווקא משקיע בתוכניות אסטרטגיות ארוכות טווח בתשתיות ארגוניות ובהון אנושי.

בשנה האחרונה, ליווינו מפעלים אלו, במסגרת תוכנית שהובלנו בפירמת הייעוץ Tefen, שעומדת בבסיס תוכנית 360 בחירום של ג'וינט – תב"ת, בהובלתה של ד"ר אליסה ברקוביץ' בשותפות משרדי ממשלה ואשכולות גליל מזרחי, מערבי ובית הכרם.

המדע מאחורי ניהול משבר: שלושה מחקרים שמסבירים הכל

מחקרים אקדמיים שנעשו לאורך עשרות שנים מצביעים על תובנה מרכזית אחת – ארגונים שמשגשגים במשבר, הם אלו שמצליחים לעשות שני דברים שלכאורה סותרים אחד את השני.

פרופסור ג'יימס מארץ' מאוניברסיטת סטנפורד טבע את המושג Organizational Ambidexterity (James March, 1991) המתאר את היכולת של ארגון לבצע שני תהליכים סותרים בו זמנית: Exploitation – מיצוי היכולות הקיימות להישרדות יומיומית, ו- Exploration פיתוח אפשרויות חדשות ובניית תשתיות לעתיד. אלו שני תהליכים מרכזיים שארגונים צריכים לבצע במקביל כדי לשרוד ולשגשג. הבעיה היא כמעט שכל הארגונים נשארים רק בצד אחד של המשוואה. הלחץ היומיומי, המחסור במשאבים, האי-ודאות – כל אלו דוחפים את הארגון לפעול רק בהישרדות, רק ב- ,Exploitation אבל מארץ' הראה שארגונים ששורדים ומשגשגים בטווח הארוך הם דווקא אלו שמצליחים לעשות גם וגם. הם ממשיכים בשוטף, אבל גם משקיעים בחקירה, בלמידה, בבניית תשתיות שיאפשרו להם לצאת מהמשבר חזקים יותר.

גארי המל, אחד מחוקרי הניהול המשפיעים בעולם, הוסיף ב-2006 שכבה נוספת להבנה הזו. במחקרו על חדשנות ניהולית, הראה שחדשנות בתהליכי הניהול לא מתקיימים רק במוצר ולא בטכנולוגיה, אלא בדרך שבה מנהלים מבצעים את עבודתם. גארי המל הראה כי חדשנות ניהולית Management Innovation(Gary Hamel, 2006) מייצרת יתרון תחרותי שקשה מאוד להעתקה. בעוד שמתחרים יכולים לרכוש את אותה טכנולוגיה, הם אינם יכולים להעתיק את התרבות הארגונית, שגרות הניהול והדרך בה משקיעים בפיתוח ההון האנושי הייחודיות של המפעל.

אבל אולי המחקר המשכנע ביותר, פורסם ב 2010, ב- Harvard Business Review (Gulati, Nohria, & Wohlgezogen, 2010) – Roaring Out of Recession, בו נבחנו 4,700 חברות במשברים כלכליים שונים, לרבות ההבחנה בקריטריונים שונים מה הבדיל בין אלו ששיגשגו לאלו שקרסו, הממצא המרכזי היה ברור וחד-משמעי: חברות שמשלבות התייעלות תפעולית עם השקעה בתשתיות והון אנושי בזמן המשבר, מציגות סיכוי גבוה בשלושים ושבעה אחוזים לפרוץ קדימה לאחר המשבר, והתאוששות מהירה בעשרים עד שלושים אחוזים יותר ממתחריהן.

תפיסת 360 של הגו'ינט, שעומדת בבסיס התוכנית. האבחון שביצענו בחן שלושה ממדים: הראשון, הון אנושי וחוסן – תמיכה וליווי, חוסן צוותי, פיתוח והכשרה, גיוס ושימור הון אנושי. השני, חדשנות ניהולית לא-טכנולוגית – שגרות ניהול, מדדי ביצוע, הקמת תהליכי משוב ממוכנים ומבוססי ערכים, ניהול מבוסס כישורים, שמאפשר להתאים עובד למשימות קריטיות גם כשיש תחלופה גבוהה או מחסור בכוח אדם. והשלישי, תשתיות דיגיטאליות ומערכות – חדשנות טכנולוגית, BI, אוטומציה: מערכות למידה מתקדמות, כולל כלי בינה מלאכותית, שמקצרות דרמטית את זמני ההכשרה. דיגיטציה של מערכות מידע שתומכות בקבלת החלטה ומאפשרות שקיפות, מדידה ואכיפה עקבית.

החדשנות האמיתית של התפיסה היא לא בבחינת כלל הממדים. אלא בהבנה, שאי אפשר לטפל אחד מבלי לטפל באחרים. אי אפשר לשמר עובדים בלי תהליכי משוב ולמידה, אי אפשר להטמיע טכנולוגיה בלי להכשיר אנשים, ואי אפשר לבנות חוסן ארגוני בלי מערכות שתומכות בקבלת החלטות.

מהשטח: מפעלים שבחרו בדרך הארוכה

התמונה המגוונת של הפתרונות שהוטמעו במפעלים מספרת את הסיפור האמיתי של התוכנית. כל מפעל קיבל מענה מדויק לצרכיו הספציפיים, להלן מספר דוגמאות:

גולן תעשיות מתקדמות: הטמיעו מערכת למידה מבוססת בינה מלאכותית שמקצרת באופן משמעותי את משכי ההכשרה במפעל ומאפשרת שימור ידע שיטתי ומהיר לעובדי רצפת הייצור. 

אתי שמואל, סמנכ"לית משאבי אנוש בגולן, מסכמת את העדכון:"למידה היא לא תוצר, היא תהליך של התפתחות מתמדת. בשיתוף מקצועי ואישי של צוות TEFEN נבחרה חברת ידע להתאמת מערכי הלמידה בגולן, ובימים אלה מערכת עלתה לאויר."

רגבה: בנו תהליך משוב ארגוני והערכת עובדים, מחובר לערכי הארגון, מותאם לאוכלוסיות שונות, שכללו הכשרת מנהלים ומיכון מלא.

אורלי, סמנכ"לית משאבי אנוש בה, מתארת ​​תהליך שהיה מורכבבהרבה ממה שחשבו בהתחלה: "האבחון שבוצע היה יסודי ומדויק ואפשר לנו לזהות את הצורך בטיפול שוב המשוב הארגונים. בוצעה עבודה משותפת וביצענו דיוק והעמקה בערכי החברה, ומהם יצאנו לבניית תהליך סדור ומשמעותי. נוסחו שאלוני משוב המותאמים לערכי הארגון ולאוכלוסיות השונות, המנהלים עברו סדנאות ייעודיות לניהול שיחת משוב אפקטיבית, והמערכת כולה עברה מיכון שמאפשרת יישום עקבי ומדיד."

דוגמאות נוספות ליישום תוכניות מותאמות לצרכים הייחודיים של כל מפעל. באדאל הקימו פונקציית משאבי אנוש מהיסוד וליוו אותה בבניית תשתיות, השקיעו בפיתוח מתודולוגיה מסודרת לניהול פרויקטים מבוססת כלים דיגיטליים ובניית שגרות ניהול קבועות. ביחיעם ביצעו תהליך מקיף של בחירה והטמעה של מערכת לרצפתהייצור, כולל בניית מפרט דרישות מפורט, תוך הסדרת תהליכי העבודה והממשקים המחלקות השונות. בלהבות התקיימה פעילות באופטימיזציה לניהול המלאי והאחסנה, עם פיתוח דוחות ומדדי ביצוע תומכים שמאפשרים להם לקבל החלטות מהר יותר ועל בסיס נתונים. במפל הדגש היה על בניית תשתיות בינה עסקית ומערכת תכנון אינטגרטיבית מבוססת נתונים שמחברת בין כל חלקי הארגון. בדה –קרינה, בוצע תהליך אסטרטגי של ההנהלה הבכירה ליישום תוצאות עסקיות בטווח הארוך, לרבות מיתוג ערכי הליבה והטמעה בקרב העובדים. 

המגוון הזה לא מקרי. הוא משקף את הליבה האמיתית של תפיסת 360: כל מפעל מקבל מענה מדויק לצרכיו הספציפיים, תוך שימוש ביכולות המולטי-דיסציפלינריות של TEFEN בתחומיLean, Kaizen, אחזקה, שרשרת אספקה, פיתוח מנהלים, יישום תוכניות אופרטיביות, בינה מידע עסקי ומערכות. הפתרונות היו חלק מתהליך כולל, של אבחון התאמה, קשב ארגוני לצרכים הייחודיים, שותפות הנהלות, ויישום.

ארבעה מנועי צמיחה של מנהל צריך לדעת

במסגרת התוכנית, בוצעו אבחונים הוליסטיים – תפיסת 360 הבוחנים באופן רציף את הקשרים בין הון אנושי, חדשנות ניהולית וטכנולוגיה, ושימוש במטריצת כדאיות – ישימות לבחירת הפרויקטים ליישום. לאור כך, נבנתה תוכנית עבודה יישימה לכל מפעל הכללה ליווי הלכה למעשה של התוכנית.

הטמעות שביצענו בפירמת הייעוץ TEFEN והמכון לייצור מתקדם לאורך השנים, זיהינו ארבעה מנועים מרכזיים שמניעים צמיחה והתייעלות ארוכת טווח, במיוחד במציאות ובתנאים מורכבים ועל פיהם פעלנו בתוכנית הנוכחית: 

בניית תשתיות ניהול כשגרה: מעבר מניהול של "כיבוי שריפות" לניהול מבוסס שגרות קבועות, מדדי ביצוע (KPIs) ומנגנוני שליטה שמאפשרים לזהות חריגות בזמן אמת. כשיש שגרה, אפשר לראות חריגות. כשאין שגרה, הכול נראה כמו חירום.

ניהול מבוסס כישורים: בניית מטריצות כישורים מפורטות ותהליכי קליטה המאפשרים גמישות תפעולית – היכולת להניע עובדים בין משימות שונות במהירות במקרה של מחסור בכוח אדם וצרכים משתנים.  

דיגיטציה תומכת החלטות: שימוש בכלים דיגיטליים כגון BI, Priority או מערכות לניהול רצפת ייצור, לא כמטרה בפני עצמה, אלא כאמצעי לקבלת החלטות מבוססות נתונים ושקיפות ארגונית, המאפשרים לראות את המצב ולהגיב מהר.

הפיכת הלמידה לתרבות ארגונית: קיום הכשרות מקצועיות וניהוליות לדרגי ניהול בינוני ובכיר, לרבות גיבוש תוכניות אסטרטגיות שכללו התייעלות תפעולית ושימור הון אנושי.

המספרים שמוכיחים את התזה – התוצאות בשטח מספרות סיפור ברור

20% שיפור ממוצע בפיריון העבודה 

30% עלייה במדדי הבשלות הדיגיטלית

ירידה משמעותית בשיעור תחלופת עובדים

עלייה בשיעור העובדים בעלי הכישורים המתאימים

שיפור במחוברות הארגונית

המספרים האלה מתיישבים בצורה מדויקת עם הממצאים מהמחקר של Gulati ועמיתיו. הם תוצאה ישירה של החלטה אסטרטגית להשקיע בתשתיות בזמן הכי קשה. וזה בדיוק מה שמבדיל בין ארגונים ששורדים משבר לארגונים יוצאים ממנו חזקים יותר.

האומץ לבחור באסטרטגיה כשהכול דוחף לטקטיקה

כדאי להקדיש רגע למשהו שקל לפספס כשקוראים על תוכניות והטמעות: האומץ הניהול של המפעלים שבחרו להשתתף בתוכנית הזו. אי-ודאות במציאות מורכבת, כשיש מחסור בעובדים ולחץ על תוצאות עסקיות ורווחיות, קל הרבה יותר לבחור בפתרונות מיידיים ופרגמטיים. ההחלטה להשקיע זמן וקשב ניהולי בבניית תשתיות, בהטמעת היא תהליכים ובפיתוח אנשים בחירת אסטרטגית שדורשת חשיבה ארוכת טווח ואמונה בניהול נכון שעושה את ההבדל. צריך אומץ ניהול, וגם קצת צניעות, כדי להודות שהארגון צריך לשנות דברים ביסוד ולא רק לתקן אותם על הדרך. המפעלים שבחרו להשתתף בתוכנית הפגינו בדיוק את האומץ הזה.

✓ אומץ ניהולי בבחירת אסטרטגיה על פני טקטיקה: בזמן משבר, הנטייה היא לבחור בפתרונות מיידיים. החשיבה לטווח ארוך דורשת אומץ להשקיע דווקא עכשיו בשינוי יסודי של תשתיות הניהול.

✓ ההון האנושי כנכס אסטרטגי: השקעה בחוסן הארגוני ובתהליכי משוב ולמידה היא הדרך להבטיח שימור עובדים ושיפור הפריון. מפעלים שיישמו זאת ראו שיפור ממוצע של 20% בפריון ו-30% במדדי הבשלות הארגונית.

✓ חדשנות ניהולית לפני טכנולוגית: טכנולוגיה היא רק כלי. חדשנות אמיתית מתחילה בשינוי ה-DNA הארגוני ובניית שגרות ניהול מתקדמות המשפיעות באופן רחב על תהליכים ארגוניים.

✓ ניהול מבוסס נתונים: חשיבה לטווח ארוך מחייבת ניהול מבוסס מדדים, דוחות ובקרה בזמן אמת, המאפשרים תגובה מהירה לשינויים בשוק.
מבט קדימה: מחדשנות ניהולית לסטנדרט תעשייתי

תוכנית 360 מוכיחה שחדשנות בתהליכי ניהול היא המנוע החזק ביותר לשימור ההון האנושי בתעשייה. שגרות ניהול מתקדמות, מדדים ברורים, תהליכים איכותיים ומשמעותיים, למידה מתמדת ודיגיטציה נכונה – אלו תשתית קריטיות לחוסן וצמיחה של ארגונים. המטרה היא להרחיב את המעגל ולהפוך את תפיסת 360 לסטנדרט בתעשייה הישראלית.

בעידן של שינויים מהירים ואי-ודאות מתמשכת, הארגונים שישרדו וישגשגו הם אלה שיבנו תשתיות ניהוליות איתנות, שישקיעו בפיתוח אנשיהם ושיבינו שהחדשנות האמיתיות מתחילה בדרך שבה אנחנו מנהלים. ההון האנושי הוא הנכס הכי חשוב שיש לנו, ושמירה עליו מתחילה בתפיסת החדשנות באופן בו אנחנו מסתכלים ובוחנים את המצב והדרך בו אנחנו מנהלים את התהליכים.

השילוב בין הרב מומחיות של TEFEN וניסיון ומקצועיות שלוותה את המכון לייצור מתקדם – למעלה מארבעה מאות ועשרים אבחונים, כשש מאות ושמונים פרויקטי הטמעה, ושלושה מאות ושמונה מפעלים בליווי – היוותה מנוע ייחודי להובלת של שינוי אמיתי. 

החדשנות האמיתית היא לא רק מה שאנחנו מייצרים, אלא איך אנחנו מנהלים. וההבדל בין ארגונים ששורדים לארגונים שמשגשגים הוא בדיוק באומץ לעשות את השינוי הזה דווקא כשהכול דוחף בכיוון ההפוך.

המחויבות היא לתעשייה הישראלית ולחוסן הלאומי, תוך הבנה שהאתגר האמיתי הוא לא רק לשרוד את המשבר הנוכחי, אלא לבנות ארגונים שיהיו מוכנים יותר, גמישים יותר וחזקים יותר למשברים הבאים.

תודה לכלל השותפים לדרך, לגו'ינט על שותפות מקצועית ואיכותית, ליועצים שליוו את המפעלים השונים: יובל דובדבני, ליבן יוסף, הדר נוילנדר, ספיר עוז-סיני, שלומי חג'ג, זאב אהרונסון, אורי כהן

רוצים להבין איך התפיסה הזו יכולה לעבוד במפעל שלכם? יש לכם סיפור דומה מהשטח?

שתפו בתגובות או צרו קשר