פרויקט שיפור שירות ותהליכים באגף הרכש

פרויקט שיפור שירות ותהליכים באגף הרכש

רקע והאתגר של הפרויקט

הרכש פועל בשלושה ענפים: רכש טכנולוגי, רכש כללי, ורכש בינוי.

מנהלי אגף הרכש בארגון העלו בפני תפן מספר בעיות שברצונם שנבחן:

• סרבול בירוקרטי סביב וועדות הרכש אשר מעקב אישור עסקאות באופן יעיל ואפקטיבי
• העדר סמכויות רכש עצמאיות בחטיבות השונות עבור עסקאות קטנות
• העדר תהליך ניהול ספקים מובנה המפיק ערך מוסף לאגף הרכש
• חוסר תכנון של תהליכי עבודה סדורים לפי תעדוף עסקאות ומשאבים

מה בוצע בפרויקט?

תהליך אבחון מצב קיים וגיבוש המלצות כלל את הפעולות הבאות:

• ראיונות עם גורמים רלוונטיים בחברה
• ניתוח מבנה תפעולי, תחומי אחריות וסמכות של הגורמים השונים
• ניתוח תהליכים מרכזיים, ממשקים וזרימת דרישות והזמנות: מדרג סמכויות רכש, בקרת הרכש, דרישה והזמנה, חתימה וניהול הסכמי מסגרת, מכרזים וניהול
• ניתוח אפקטיביות מסלולי הרכש השונים בהיבט של ריבוי חתימות, זמני המתנה וכדומה
• בחינת וועדות הרכש: סוגי הוועדות, מדרג אישורים, הרכבי הוועדות ונחיצותן
• מיפוי מדדי רכש קיימים ואופן חישובם
• מיפוי שגרות ניהול קיימות
• ניתוחי SLA לכלל תהליכי הרכש הקיימים
• ניתוחי פארטו למסלולולי הרכש ו-ועדות הרכש תוך בחינה של כמות עסקאות אל מול היקפן הכספי
• בנצ'מרק של ארגונים מקבילים
• ניתוח בעלי הסמכויות בוועדות הרכש והתאמתם לבחינת העסקאות בוועדות השונות
• ניתוח פארטו לפי כמות ספקים, כמות העסקאות שבוצעו מולם והיקפן הכספי של העסקאות
• ניתוח ובניה של מודל סגמנטצית ספקים
• ניתוח שגרות ניהול ותהליכי עבודה פנים ארגוניים לפי פעולות VA ו-NVA
• ניתוח ממשקי עבודה מול היחידות המקצועיות
• בחינה של מערכות המידע באגף תוך ניתוח ממשקי העבודה מולן
• ניתוח ותק עובדי אגף הרכש וניסיום בתחום אל מול ארגונים מקבילים

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

• העלאת סף הרכש העצמאי בחלוקה למחלקות המקצועיות – אבדן בקרה על 1.5% מכספי הרכש תוך צמצום 50% מכמות העסקאות שמועלות לאגף
• העלאת הסף הכספי שבגינו מועלת עסקה לוועדה – אבדן בקרה על 6% מכספי הרכש תוך צמצום 40% מכמות העסקאות שמועלות לאגף

תועלות צפויות:

1. צמצום cycle time  לעסקאות
2. פישוט תהליך – הקטנת מספר ידיים הנוגעות בעסקה
3. פינוי זמן לגורמי הרכש לעיסוק בעסקאות ליבה – פחות עסקאות יצריכו הכנה

• המלצה לשינוי נציגי הועדות

תועלות צפויות:

1. נציגות גורמים מהיחידות המקצועיות לפי רלוונטיות לעסקאות הנידונות יאפשרו דיון מקצועי וממוקד
2. גמישות בחברי הוועדה תאפשר צמצום דחיות ועיכובים

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

המלצות והשיפור שיושג בעקבותן:

בחינת השלכות הקמת מאגר נתוני אשראי על שוק האשראי הצרכני

זיהוי הזדמנויות בעקבות שינוי רגולטורי – הפרויקט, שעסק בניתוח ההשלכות של הקמת מאגר נתוני אשראי בישראל, חשף שינויי מגמות צפויות בשוק האשראי הפרטי ואיומים פוטנציאליים על הבנקים, זיהה דרכי התמודדות מיטביות למזעור הפגיעה בהם ואף איתר הזדמנויות עבור הבנקים למינוף השינוי והגדלת נתחי השוק.

רקע והאתגר

בשנת 2016 התקבל חוק נתוני אשראי (התשע"ו-2016) הקובע הסדר חדש להקמה ולפעילות של מערכת לשיתוף בנתוני אשראי של צרכנים. החוק קובע שבנק ישראל יקים ויפעיל מאגר נתונים שיכלול נתוני אשראי של יחידים, המעידים על היכולת שלהם לעמוד בהתחייבויות כספיות ובפירעון חובות.

ההסדר שנקבע בחוק מאפשר גישה שוויונית וחופשית לכלל ספקי האשראי (הבנקאיים ואחרים) למידע בשוק האשראי. הנחת היסוד היא שגישה למידע אישי מאפשרת לספקי אשראי להציע הלוואות בריביות אטרקטיביות יותר, וכי במצב הנוכחי הבנקים זוכים ליתרון לא הוגן על פני מתחריהם, מה שמוביל לרמה גבוהה של ריכוזיות בתחום זה.

בשנת 2018 צפוי מאגר נתוני האשראי בישראל להיות פעיל באופן מלא.

המהלך, שמטרתו להגדיל את התחרותיות בשוק האשראי הצרכני, צפוי לשנות את השוק באופן משמעותי, ולשנות את חשיבותם של גורמים שונים. כחלק מפעילות Tefen בסקטור הפיננסי, נבחנו האיומים וההזדמנויות שנובעים מן המהלך הרגולטורי הזה.

מה בוצע בפרויקט?

• אחד הכלים המרכזיים בהם נעשה שימוש בפרויקט הוא מחקר Benchmark וניתוח מעמיק של שווקי אשראי צרכני במספר מדינות בעולם. המידע והידע שנצברו בתהליך זה אפשרו לצוות הפרויקט להסיק מסקנות אמפיריות בנוגע להשפעה העתידית של השינוי הרגולטורי על השוק הישראלי.
• הבחינות שבוצעו התבססו על מאגרי מידע סטטיסטיים ודמוגרפיים רשמיים, מאפיינים ספציפיים של קהלי הלקוחות ברחבי העולם, מחקרים אקדמיים, ניתוח נתחי השוק של בנקים שונים ברחבי העולם וכן על ראיונות עם מומחי אשראי בארץ ובעולם.
• ניתוח דרכי הפעולה של בנקים ברחבי העולם וזיהוי ה-Best Practice להתמודדות עם הזעזוע אפשרו לצוות לספק המלצות ולפתח תשתית אסטרטגית המותאמת למאפייני השוק הישראלי.
• התשתית האסטרטגית שפיתח הצוות כוללת התייחסות לתמהיל המוצרים המוצעים על-ידי הבנק, ערוצי התקשורת של הבנק עם לקוחותיו, תדמית הבנק וכוח המותג וכן לטכנולוגיה פיננסית.

 

תוצאות

• הופקו מספר מקרי בוחן המציגים את תהליכי ההשפעה של המהלך הרגולטורי על שווקים ברחבי העולם. בשלב השני זוהו מהלכים מוצלחים שסייעו לבנקים לצמצם את הפגיעה בהם, ואף למנף את המהלך לטובתם ולהגדיל את נתחי השוק הקיימים.
• על בסיס ניתוח המהלכים המוצלחים שבוצעו בשוק הבינ"ל, נבנתה תשתית אסטרטגית ייעודית לשוק האשראי הישראלי.
• פותחו קווים מנחים והמלצות ישימות לצורך התמודדות עם איומים וניצול הזדמנויות בעקבות השינוי הרגולטורי.
• זוהו וסומנו מספר אפיקי השקעה כדאיים במיוחד עבור הבנק, שיאפשרו לו להתאים את עצמו למגמות הצפויות בשוק האשראי. בנוסף סומנו מספר שיתופי פעולה פוטנציאליים עבור הבנק, על מנת להגדיל את קהל הלקוחות ולספק שירות איכותי יותר לכלל הסגמנטים שאליהם מכוון.
• נבנתה תכנית עבודה פרקטית על מנת לאפשר ניצול של ההזדמנויות הגלומות במהלך וכן התמודדות עם איומים פוטנציאליים.

 

השינוי הבלתי נמנע בניהול שרשרת האספקה

העולם העסקי חווה תנודתיות ברמות שלא הורגל להן, מחזורים של צמיחה כלכלית, משבר והתאוששות נהיו יותר תכופים, בלתי צפויים ובעלי השלכות משמעותיות, גלובליזציה מביאה להגברה משמעותית בתחרות יחד עם יצירת אתגרים חדשים בניהול המערך הבינלאומי ומצבים משבריים מעשה הטבע (אסונות טבע כמו ביפן ותאילנד) או מעשה ידי אדם מגבירים את התנודתיות אשר ארגונים חווים.

במקביל מתחוללות בעולם מספר מהפיכות. הן מתחוללות בקצבים שונים במקומות שונים, אבל מגמתם ברורה והתרחבותם לכל מקום נראית בלתי נמנעת. מהפיכת הצרכן – הצרכן היום יותר מתקדם טכנולוגית, מעודכן ומיודע, מחובר לשאר הצרכנים, דורש יותר ובעל מודעות גבוהה יותר לאיכות חיים וקיימות, מהפיכת המידע – טכנולוגיות המידע מייצרות היצף של נתונים ומידע בכמויות שלא היו כמותם (פרסום אחרון מעריך שכל כמה דקות מיוצרת בעולם כמות מידע השווה לכל המידע שיוצר בעולם מאז היווצרו) ולבסוף מהפיכת הרגולציה – המגמות החברתיות, הצמיחה העירונית, הדאגה לכדור הארץ ולאיכות החיים מעלה את מעורבות הרגולטור בתחומים בהם לא הייתה מקובלת מעורבות כזו בעבר.

לאור כל זאת, בוצעו מספר סקרים שניסו לבחון את ההשלכות של שינויים ומגמות אלו בתחום ניהול שרשרת האספקה. מאמר זה מרכז את עיקרי הממצאים של המחקרים של PwC אשר סקר יותר מ – 500 מנהלים בכירים במגוון תעשיות ואזורים בעולם, SCM World שסקר יותר מ 1,400 מנהלים, בלומברג שסקר יותר מ – 300 ו – CSC שבדק מהן המגמות העיקריות בניהול שרשרת האספקה בעולם.

כל מחקר בדק את הנושא מזווית מעט שונה ותיעד את ממצאיו באופן ייחודי, אך כולם מציגים מגמה דומה – מצוינות של שרשרת האספקה הינה מרכיב מפתח ליצירת ערך, לשיפור כושר התחרות ויצירת צמיחה ולחיזוק חוסנו של הארגון. כל המחקרים מאוחדים במסקנתם שארגונים אשר משכילים להבין זאת ממקמים נכון את פונקציית שרשרת האספקה, יוצרים הלימה בין אסטרטגיית הארגון לאסטרטגית שרשרת האספקה שלהם ומתמקדים בהשגת גמישות, מהירות, יעילות כלכלית ושביעות רצון לקוח משיגים הישגים עסקיים באופן מובהק טובים יותר מאלו שמאחרים לעשות זאת. לפי הסקר של PwC ארגונים אלו משיגים תוצאות עסקיות גבוהות ב – 70% מהארגונים המאחרים.

לפי הסקרים שרשרת האספקה פועלת להשגת יעדים אלו בדרכים הבאות:

• אסטרטגיה וארגון
  • מיקום פונקציית ניהול שרשרת האספקה כחלק מהניהול הבכיר של הארגון – לפי הסקר של CSC 54% מהנשאלים ציינו שמנהל שרשרת האספקה כפוף ישירות למנכ"ל (וכמובן לא ניתן להימנע מאיזכור טים קוק, מנכ"ל אפל שבתפקידו הקודם היה מנהל שרשרת האספקה והתפעול של החברה).
  • חשיבות ההלימה בין אסטרטגיית הארגון לאסטרטגיית שרשרת האספקה עולה כמכנה משותף כשיש הסכמה רחבה שביצועי השרשרת ומיקודה בשביעות רצון הלקוח הן האמצעי המרכזי לתרומת שרשרת האספקה ליצירת ערך ויתרון תחרותי ולאחר מכן היחסים עם הספקים, האצת המהירות של השקת מוצרים חדשים והתרחבות בשווקים קיימים וחדשים.
• סיגמנטציה ובידול
  • ריבוי הדרכים בהן נוצרה גישה של הצרכן למוצרי הצריכה מחייבת ארגונים ליצור דרכים רבות להגיע אליו לפיכך אחת המגמות המתרחבות היא מגמת הסיגמנטציה של שרשרת האספקה, קרי – לא עוד מדיניות אחת ואחידה לכל המוצרים, נקודות ההפצה, נקודות הצריכה והצרכנים כי אם מגוון רחב של גישות. חברות המפעילות יותר ממודל אחד משיגות תוצאות עסקיות עדיפות על אלו שעדיין משתמשות במודל אחיד.
  • 51% ממשתתפי סקר PwC ו- 75% ממשתפי סקר SCM ציינו כי הם משתדלים ליצור יכולות לשרשרת האספקה שלהם אשר תבדלנה אותם מן המתחרים. סקר PwC מציין שהמאמץ לבדל מתמקד ביכולות בתחומים הבאים: ביצועי אספקה מיטביים, צמצום עלויות, מקסימום גמישות כמותית והיענות לביקוש, מיזעור סיכונים, ניהול המורכבות, קיימות, אופטימיזציית מיסוי ויעילות.
• מיקור חוץ
  • נראית מגמה של המתקדות ביכולות אסטרטגיות, גלובליות של שרשרת האפסקה והעברת פעילויות אחרות לקבלני משנה (כגון: אחסון, תובלה, ייצור, רכש תפעולי, ניהול הזמנות לקוח ועוד).
• טכנולוגיה
  • רוב החברות המובילות משתמשות כיום במגוון רחב של פתרונות טכנולוגיים מתקדמים ומתכננות להמשיך ולהרחיב את הכלים בשנים הקרובות. כלים אלו משמשים ליצירת נראות לאורך ורוחב רשת ההפצה, להבטיח זמינות ואחידות מידע למקבלי ההחלטות בכל הארגונים המשתתפים בשרשת האספקה ולאוטומציה של חלק מהפעולות הקשורות לניהול מלאי, יצירת הזמנות, השקת מוצרים חדשים, חידוש מלאים ועוד.
  • יצירת נראות ושקיפות יחד עם יכולות ניתוח נתונים משפרת באופן משמעותי את תפקוד שרשרת האספקה, חוסכת בעלויות ומעלה את הרווחיות תוך הגדלת הפער מהחברות המאחרות ליצור יכולות אלו. סקר CSC מצא כי עדיין לרוב החברות שכבר נוקטות פעולה בתחום זה יש יותר כלים ישימים לחלק הביקוש של שרשרת האספקה ופחות לחלק האספקה.
  • היצף הנתונים והמידע יוצר תמימות דעים כי היכולת האנלטית של ארגונים לטפל בהררי הנתונים בכדי ליצור מידע רלבנטי למקבלי ההחלטות כבר הפך לאקוטי וימשיך להיות כך בשנים הבאות (73% ממשתתפי סקר בלומברג ומסקנה חד משמעית של סקר CSC)
• תפעול
  • תפעול יעיל כלכלית, תחרותי, מהיר, גמיש (מתאים עצמו לתנודתיות גבוהה בביקושים) ומספק שביעות רצון גבוהה ללקוח מוסכם כיעד מרכזי המחייב שיפור מתמיד.
  • יכולות אלו מושגות על ידי מספר יוזמות: שיתוף (Collaboration) החל ממידע וכלה באמצעים ומשאבים, החזקת קיבולת עודפת, חידוש מלאי על בסיס צריכה, מודלים חדשים לתכנון מכירות וייצור, מודלים לניצול מידע מנקודות המכירה ועוד.
• ניהול סיכונים וטאלנט (Talent)
  • יותר מ – 80% מהחברות המיוצגות בסקר SCM דיווחו על כך שנפגעו מהפרעות אספקה במהלך השנתיים האחרונות. כ – 50% סבלו מהפסדים כתוצאה מכך ויותר משליש דיווחו על פגיעה ברווחיות ואיבוד לקוחות.
  • ניהול הסיכונים אלו גורר התייחסות מחודשת לתחום ושורה של תהליכים מותאמים למיזעור הנזק והימנעות ממנו. בין היתר: פחות קשרים ארוכי טווח עם ספקים, העלאת תדירות ואיכות התקשורת עם ספקים, שימוש בכלים סדורים של ניהול סיכונים, יצירת מקורות גיבוי לספקים ורכישה ממספר מקורות.
  • העלייה במורכבות שרשרת האספקה יחד עם העלייה בהכרח שלה להתמודד עם האתגרים שצוינו מחייבת כי המשאבים העוסקים בכך בארגון חייבים להיות בעלי ידע, יכולות ומיומנויות מתאימות וארגונים נוקטים במהלכים משמעותיים להבטיח כמידה בתנאי זה.
• קיימות ומדיה חברתית
  • מגמת הקיימות נתפסת לרוב, עדיין כמגמה לחיזוק הקשר עם הצרכן ורוב החברות המשתתפות מדווחות על כוונה להמשיך ולהשקיע תשומת לב וכספים בתחום הקיימות.
  • חברות משקיעות מאמצים להבטיח כי ספקיהן עונים גם הם על דרישות הקיימות ובשנת 2012 הייתה עלייה במגמה של ענישת ספקים שלא עמדו בדרישות עד כדי הפסקת התקשרות, אך נראה כי מתגברת המגמה של יצירת תמריצים חיוביים במקום.
  • הרשתות החברתיות משחקות תפקיד משני עדיין בשיקולי החברות, אך המגמה המסתמנת היא של עלייה בחשיבות המיוחסת להן ובשילוב גישות להתמודדות עם סיכוני הרשתות החברתיות מחד וניצול האפשרויות אשר נפתחות באמצעותן מאידך.

לסיכום, מתוך דיאלוג עם אלפי מנהלים במאות ארגונים ברחבי העולם המייצגים שווקים שונים, תעשיות רבות ומציאות עסקית מגוונת מסתמנת מגמה ברורה – שרשרת האספקה הופכת להיות יותר ויותר הכלי המרכזי של ארגונים להבטחת הישרדותם, לשיפור כושר תחרותם ולהשגת צמיחה. תובנה זו מחייבת ארגונים לבחון מחדש את גישתם לתחום ולאמץ מספר עקרונות יסוד: ארגון שרשרת האספקה כיחידה ארגונית חיונית הכפופה למנכ"ל ומיקוד שרשרת האספקה בהבטחת שביעות רצון מקסימלית של הצרכן באופן תחרותי ויעיל כלכלית.

הדרכים מרכזיות באמצעותן יכול ארגון שרשרת האספקה לספק את הייעוד הזה כוללות: התאמת אסטרטגיית שרשרת האספקה לזו של הארגון, אימוץ גישות מתקדמות ליצירת גמישות ה הולכת וגדלה, יעילות ומהירות תפעולית, שימוש בשרשרת האספקה ליצירת בידול תחרותי, שימוש בטכנולוגיה ושיתוף ליצירת נראות ושקיפות בתפעול שרשרת האספקה ויצירת יכולות אנלטיות לשימוש בהר המידע לשיפור וסנכרון תהליכי קבלת ההחלטות.

הכל מצביע על דרך שרק מתחילה, שתמשיך להתפתח ולהתעצב ואשר תשנה באופן די משמעותי את דרכי הפעולה של ארגונים.

מגמות ושינויים בעולם ניהול שרשראות אספקה

נכתב על ידי: יובל ברק, שותף בתפן ומנהל תחום הייעוץ העסקי והאסטרטגי בתחום שרשרת האספקה עם 15 שנות ניסיון, ואביבה גת, יועצת בתפן

בשנים האחרונות ציפיות הצרכנים נעשות גבוהות יותר ויותר. אם בעבר הצרכן היה מרוצה ממשלוח חבילה בדואר תוך שבוע, היום כל משלוח שמגיע לאחר כיומיים משמעותו כי הצרכן ישכח שהזמין את המוצר ויתכן כי יעדיף לא לקבלו כלל מאשר להמתין. לכן, על החברות, הקמעונאים והספקים מצופה להמציא דרכים יצירתיות כדי לעמוד בדרישות הצרכן. לדוגמה, לאחרונה הודיעה Amazon כי תרחיב את פעילות שירות משלוח תוך יום אחד באפליקציית Prime Now, וחברת Ebay תחל פיילוט בארצות הברית לשירות משלוחים ביום אחד (בשנת 2015 Ebay ביטלה את הפיילוט משום שלא עמדה ברמות השירות שקבעה לעצמה).

כמובן שמצד הצרכן שירות של משלוח ביום אחד הינו מצוין ונוח אך הוא אינו רואה ומבין את מורכבות התכנון ואת המשאבים המושקעים בניהול שרשרת האספקה לביצוע משימה קשה זו. למשל, משלוח ביום אחד מחייב את החברות להחזיק מלאי רב בהישג יד ובקרבה יחסית ללקוחות עצמם וכן לדאוג לשיפור תהליכי האריזה והמשלוח כך שיעמדו בציפיות הלקוח. עם דרישות אלו עולים האתגרים בניהול אחסון המלאי, ומאלצים את החברות למצוא את האיזון בין אחזקת מלאי מינימלי הדרוש להגן מפני חוסרים לבין תוקף חיי המוצרים ורלוונטיות המוצרים לדרישות השוק.

קביעת רמות המלאי הנכונות היא לא משימה קלה. על פי סקר שביצעה חברת TEFEN בשיתוף עם האיגוד הישראלי לניהול שרשרת האספקה, נמצא כי Planning וחיזוי הביקוש הם האתגרים הגדולים ביותר בניהול שרשראות אספקה; אתגרים אלה גדלים ככל שמשתנים דפוסי התנהגות הצרכנים.

מערכת היחסים של הצרכנים עם הקמעונאים כבר לא כפי שהייתה בעבר. היום יש לצרכן כוח רב יותר מבעבר, ומשום כך על הקמעונאים להתאים עצמם כל הזמן להעדפותיו. המגמות המשפיעות ביותר על התנהגות הצרכנים הן:
1. שינוי חווית הלקוח
2. גידול השימוש ב-Ecommerce (מסחר אלקטרוני)
3. צפיפות במרכזים עירוניים

שינוי חווית הלקוח

חווית הקניה היום היא לא הליכה לחנות, חיפוש אחר מוצרים ורכישתם. היום, הקניה יכולה להתבצע מהבית, מהעבודה ומכל מקום דרך הטלפון החכם. מספר רב של חנויות מאפשרות ללקוח לבצע את הרכישה באופן מקוון ולאסוף את המוצרים מהחנות. למשל, Macy's, חנות כלבו אמריקאית, מאפשרת ללקוח לאסוף את המוצרים תוך ארבע שעות בלבד מרגע הרכישה, ולרוב המוצרים מוכנים לאיסוף תוך שעתיים בלבד.

חברת Follett, אשר מתפעלת חנויות במעל 1,200 קמפוסים ברחבי ארצות הברית, מציינת כי ב-56% מהרכישות המתבצעות online הלקוח אוסף את המוצרים ישירות מהחנות. במצבים כאלה מדובר ברמת שירות גבוהה, ועל כן יש לנהל את המלאי בצורה הדוקה ומדוייקת ככל הניתן על מנת להימנע מחוסרים ואיחורים. חברות צריכות לנהל את המלאי בזמן אמת ולנצל את משאביהן, על מנת לקבוע רמות למלאי בטחון בשטח אחסון מינימלי, תוך עמידה בדרישות הצרכנים.

ייתכן כי בעתיד מגמת שינוי חווית הלקוח תעלה אתגרים נוספים; ייתכן והצרכן ידרוש משלוח מיידי בלי להגיע לחנות כלל. קמעונאים ידרשו למצוא פתרונות יצירתיים על מנת לעמוד בדרישות המשתנות של הלקוחות, כך שיתאפשר להם לספק את המוצר באופן מיידי ולכל מקום בו הלקוח נמצא; בין אם זה בביתו, בבית קפה או בספריה. Amazon כבר החלה בפיתוח פתרון יצירתי לבעיה זו עם השירות Amazon Prime Air. בעתיד, שירות זה יאפשר לשלוח חבילות שמשקלן אינו עולה על 2.5 ק"ג באמצעות רחפנים, תוך 30 דקות. Amazon עוד לא פירסמה אם ומתי שירות זה יהיה זמין לקהל לקוחותיה, אך כעת היא מבצעת נסיונות הרצה בקנדה, בריטניה והולנד (בארצות הברית החברה לא קיבלה את האישורים הנדרשים על מנת להריץ את הניסוי). בעתיד, הסתגלות למגמה זו תדרוש מחברות רבות למצוא פתרונות חדשניים ויצירתיים על מנת לספק ללקוחות חווית קניה חדשה ומרגשת.

גידול השימוש ב-ECOMMERCE

מעבר לדרישות הצרכנים המשתנות מיום ליום, ישנה התקרבות קשרים בין העולם הפיזי לעולם הוירטואלי. דבר זה הופך חלק מהמעברים בשרשרת האספקה להיות פחות רלוונטים משהיו בעבר. למשל, בשנת 2015 רכישות מקוונות היוו יותר ממחצית הגידול במכירות הקמעונאיות, על פי מידע מהלשכה למסחר בארצות הברית. באותה שנה הרכישות המקוונות הסתכמו ב-341.7 מיליארד דולר – זוהי עלייה של 14% מהשנה שקדמה לה. סך הרכישות הקמעונאיות בארצות הברית גדלו רק ב-1.4% ורוב הגידול הגיע מהאינטרנט. בשנת 2015 כ-1.5 מיליארד אנשים קנו מוצר כלשהו באינטרנט, ומספר זה צפוי להמשיך לגדול.

מכירה ישירה ללקוח באינטרנט מצמצמת מעברים בשרשרת האספקה של החברה. שרשרת האספקה יכולה להגיע ישירות מהמחסן אל הלקוח, ללא צורך במעבר בדרכים המסורתית – כלומר דרך מרכזי הפצה שונים וקמעונאים. שינוי שרשרת האספקה הקלאסית והורדת התלות בחנויות הקמעונאות משמעותם שינוי ריכוז המכירות של החברות: במקום להתמקד בסוחרים עליהן להתמקד בלקוחות ובצרכנים.

בנוסף, על החברות יהיה לשנות את תהליכי ההפצה והלוגיסטיקה שלהן. ערוצי הפצה צריכים להגיע אל צרכן הקצה במקום אל הקמעונאים. מספר רב של קמעונאים מאפשרים ללקוח לבצע את הרכישה באופן מקוון ולאסוף את המוצרים מהחנות. כך למשל, Macy's האמריקאית מאפשרת ללקוח לאסוף את המוצרים תוך ארבע שעות בלבד מרגע ההזמנה, ולרוב ההזמנה מוכנה לאיסוף תוך שעתיים בלבד.

צפיפות במרכזים עירוניים

כיום 54% מאוכלוסיית העולם מתגוררת בערים; מגמה זו צפויה לגדול ב-66% עד לשנת 2050, על פי מחקר שנעשה על מגמות האורבניזיציה בעולם, במחלקת האוכלוסיה, המשרד לנושאים חברתיים וכלכליים של האו"ם. בנוסף, כיום ישנן יותר "מגה ערים" מבעבר. האו"ם מגדיר "מגה עיר" כמרכז עירוני המונה לפחות 10 מיליון אנשים. בשנת 1950 היו עשר מגה ערים בעולם, וכיום ישנן 28 מגה ערים: 16 מהן ממוקמות באסיה, ארבע באמריקה הלטינית, שלוש באפריקה, שלוש באירופה ושתיים בצפון אמריקה. עד 2030 יהיו 41 מגה ערים, לפי תחזיות של האו"ם.

הנדל"ן במרכזי הערים כמובן יקר יותר, לכן חנויות בערים גדולות הן קטנות ולרוב אין להן איזור אחסון מעבר למדפים שאותם הצרכנים רואים. משמעות הדבר היא שהמוצרים צריכים להיות מסופקים לחנויות כשהם כבר מוכנים לתצוגה על המדף, ונהגי המשלוחים חייבים לחדש את המלאי לעיתים תכופות.

דרישות הצרכנים בסביבה העירונית גבוהות ומסתמכות בעיקר על נוחות הצרכן. לחלק רב מן האוכלוסיה אין כלי רכב, ולכן החלטות לגבי רכישה מתקבלות על פי קירבת החנויות לבתיהם של הצרכנים. החנויות הקטנות וההתמקדות בנוחיות הצרכן מכריחות את הקמעונאים לעבוד עם שרשרת אספקה גמישה ובזמני תגובה קצרים יותר לחידוש המלאי. רמות מלאי נמוכות עלולות לגרום לכך שקמעונאים יזדקקו למשלוחים קטנים של סחורה לעיתים תכופות יותר, אפילו יותר מפעם ביום. ציי משלוחים יאלצו לבצע התאמות כדי לנווט בערים ולשאת מלאי שמוכן לתצוגה במדף. ניהול מלאי החנות חייב להיות חכם יותר כדי לקבוע את התזמון המדויק ביותר להזמנה ואת מגוון המוצרים בכל הזמנה, כדי להבטיח את הכמות המדויקת ביותר שנדרשת בכדי למלא את המדפים; אם לא, הן עלולות להסתכן בהפסד כספי עקב מדפים ריקים או עודף מוצרים, שיגרום לצפיפות בחלל החנות.

האבולוציה של שרשרת האספקה

כדי לעמוד באתגרים בעולם יזדקקו החברות להסתגל ולהתאים את שרשראות האספקה שלהן כדי לשמור על רווחיות בעולם מסובך יותר. איך שרשרת האספקה תשתנה בעשר השנים הקרובות?

ערוצי הפצה ישירים
כפי שפורט לעיל, ערוצי הפצה יהפכו לישירים יותר. כלומר, חנויות יאלצו להציע שירותי משלוח באותו היום, וכן להציע יכולת לבצע קניה בצורה מקוונת ולאסוף את המוצר בחנות. בנוסף, חנויות יאלצו לאפשר רכישה ישירה ללא חנות ולדלג על שלבים בשרשרת האספקה.

אחת מהרשתות הקמעונאיות שהצליחה לנהל בצורה מרשימה את ערוצי ההפצה הישירים שלה היא Tesco, מרשתות הקמעונאיות הגדולות בעולם הממוקמת באנגליה. לחברה שישה מרכזי הפצה שונים שממוקמים בשכונות שונות מסביב ללונדון. הלקוחות יכולים להזמין באופן מקוון ולבחור פרק זמן שבו המצרכים יסופקו להם אפילו באותו היום. בנוסף, Tesco מציעה שירות שנקרא click + collect, כלומר הלקוחות יכולים לרכוש באינטרנט ולאסוף את ההזמנה, מוכנה וארוזה בזמן שנוח להם באחת מ-300 החנויות של Tesco ברחבי לונדון. Tesco הצליחה לשלוט במקצועיות בערוצי ההפצה שלה בגלל מרכזי ההפצה שלה, שאינם פתוחים לקהל הרחב וממוקמים באזורים צפיפות ונפרדים מהחנויות שלה. בנוסף, ל-Tesco יש יכולת גבוהה בניהול מלאי, תכנון ביקוש וזמן תגובה מהיר. Tesco מעריכה שהמכירות המקוונות יכפילו את עצמן בחמש שנים הקרובות.

חברה נוספת שקיצרה את שרשרת האספקה שלה היא Cardinal Health, חברה המשתייכת ל-Fortune 500 (500 החברות הגדולות בעולם) המפיצה ציוד רפואי ותרופות. ביטוח רפואי בארצות הברית הוא מצרך יקר וחלק מהמטופלים מעדיפים לעיתים לקבל טיפול מחוץ למוסדות ביטוח הבריאות הרגילים. לדוגמה, מטופלים רבים עם מחלות כרוניות נדרשים לבקר בבתי חולים לעיתים כדי לקבל טיפול, אפילו כשהטיפול אינו פולשני וקל לביצוע. Cardinal Health ניצלה את ההזדמנות לעבוד ישירות עם מטופלים אלו כדי לתת להם את האפשרות לטפל בעצמם, וכך לבטל את הצורך בבזבוז זמן וכסף בבתי חולים. באופן כזה שני שלבים הופכים למיותרים בשרשרת האספקה שלה: הפצה ובתי חולים/בתי מרקחת.

אסטרטגיה זו גם איפשרה לחברה להיכנס לסגמנט חדש של לקוחות. החברה רכשה מפיץ בשם Assuramed, חברה להפצה ישירה, המתמחה בחולים מבוגרים וחולים במחלות כרוניות. בנוסף Cardinal Health פנתה לבתי מרקחת המעוניינים לצמוח בסגמנט זה כדי שתוכל להציע ללקוחות פרוטפוליו מוצרים שלם ורחב ככל האפשר. בשיטה הזו החברה חוסכת למטופלים סכום המוערך בכ-200 מיליארד דולר בשנה, או 8% מעלות הביטוח הרפואי בארצות הברית.

שקיפות

עוד מגמה שנצפית היום היא הציפייה לשקיפות מלאה מצד הקמעונאים. הצרכנים כיום מצפים לשקיפות, מהאופן שבו שהמוצרים נעשים ועד לאופן האספקה. עם ההתקדמות בטכנולוגיה כגון IOT (האינטרנט של הדברים) וה-Big Data, חברות מסוגלות להשיג נקודת מבט מלאה על שרשרת האספקה שלהן ולבצע החלטות דינמיות ואופטימיזציה של המשאבים שלהן. עד 2020 מצופה שיותר מ-50 מיליארד חפצים יהיו מחוברים לאינטרנט, כשרק 17% מהחפצים הללו יהיו סמארטפונים ומחשבים. חיבור עצמים נוספים עם חיישנים ותוכנה מאפשרים יותר תקשורת, ויותר מעקב ואנליזה אוטומטית של מידע בזמן אמת.

שתי חברות דומיננטיות בתחום האינטרנט של הדברים הם DHL ו-Cisco, שעבדו יחד כדי ליצור דו"ח על האופן שבו IOT משפיע על הפעילות בחברות. הדו"ח מעריך ש-IOT ייצר יותר מ-8 טריליון דולר בערך בסיכון או רווחים פוטנציאלים לא ממומשים במהלך עשר השנים הקרובות. מתוך זה 1.9 טריליון דולר צפויים להגיע משרשרת אספקה ולוגיסטיקה. הדו"ח מציין כי רווחים מהתייעלות הנהלה ונצילות נכסים מיטבית הן חלק מההטבות הגדולות ביותר של IOT. לדוגמה, חיישנים על גבי משאיות משלוחים יכולים לעזור למנהלי לוגיסטיקה לדעת בזמן אמת היכן המלאי שלהם נמצא ולתכנן בהתאם, או חיישנים על מכונות במפעל ייצור יכולים לעדכן באופן רציף מנהלים לגבי ייצור ולעזור להם לראות בעיות כמעט באופן מיידי.

יתרונות נוספים שנובעים משימוש ב-IOT:
• ניהול מלאי: ספירת מלאי מדוייקת בכל שלבי שרשרת האספקה – מגן מפני מוצרים אבודים ומייתר את הצורך בספירות מלאי ידנית
• הוכחת משלוח: ספקים יכולים לקבל עידכון מיידי של הוכחת מסירה בפלטפורמה ייחודית משלהם
• מניעת שגיאות: במידה ותתבצע העמסה לא נכונה של משלוח, תהיה הודעה מיידית המתריעה על כך
• ייצור משופר: תקשורת M2M (מכונה למכונה) כדי לאזן עודף או מחסור בקיבולת
• הפצה: היכולת לנטר בזמן אמת, להימנע מאיזורים צפופים או עומסי תנועה
• תחזוקה: הודעה מוקדמת על תחזוקה צפויה או נזק

שיתופיות (COLLABORATION)

בעתיד, חברות יהיו חייבות לעבוד יחד כדי לייעל את שרשראות האספקה שלהן. כך חברות יוכלו לחסוך כסף וזמן במידה וישתפו פעולה אחת עם השניה, בין אם בחלוקת שטח במחסן או משאית ובין במערכת משלוחים. שיתוף פעולה לדוגמה התרחש בעיריית ברלין. עיריית ברלין הקימה מיזם המאגד תחתיו מספר חברות שילוח בולטות, במטרה ליצור שיתופיות בהפצה תוך עירונית. המיזם הנקרא BentoBox כולל מרכז לוגיסטי מודולרי, שממנו משלוחים וסחורה יוצאים מסודרים לפי היעד הסופי שלהם. מובילים שונים עובדים יחד כדי לארגן את החבילות, ולאחר מכן לספק אותם בתוך העיר על גבי אופניים חשמליים שיכולים לשאת עד 250 ק"ג.
יותר מ-140 חברות שילוח משתתפות בתוכנית BentoBox בברלין, ומוערך כי 85% מכלל החבילות בעיר ניתנות לאספקה על גבי אופניים. התוכנית גם נבחנת בליון, צרפת וטורינו, איטליה.

Flexe היא פלטפורמה נוספת שעוזרת בשיתוף פעולה. מטרתה היא לאפשר לחברות להשכיר שטח פנוי במחסן שלהן לחברות שזקוקות לשטח אחסון. Flexe מתרכזת בפתרונות קצרי טווח, ולכן אם צרכי החברה משתנים לפי עונות החברה יכולה להשכיר את השטח הפנוי שנוצר לה בחודשים החלשים של השנה.
Walmart, החברה הקמעונאית השניה בגודלה בעולם, בדומה לחברות אחרות ביצעה שיתוף פעולה, אך הפעם עשתה זאת עם לקוחותיה ולא עם קמעונאים אחרים. בשנת 2013 Walmart יצאה בהצהרה כי תרכז את משלוחיה על ידי הענקת הנחות ללקוחות שנמצאים בחנות, ויסכימו לקחת חבילות ללקוחות אחרים שגרים לידם וביצעו רכישה באינטרנט.

גמישות וזריזות

טרנד היכולת לשנות תוכניות ולהגיב במהירות הופכת לחשובה יותר מיום ליום, וחברות שיתמידו בדרכיהן הישנות יתקשו לשמור על רווחיהן. טרנד זה בולט בעולם האופנה. חברות אופנה מסורתיות, כולל מותגים מובילים בעולם, חוות תחלופה כל 6-12 חודשים. הבגדים מעוצבים במיקום החברה ויתכן כי יעברו חודשיים עד לייצורן של דוגמאות ראשונות. כשהדוגמאות מאושרות הייצור מתחיל במיקום אחר במזרח הרחוק, משם הפריטים נשלחים למרכזי הפצה ולאחר מכן לחנויות. כל התהליך, משלב התכנון ועד הגעה לחנויות, יכול לקחת בין 6-12 חודשים. עד שהבגדים יגיעו לחנויות ייתכן שאופנה מסויימת כבר תתחלף; יתכן אף שמעצבים מסויימים חזו את האופנה הלא נכונה. אך לתהליך הפיתוח הארוך אין פתרון מהיר. הבעיה באה לידי ביטוי במכירות: בחנויות, רק 60% מהסחורה נמכרת בעונה, ושאר ה-40% נמכרים במכירת סוף עונה כדי לפנות מקום לדגמים של העונה הבאה.

הבעיה העיקרית במודל זה היא שאופנה יכולה להשתנות בזמן שלוקח לעצב ולייצר את הפריטים. אם טרנד חדש צץ, ישנו סיכוי שחברות לא יצליחו להסתגל לשינוי ולייצר בגדים שיאפשרו להן לנצל את הטרנד לפני שהוא חולף.

דווקא המותגים הזולים יותר הצליחו לפצח את השיטה, להיות גמישים יותר ולמכור יותר מוצרים למרות התנודתיות הרבה בטרנדים. Zara, רשת חנויות אופנה ספרדית, ידועה בהיותה המנהיגה של "האופנה המהירה". החברה יכולה לספק מוצרים החל משלב העיצוב ועד הגעה למדפי החנות תוך 6-8 שבועות בלבד, לעומת 6-12 חודשים בחברות האופנה המסורתיות. הן מחלקת העיצוב והן הייצור של חברת Zara נמצאים ליד המטה הראשי שלה בספרד, והחברה מספקת מוצרים חדשים לחנויות כל 14 ימים. עם יותר מ-200 מעצבים שעובדים ברציפות באיתור טרנדים חדשים, ומפעלים שמסוגלים להתאים את עצמם בזריזות לייצר מוצרים חדשים, Zara יכולה לייצר דוגמאות לדגמים חדשים תוך שבועיים בלבד. עם הקיבולת הגדולה שלה והקירבה של המפעלים לחנויות, זארה יכולה להפחית את זמן הייצור באופן ניכר. המוצרים בחנויות Zara נמצאים על המדפים בממוצע מספר ימים בודדים ועד מספר שבועות לפני שהם נמכרים, בניגוד לחנויות יוקרה שבהן מוצרים יכולים להימצא על המדפים לאורך חודשים. בשל התחלופה המהירה רק 20% ממוצרי Zara נמכרים בהנחה, כחצי מכמות המוצרים שבתי אופנה מסורתיים נאלצים למכור בהנחה. אסטרטגיה זו הפכה את Zara לאחת מחברות האופנה הרווחיות ביותר עם רווח גולמי שנתי של כמעט 60%.

חברה נוספת שהתמקצעה בזריזות וגמישות היא Eli Lilly, חברת תרופות אמריקאית שפיתחה מערכת ניהול שרשרת אספקה רזה (Lean) המסתמכת על ארבעה עקרונות:
• Aggregate Forecasts – תכנון ייצור לטווח בינוני בהסתמך על תחזיות ביקוש מצרפי וקיבולת ייצור קיימת
• מלאי מנוהל ע"י ספק (VMI) מערכת ניהול משיכה – הספק מנהל את המלאי בשביל הלקוחות ועובד בדחיפה (PUSH)
• אסטרטגיית עיכוב – עיכוב הייצור ככל שניתן
• תכנון הייצור ולוחות זמנים – גמישות בשינוי תוכנית הייצור בהתבסס על מלאי, ביקוש ומשתנים אחרים

עקורנות אלו איפשרו ל-Eli Lilly להפחית lead times-cycle times ובנוסף להפחית את המלאי בשלבים שונים בשרשרת האספקה.

לסיכום, מטרת ניהול שרשרת אספקה היא לעמוד בדרישות הלקוח בדרך שתהיה רווחית וברת קיימא. ככל שהדרישות משתנות, כך גם שרשראות האספקה.

"זה לא למען שיפור דיוק התחזית וצמצום אי הוודאות בעתיד, אלא לשם ביטול הצורך בוודאות" – רונלד ו. בוהל, Senior Director of supply chain בחברת Eli Lilly.

 

חיידקים, רגולציה ופסי ייצור – מקרי הסלמונלה בתעשיית המזון

בחודשים האחרונים הסלמונלה מככבת בחדשות יצרניות המזון בישראל, והעלתה לסדר היום את החשיבות הקריטית של תחום האיכות. משרד הבריאות אמון על מתן אישורי ייצור ושיווק של מוצרי מזון בישראל. האישורים מבוססים על תקני אבטחת איכות בין-לאומיים מחמירים, ותהליכי בקרת איכות סדורים וקפדניים. החברות השונות משקיעות משאבים במשך שנים רבות כדי למנוע משברים; אך אירועי הסלמונלה האחרונים מצביעים בוודאות על אתגרים משמעותיים בניהול האיכות בחברות ובאכיפה של הרגולטור. השאלה שצריכה להישאל היא, כיצד אפשר לקחת קדימה את תהליך אבטחת האיכות, ולהגיע ממצב של "כיבוי שריפות" ופעולות מתקנות – למצב שבו תהליך של פעולה מונעת (Preventive Action) קיים ומוטמע מספיק כדי למנוע את הישנות הבעיה בעתיד?

טיב הטמעת ה-CAPA (ראשי תיבות של Corrective Action, Preventive Action) והאפקטיביות של הטמעה זו היא אחת הבעיות המהותיות בעולם אבטחת האיכות, ובמיוחד בתחום הבריאות. משרד הבריאות בארץ וה-FDA (מנהל המזון והתרופות האמריקאי) אמונים על הגנת הצרכן בתחום המזון והתרופות; לכן ניתן להקביל את המתרחש בתעשיית המזון לעולם חברות התרופות, שהוא דומה לו ואף מחמיר ממנו. עולם התרופות ידוע בחוקיו הנוקשים, שכן שיווק תרופות שאינן עומדות בסטנדרטים מחמירים יכול להוביל לפגיעה ממשית בבני אדם.

מסקר שנעשה בקרב 131 חברות תרופות שונות בארה"ב עולה, כי טיב הטמעת ה-CAPA היא אחת הבעיות המרכזיות בתחום אבטחת האיכות. בתוך כך 74.1% מהחברות העידו, כי הבעיה העיקרית בתחום זה היא בניתוח וזיהוי שורש הבעיה (Root Cause Analysis). למעשה, זהו התהליך שצורך את המשאבים הגדולים במסגרת ה-CAPA:

Figure 1: Pharmaceutical Manufacturing: Pharmaceutical Quality & Compliance Management Survey

* האחוזים בתרשים מתייחסים לאחוז החברות, שהצביעו על בעיה כלשהי. לדוגמה, 74.1% מהחברות הצביעו על בעיה ב-Root Cause Analysis.

בנוסף, תהליכי אבטחת האיכות המתבצעים בחברות הופכים למורכבים יותר ויותר, הדרישות מגופי הבקרה הפנימיים בתחום ה-compliance מתרבות – ועלויות האיכות עולות בהתאם. כך, כמות הדרישות מגופי הבקרה הפנימיים בתחום ה-compliance הכפילה את עצמה מאז שנת 2000, ומספר מכתבי האזהרה ששלחה ה-FDA לחברות פרמצבטיות עלה פי שניים בעשור האחרון. בהתאמה, בהיבט הכלכלי, עלות הפעולות המתקנות שהמפעלים ביצעו בעקבות מכתבי האזהרה צמחה פי עשר בשנים האחרונות, דבר המעמיד את החברות בפני דילמה כלכלית. ד"ר אביגדור זוננשיין, עמית מחקר בכיר במרכז למצוינות תעשייתית, מוסד שמואל נאמן בטכניון, כותב, כי בימי ממשלת רבין השנייה הונהגה בישראל תוכנית לאומית לקידום איכות ומצוינות. במסגרת התוכנית נערך מחקר שבדק את עלויות האיכות במשק הישראלי; נמצא בו כי 25% מהתל"ג במשק מבוזבז על אי-איכות. כלומר, ישנה השקעה רבה בתיקון תקלות והשקעה בבדיקות – במקום במניעת כשלים ובבקרת תהליכים בטרם המוצר יצא אל השוק, או לפני שחומרי הגלם החלו בכניסה אל תהליך הייצור עצמו. זהו מקור עצום של משאבים, שיכולים היו להירתם לתיקון תקלות והשקעה בבדיקות לאיתורן, וכך לתרום לצמצום העלויות ולשיפור הרווחיות של הארגון והפריון במשק. אירועי איכות יכולים אף להיגרם מתהליכים מורכבים ומאי פישוט בתחומי המפעל; ככלל, ככל שהתהליכים בתחומי המפעל מורכבים (complex) יותר, הסיכוי לבעיות בתחום האיכות גדל. השימוש בכלי ה-CAPA מסייע לנהל את פישוט התהליכים בארגון, לזהות את הבעיות המתעוררות במהלך התהליך ולפתור אותן. ברמה הפרקטית ישנה רשימה של מספר צעדים רלוונטיים שנועדו לטפל במורכבות, וכך למנוע עלויות נוספות. פעולות אלו יכולות לכלול צמצום ופישוט של מספר המק"טים, פישוט פורטפוליו של מוצרים, ועוד; זאת כדי להפחית את הסיכון שב-non-compliance, כלומר באי-היענות לדרישות מגופי הבקרה, ולהפחתת הכשלים ב-CAPA. לדוגמה:

1. ניתוח סיכונים: איסוף מידע על המורכבות בארגון, תוך שימוש במנגנוני פיקוח האיכות, במנגנוני שרשרת האספקה ועוד

2. פיתוח תוכנית פעולה לפישוט הפורטפוליו: צמצום מספר המק"טים, שינוי תהליכי עבודה, ועוד

3. כימות עלות המורכבות: הכרה בחשיבות העסקית של שינוי, לאחר זיהוי יתרונות העלות והרווח בהפחתת המורכבות

4. עבודה צוותית בארגון: קישור בין שרשרת האספקה, הייצור והרכש עם רגולציות המחקר והפיתוח (R&D) ועם השיווק והמכירות – כדי ליצור איזון נכון ביניהם

5. איתור המורכבות וניהולה באופן שוטף לכדי פישוט: יש לוודא שמנגנוני הפיקוח הבסיסיים בארגון מאתרים את המורכבות בו, באופן רוחבי, כדי לבקר ולנטר את המורכבות לכדי פישוטה וטיוב התהליכים

מרכיבי רשימה זו אינם מתאימים בהכרח לכל חברה, אך עקרונותיה נכונים. ואולם, רוחבו של נושא ה-CAPA מחייב התמקדות. אם ניקח את ממצאי הסקר שצויין לעיל ונפעל לפיהם, הרי שההתמקדות בתחום ה-CAPA תיצור את האפקט הגדול ביותר שישפיע על הארגון בתחום האיכות.

כאמור,CAPA מתחלק במהותו לשני תחומים מרכזיים:

– Corrective Actions: בתחום זה, חברות יכולות וצריכות לעשות שימוש בכלים ומתודולוגיות סדורות של ניהול פרוייקטים. המטרה היא להבטיח שכל בעיה שמתגלית מטופלת בזמן ובאופן הנדרש, עד לסגירתה; וכן, שכלל הפעולות הפתוחות לטיפול מנוהלות, ולא "נופלות בין הכיסאות".

– Preventive Actions: מתודולוגיית Six Sigma היא אחת המתודות המקובלות בתחום, ונועדה לשם צמצום השוֹנוּת בתהליכים ולשם פתרון בעיות. ברוב הפעמים ישנו שימוש ב-Six Sigma ובחמשת השלבים של ה-DMAIC; כלי הטיובDMAIC הוא הכלי המרכזי שנמצא בשימוש פרויקט ה-Six Sigma. בתרשים הבא ניתן לראות את השימוש ב-DMAIC, ואת חמשת שלביו העיקריים:

Figure 2: Using DMAIC while employing Six Sigma Methodology

לסיכום, מפעלים וחברות רבים בהחלט משקיעים במהלך השנים משאבים הנוגעים לאיכות ולאבטחתה. אך מעבר למשברים שעלו בנושא לאחרונה, תחום האיכות דורש תפעול ותחזוקה תמידיים: עלותו של אירוע איכות היא עצומה, ועלולה לכלול השמדה של תוצרי קו ייצור, עצירת הייצור במפעל, איבוד מכירות למתחרים, איבוד נתחי שוק, ועוד. לכן, התוויית איכות בתוך המפעל היא מרכזית וחשובה, וכרוכה בתרבות ארגונית של מצוינות באיכות, תוכניות עבודה הנוגעות לאיכות, תהליכי איכות ובקרה שוטפים, פישוט תמידי של תהליכים, ופעולות ותהליכים נוספים שיש לבצעם באופן שוטף. כך, האירועים האחרונים צריכים לשמש תמרור אזהרה הן לחברות המזון, לכך שעליהן לנטר ביתר שאת את תהליכי אבטחת האיכות בארגון; ובמידה מסוימת הן למשרד הבריאות עצמו, שעליו לבחון האם יש בידו את האמצעים הדרושים להבטיח את קיום הדרישות אותן הוא מתווה.

שיפור ביצועים והורדת עלויות של 4% מהמחזור בחברה שמספקת שרותים למגזר היצרני

רקע והאתגר של הפרויקט

חברה מובילה בתחום השירות בתהליך למפעלים יצרניים בישראל, המיישמת טכנולוגיות רבות ומגוונות ביקשה לשפר את ביצועיה העסקיים. Tefen התבקשה לבחון את פוטנציאל השיפור הקיים ובנוסף לבחון את תהליך האב במפעל (החל משלב ייזום העבודה אצל הלקוח ועד הגעת המוצר הסופי ללקוח) ולספק כיווני פעולה לשיפור הביצועים.

מה בוצע בפרויקט?

• צוות הפרויקט ביצע ניתוח מעמיק של תהליך האב במפעל – החל משלב ייזום העבודה אצל הלקוח, דרך שירות הלקוחות, ייצור ועד הגעת המוצר הסופי ללקוח. לצורך כך בוצעו ראיונות עם גורמים רלוונטיים ותצפיות במחלקות הייצור.
• צוות הפרויקט בדק את השפעת תכנון אופטימאלי על התייעלות אפשרית בצריכת האנרגיה (ההוצאה הגדולה של המפעל) דרך ניתוחים תאורטיים עם נתוני אמת היסטוריים למול תעריפי אנרגיה שונים. תוצאות הניתוח הראו פוטנציאל שיפור משמעותי ע"י מקסום השימוש באנרגיה בתעריפים נמוכים.
• פוטנציאל שיפור נוסף בהוצאות אנרגיה נמצא בהגדלת תפוסת המכונות. צוות הפרויקט ביצע ניתוח תפוסה ע"י חישוב התפוסה הממוצעת של כל אחת מהמכונות וקביעת יעד תפוסה לפי ה-"Best Practice" (המכונה בעלת אחוז התפוסה הגבוה ביותר).
• צוות הפרויקט בחן גם את יעילות כוח האדם במחלקות הייצור במשמרות היום והלילה. מהניתוח עלה כי פעולות רבות הן מקטגוריית "NVA" (ללא ערך מוסף, בזבוז שניתן לבטל) וקיים פוטנציאל משמעותי להגברת האפקטיביות ע"י הוספת עבודה וצמצום כ"א.

תפוקות/תוצאות

• תכנון ייצור
  • Tefen המליצה למפעל להקים פונקציית תכנון מרכזית עבור כלל מלחקות הייצור שתוכל לבצע תכנון מיטבי ולהביא להתייעלות.
  • במקביל, הומלץ לשפר את תפוסת המכונות ע"י הגדרת אלגוריתם להפעלתן.
  • פוטנציאל החיסכון בפעולות אלו היה בהיקף של מאות אלפי שקלים.
• כ"א ייצור
  • המלצה נוספת הינה חסכון במנהלי מחלקות, צמצום פעולות מיותרות/כפולות והגברת ורסטיליות העובדים. פוטנציאל החיסכון בפעולות אלו הינו מאות אלפי שקלים.

"אסטרטגיה, תוצאות ומה שביניהם – מרכיבי ההצלחה בביצוע שינויים אסטרטגיים"

ביום רביעי, 7.9.16, קיימה חברת Tefen מפגש בוקר בנושא "אסטרטגיה, תוצאות ומה שביניהם – מרכיבי ההצלחה בביצוע שינויים אסטרטגיים". המפגש נערך בהשתתפות מנהלים בכירים במשק, ונפתח בדברים שנשאה מנכ"לית Tefen, גב' ניצה ששון. לאחר מכן המשיך המפגש להרצאת אורח של מר רן בוקשפן, מנכ"ל Telrad, שאף החל את הקריירה המקצועית שלו ב-Tefen.
הרצאתה של גב' ששון התמקדה בשינוי באסטרטגיה עסקית קיימת של חברה ובתכנון אסטרטגיה עסקית חדשה, וזאת כדי לענות הן על צרכי החברה והן על תנאי המציאות והשוּק. בנוסף, הרצאתה של גב' ששון עסקה בצורך לשמור על היזון חוזר בין תכנונה של האסטרטגיה החדשה לבין יישומה, כדי לשמור על ראייה כוללת של הארגון ושל המציאות המורכבת (בראייה מולטי-דיסציפלינרית). צורך זה נובע מכך שהדגש הוא לא על יצירת התכנית – אלא על יישומה בפועל.

אם בעבר דובר על הכרח בתכנית אסטרטגית, כיום טווח התכנון האסטרטגי מתקצר, ומהווה תהליך מחזורי של תכנון אסטרטגי, רענון אסטרטגי – וחוזר חלילה, זאת משום שקשה לחזות את הסערות והשינויים הפוקדים את המשק. השינויים בשוק מתחלקים לשני סוגים: שינויים איטיים בעלי פרופיל נמוך, המתחילים כשוליים, אך בחלוף הזמן עוצמתם מתחזקת והם אף עשויים להוביל למהפכה של ממש; ושינויים מהירים שקל לחזותם, אך הם עלולים להכות בחוזקה ובעוצמה שקשה לצפות מראש.
בחמש השנים האחרונות 2/3 מהמנהלים הופתעו על ידי שלושה אירועי תחרות ברי השפעה גבוהה. יחד עם זאת, גם כאשר מזהים שינויים וסערות – קשה לדעת לאן יפנה השוק. לכן, יש לזהות הזדמנויות ונקודות מפנה לאורך כל הדרך, ולשנות ולהתאים את האסטרטגיה בהתאם לכך.
תהליך גיבוש האסטרטגיה כולל את מיפוי הסביבה החיצונית, כמו מיפוי המתחרים, איתור הזדמנויות (ואיומים), ניטור מגמות שוק ועוד; ומיפוי הסביבה הפנימית, הכולל איתור חוזקות וחולשות, שימת דגש על כישורי הליבה, ועוד. תהליך זה יכול להוביל את החברה לגיבוש אסטרטגיה, גיבוש חזון ומטרות, וכן לאיתור חלופות אסטרטגיות ויישום האסטרטגיה בחברה.
חלק מתכנון האסטרטגיה כולל אף חיפוש אחר מנועי צמיחה כדי להצעיד את החברה קדימה, תוך מענה על שאלות שונות: איך צפוי הענף להתפתח? אילו טכנולוגיות ישנו את כללי המשחק? מה הם צרכיהם של לקוחות החברה? אילו מיכולותיה של החברה ניתן למנף לשם הגדלת ההכנסות? אילו מיכולותיה לא מנוצלות כיום? ומה הם המוצרים המתחרים החדשים – ונקודות התורפה שלהם?
אם כן, במשך יישומה של האסטרטגיה יש צורך בעדכון הנחות היסוד עליהן הוסכם מראש, ובניסוח מחודש של האסטרטגיה שעליה מבוסס המשך תהליך היישום. זהו תהליך מתמיד של בחינת האסטרטגיה, עדכונה ושמירה על גמישותה ושל האפשרות ליצירת שינויים בה – כל זאת לפי המתרחש במציאות. זהו תהליך אינטגרטיבי שיכול להוביל ליצירת ערך (הכנסות, רווחים, ערך למנייה).
כדי לשאוף להצלחה ביישומה של האסטרטגיה שנבחרה, יש למדוד לכל אורך הדרך את הפער שבין הציפיות ממנה, לבין המתרחש במציאות המורכבת. בתוך כך, יש להגדיר מראש את סט מדדי האנומליה, כמו קשר בלתי צפוי של סדרת אירועים, התרחשות תרחישים בלתי סבירים בראיית התוכנית המקורית, אי עמידת המהלכים או המוצרים בציפיות, ואף הצלחה מפתיעה של מהלך או של מוצר. כך, אם מזוהה אנומליה יש לפעול בהתאם ולבצע שינויים באסטרטגיה.
הדוגמה של חברת הונדה היא דוגמה מצויינת לכך. בשנות ה-50' שלטו חברות בריטיות בשוק האופנועים בארה"ב, ושיווקו דגמים כבדים (500 סמ"ק ומעלה) בלבד. התוכנית המקורית של חברת הונדה הייתה לחדור לשוק זה באמצעות שיווק אגרסיבי של אופנועים כבדים. אלא שמכירות הדגמים הכבדים של הונדה דשדשו, ובעשרת החודשים הראשונים הושגו רק 0.06% מיעדי המכירות. לעומת זאת, הדגמים הקטנים של החברה נמכרו בכמויות מסחררות, וכך הושגו יעדי המכירות השנתיים של החברה.
במקרה זה של חברת הונדה התרחשו שתי אנומליות: המוצר שהיה אמור להימכר לא נמכר, ומנגד, המוצר שלא היה אמור להימכר – נמכר. כתוצאה מכך, התכנית המקורית פנתה לשיווק אגרסיבי של דגמים דו גלגליים קטנים כמוצר המרכזי של החברה. המהלך של חברת הונדה הוא דוגמה מצויינת למיקסום ההזדמנויות, והסטת תשומת הלב למתרחש בשוק בהתאם לתגובותיו.
אם כן, הדבר החשוב ביישום האסטרטגיה הוא גמישות, אדפטיביות ומצויינות בביצוע – כל זאת כדי לאפשר שינוי מהיר בנקודת מפנה, תהא אשר תהא – ולהבטיח את יישומה הטוב ביותר של האסטרטגיה. כמובן, בתחילת היישום האסטרטגי יש לבצעה בנחישות, וזאת למרותה האפשרות לשינויים בה (או להחלפתה) בכל רגע נתון. יש להישאר לאורך כל הדרך עם האצבע על הדופק, לחזות לאן מנשבות רוחות השוק ולהתאים את החברה למהלכי רוח אלו.
לאחר הרצאתה של גב' ששון נשא מר רן בוקשפן את הרצאתו "Telrad – Against all Odds", שעסקה בשיקומה של חברת Telrad בתהליך שכלל 3 שלבים אסטרטגיים. מר בוקשפן פרש את ה-turn around שהחברה ביצעה בהובלתו, שהביאה את טלרד לצמיחה מרשימה ולמחזור פעילות של $125M ב-2016.

חברת Telrad היא חברת טלקומניקציה שהוקמה בתחילת שנות ה-50' בישראל. ב-2009 נקלעה החברה למשבר חמור ועמדה על סף פשיטת רגל, לאחר ש-Nortel הקנדית, שהייתה הלקוח העיקרי של טלרד (70% מהמחזור ב-2008) הגישה בקשה להקפאת הליכים – Chapter 11. פרט להיקף העסקים המהותי, בעת שהגישה את הבקשה להקפאת הליכים Nortel השאירה לטלרד חוב של $25M.
על אף האמור, קרן הפרייווט אקוויטי Fortissimo, שהחזיקה בחלק ממניותיה של Telrad, החליטה לתת לחברה הזדמנות אחרונה – בעיקר לאור העובדה שהמותג "טלרד" מוכר וידוע בעולם, כחברה שמייצרת ומוכרת מוצרי תקשורת איכותיים.
השינוי הראשון שבוצע בחברה היה פיטורי המנכ"ל, ובאפריל 2009 מונה רן בוקשפן למנכ"ל החדש של Telrad. עם מינויו תכנית ה-turn around, תוכנית השיקום של החברה, יצאה לדרך מיידית; מצבה של החברה היה קשה ולא ניתן היה להמתין עם ביצוע השינויים. המטרה המיידית הייתה לאזן את מצבה הכלכלי של Telrad, תוך דגש על יצירת מזומנים, מבלי לדרוש מבעלי המניות של החברה להזרים הון נוסף, לצורך תשלום חובות עבר ותשלומי פנסיות לעובדים שפרשו. לעובדים אמר בוקשפן, ש-Fortissimo תשקיע הון רק לצורך צמיחתה של החברה.
בוקשפן ציין כי בישראל סבלה טלרד מתפיסתה כמותג שלילי בעיקר בגלל בעיות עובדים, ועדי עובדים והסתדרות. במהלך עשור, בין 2000-2009, קיבלו הפנסיונרים של Telrad סכום של מיליארד ₪. בוקשפן אומר: "אנשים צעירים קיבלו זכות לשבת בבית, לא לעבוד ולקבל משכורת עשר שנים. זו לצערי תוצאה של ועד עובדים חזק וכוחני (שדאג בעיקר לעצמו), ותמיכה חסרת פשרות של ההסתדרות".
בשיחת הפתיחה עם עובדי החברה ציין בוקשפן כי יתרחשו פיטורים בחברה, ומי שישאר יאלץ לקצץ בשכרו. אך תוך כך, החברה תדאג למי שיישאר. לסיום, הזמין בוקשפן את העובדים שנשארו למסע מרתק להצלת Telrad וסיים באמירה, "למי שישאר איתנו יהיה סיפור נפלא לנכדים שלו." ואכן, לאחר שבע שנים, למעלה מ-60% מהנוכחים באותה שיחה הם חלק מ- Telradכיום, עובדים גאים ומרוצים שזכו לדאגתה של החברה.
תכנית ה-turn around פרסה על פני שלושה שלבים שארכו כשבע שנים, שבמהלכם נבנתה לחברה אסטרטגיה חדשה. במרכזה עמדה בניית קבוצת תקשורת, בארץ ובעולם, על בסיס המותג טלרד והידע בתחומי התקשורת השונים.
בשלב הראשון, שארך כשנתיים, ההתמקדות הייתה בייצוב תזרים המזומנים ויצירת רווחים מהירים, גם על חשבון אחוזי ריווחיות; אנשי מכירות שיכלו לסכם עיסקאות עם תשלום מהיר הקנו הנחה מהותית ללקוחות. כחלק מהתהליך אישר המנכ"ל כל הוצאה, כל מנהל ביצע לפחות שני תפקידים, מערך ה-IT הותאם לגודל החברה ועוד. הדגש היה על התייעלות מתמשכת, כל שלושה חודשים, על פי תחזית ההכנסות העתידית. קווי מוצרים מפסידים ששימשו רק כביטחון תעסוקתי לחלק מהעובדים נסגרו. בנוסף, בתוך Telrad צמחה קבוצה קטנה של עובדים שדאגה לקידומה של החברה, הבינה את הקשיים שלה, התמודדה עמם – והאמינה בחברה ובדרכה החדשה.
כבר בשלב ראשוני זה התוצאות דיברו בעד עצמן: החברה החלה להניב רווחים לאחר שני רבעונים. מרבית חובותיה שולמו במהלך שנתיים והמכירות היו של מוצרים ישנים, למפרק של Nortel בקנדה. כך החזירה Telard בשנתיים, חוב של כ-$25M.
האסטרטגיה המשיכה לשני השלבים הבאים: השלב השני כלל את רכישת החברות מגלקום ואואזיס, חברות שפעילות בישראל בתחום התקשורת, האינטגרציה והפרויקטים. בנוסף, הוקמה מחדש הפעילות בדרום אמריקה, שם יש ל- Telardעבר פעילות מרשים.
השלב השלישי והאחרון התמקד בחזרה לטכנולוגיה, המהות המיתולוגית של Telard. הוא התנהל על ידי רכישת פעילות ה-WIMAX של אלווריון בשנת 2013, הסבתה לטכנולוגיה מתקדמת של LTE ומכירות של מוצרי החברה לכ-300 לקוחות ברחבי העולם בכ-80 מדינות והגדלת היקף המכירות ביותר מ-100% מאז הרכישה.
כאמור, בשנת 2016 מחזור המכירות יעמוד על סך $125M – פי 6 משנת 2009, עם למעלה מ-10% אחוזי רווח. זהו הון עצמי שגדל בכ-$60M בשבע שנים, תוך צמיחה שנתית ממוצעת אורגנית של 20%.

הטמעת מערך KPI's ושגרות ניהול בארגון יצרני

ציטוט מפורסם אומר שאם אתה לא יודע לאן אתה הולך, כנראה שלא תגיע לשם. ביטוי זה ממחיש בצורה הטובה ביותר את הרעיון שעומד מאחורי מתודולוגיית ה Balanced Scorecard המבוססת על הצבת יעדים ומדידת הביצועים בפועל לאורך זמן ביחס אליהם. אמנם עדיין הממד של המדידה והבקרה עדיין לא מקבל עדיפות בחלק גדול מהארגונים, אבל יחד עם זאת אנו בהחלט מזהים בארגונים מודעות הולכת וגוברת לאלמנט זה שלמעשה נותן למנהל כלים ניהוליים מובנים שמחזקים את יכולת הניתוח וקבלת ההחלטות האמפרית שלו. ארגונים גדלים, נעשים גלובליים וגם רמת הניהול עולה. כל אלה כמו גם המורכבות ההולכת וגדולה של שרשראות האספקה ושטף המידע הזורם לאורכה, מחדדים את ההכרח בהטמעת כלים ניהוליים תומכים ובינם כלים ושגרות למדידה ובקרה.

לפני מספר חודשים קיבלנו הזדמנות לאפיין וליישם מערך מדידה ובקרה בגוף שרשרת האספקה של מפעל בצפון הארץ השייך לחברה יצרנית גלובלית בתחום מוצרי קוסמטיקה. הנהלת המפעל זיהתה חולשה ביכולות המדידה והבקרה של השרשרת שבאה לידי ביטוי ברמת שירות לא מוגדרת למערך הייצור ובחוסר יכולת להעריך אובייקטיבית את ביצועי העובדים ואת איכות השירות הניתן. כתוצאה מכך, ניהול שרשרת האספקה במפעל היה מגיב ולא יוזם. היה חסר האלמנט הפרואקטיבי של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניע לפעולה משפרת.

בנוסף, שגרות הניהול היו חלקיות ולא עקביות וכתוצאה מכך העובדים חשו שאין מספיק שקיפות מולם ושישנו חוסר בהירות בין הדרישות המופנות אליהם לבין היעדים המצופים מהם. בנקודה זו אקדים את המאוחר ואומר שהיות והמהלך נעשה בשיתוף מסוים עם העובדים ומאחר שהתוצר תרם לשקיפות בעבודה היומיומית שלהם, התגובות וההיענות של העובדים בשלב היישום היו לא פחות מפנטסטיים ותרמו רבות להצלחת המהלך. שוב הסתבר ששיתוף זה ערך ולא קלישאה.

מערך המדידה התבסס על מתודולוגיית Balanced Scorecard שהעיקרון המוביל בה הוא מדידה מאוזנת בין ארבעה תחומים:

פיננסים – מדידת עלות שירות, חוסר או פעולה ספציפית. לדוגמה: שיעור הלוגיסטיקה מהמחזור הכספי.

השירות ללקוח – מדידת איכות השירות, בדרך כלל ביחס לאמנת שירות (SLA) מוגדרת. לדוגמה: OTIF – On Time In Full, מדידת שיעור ההזמנות שהגיעו ללקוח במלואן, בזמן ובאיכות המוגדרת.

הביצועים הפנימיים – מדידת היעילות הביצועים של מערך שרשרת האספקה. לדוגמה: מס' שורות ליקוט בשעה לעובד.

צמיחה וחדשנות  – שמטרתה לוודא שהארגון אינו דורך במקום. לדוגמה: שיעור העובדים שעברו השתלמות או העשרה מכלל העובדים.

החוכמה היא להגדיר יעדים שמאזנים בין תחומים אלה באופן בו לא יועדף תחום מדידה מסוים בצורה מוחלטת כך שתיווצר פגיעה לא מבוקרת בתחומי המדידה האחרים. כך למשל לא יוגדר יעד עלות אגרסיבי מדי שיפקס את הארגון רק בעלות ויפגע ברמת השירות ללקוח. לא אפקטיבי להחזיק מלגזן אחד במחסן שיעביר חומר גלם למערך הייצור באיחור של שעתיים.

ארבעת עולמות המדידה במתודולוגיית Balanced Scorecard

לאחר שהתלווינו, למדנו וניתחנו את האופרציה ואת שגרות הניהול של המנהלים והעובדים בגוף שרשרת האספקה, מיפינו את הפערים בין הרצוי למצוי. כך למשל זיהינו כי שגרת בוקר מסוימת לא הייתה מספיק אפקטיבית. הייתה אומנם נוכחות של הגורמים החשובים, אבל חסרה הייתה אג'נדה מוגדרת שתוודא שלא מפספסים התייחסות לנושאים מהותיים. למעשה בשגרת בוקר זו כמעט ורק סימנו "וי". בשגרה ראויה מגדירים היטב את מרכיביה: מי המשתתפים, תדירות ההתכנסות, מה המטרות ובעיקר מהם התוצרים של הפגישה. ללא הגדרה מלאה, השגרה לא באמת אפקטיבית ואינה משיגה את מטרותיה.

זאת ועוד, לאורך השנים והפרויקטים זיהינו כי יש חשיבות רבה לתקשור הביצועים והיעדים גם עם העובדים בדרגים האופרטיביים (מחסנאים, נהגים, מוקדנים). הניסיון מראה בבירור שתקשור פומבי ויזואלי מניע את העובד לפעולה ומביא לשיפור מתמיד. בפרויקט זה בנינו לוח מדדים ויזואלי, אשר הוצג במיקום מרכזי במחסן, ומטרתו הייתה אחת, הנעת העובד לפעולה באמצעות מתן שקיפות על הצפוי לו בשבוע הקרוב ועל ביצועיו בעבר.

שגרת בוקר אל מול לוח מדדים ויזואלי

מדידת ביצועים ושגרות ניהול אפקטיביות שזורים זה בזה. שגרות הניהול אמורות להיות הרוטינה שבמסגרתה נעשה ניתוח של המידע המתקבל מהמדידה ושמניעה את הארגון לפעולות משפרות. ההתפתחות הטכנולוגית ובעיקר בעולמות ה- Big Data וה- IOT (האינטרנט של הדברים) שנמצאות מעבר לפינה רק יקלו על תהליך המדידה שכן הם ינטרו, ינתחו וינגישו שפע של מידע בצורה קלה וידידותית. האתגר יהיה להרים את הכפפה ולייצר שגרות עבודה של ליקוט הפיסות המהותיות מתוך שטף המידע ותרגומן להחלטות וצעדים אופרטיביים שיביאו את הארגון למצוינות ולשיפור מתמשכים.

 

גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down

אחד מהאתגרים האסטרטגיים החשובים ביותר של כל חברה יצרנית הינו תכנון אפקטיבי של משאבי הייצור כך שיהיו בהלימה, ותוך מזעור הסיכונים העסקיים ליעדים העסקיים שלה. כידוע, משאבי ייצור תופסים שטח רצפה וכך, אחת לעשור או חצי עשור, נוצר צורך בהכנת תכנית אב למפעל, כלומר אפיון תוואי ההתפתחות הפרוגרמתית העתידי של המפעל. במסגרת תכנית האב אומדים את היקפי הבינוי ותאי השטח העתידיים שיידרשו, מתווים את אפשרויות ההתרחבות של מחלקות הייצור והמחלקות התומכות וכד'. צריך לזכור שמרכיבים אלה הם רק היעד התוצאתי של תכנית האב, אבל בדרך אליהם צריך לעבור מספר שלבים. בפרויקטים של תכנית אב אנו ב-Tefen ממליצים על יישום מתודולוגיית Top Down המבוססת על שלושה שלבים:
◾מיפוי היעדים העסקיים של החברה
◾גיבוש אסטרטגיית הייצור
◾תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

• בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
• הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
• שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
• יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
• שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
• ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
• שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

Brexit, משבר או הזדמנות? השלכותיה הכלכליות של פרישת הממלכה מהאיחוד

בחודש יוני 2016 , התקיים משאל עם בבריטניה בנושא השארותה של הממלכה באיחוד האירופי. על אף הסיכויים להחלשת מעמדה של בריטניה מול מדינות העולם, רוב תושבי הממלכה הצביעו בעד פרישה ובכך תבואנה אל קיצן 43 שנים של חברות באיחוד. תוצאות משאל העם בבריטניה עלולות לגרום לכאוס גדול וטלטלה בשווקים וכן לגרור פגיעה כלכלית קשה, אך בתרחיש אופטימי של התאוששות מהירה, לא מן הנמנע שמהלך היסטורי זה של התנתקות בריטניה מהאיחוד יסתיים בקול ענות חלושה בטווח הארוך. כך או כך, בטווח הקצר מסתמן שמרבית השווקים בעולם ככלל והשוק הישראלי בפרט יחוו האטה משמעותית ביצוא וקשה מאוד להעריך אם ומתי הביקוש בשוק הבריטי למוצרים ושירותים ישראלים יחזור להיקפים המרשימים יחסית שנראו טרם ה Brexit. על אף חוסר הידיעה לגבי חומרת ההשפעה של מהלך היסטורי זה, רצוי שיצואנים יערכו למגוון תרחישים ולא ישאירו את עתידם ביד הגורל.

היקף היצוא השנתי של השוק הישראלי לבריטניה עמד בשנת 2015 על כ-5 מיליארד דולר (מוצרים ושירותים) ומרבית הכלכלנים תמימי דעים בקביעתם שלא משתמעת לשתי פנים; הפיחות המשמעותי בליש"ט וכן אי הודאות בשווקים יביאו לקיטון משמעותי בהיקפי היצוא הישראלי לבריטניה. כמו כן, חוסר הודאות באיחוד האירופי והאיום על קיומו מצד מדינות חברות באיחוד שיושבות על הגדר, עלול לגרום בהמשך גם לפיחות במטבע היורו ולהאטה בשוק האירופי כולו ובמצב זה שוק היצוא הישראלי עלול לספוג מכה קשה. בניגוד לכלכלה האמריקאית המסתמכת בעיקר על סחר הפנים, השוק הישראלי קטן יותר ולכן תחום היצוא מקבל משנה תוקף בהתחשב בנתחו הכלכלי הגדול יחסית בשוק הישראלי. בהמשך ישיר, מגמת התחזקות השקל בתקופה האחרונה אל מול הפיחות הנ"ל בליש"ט יתרמו את חלקם בהאטה זו ויעמיקו את המשבר שעלול להיווצר בתחום היצוא.
בתוך הסיטואציה החדשה שנוצרה בשוק הגלובלי ובעקבות חוסר הודאות ויכולת החיזוי העתידית, יצואניות ישראליות עלולות לחוות האטה משמעותית בהכנסות אם לא ישכילו לבצע שתי פעולות: ראשית, יצואניות נדרשות לנקוט בפעולות אשר תאפשרנה פעילות כלכלית טובה יותר בשווקים הקיימים. בשוק הבריטי בפרט, יש לגבש מהלכים אסטרטגים חדשים אשר יאפשרו לחברות להתאים עצמן לאופי הפעילות והלך הרוח בסיטואציה החדשה.
שנית, חברות יצואניות צריכות לשאוף להקטנת התלות שלהן בייצוא לאירופה וזאת ע"י הפניית משאבים וחדירה לשווקים נוספים בעולם.

בכדי לגבש אסטרטגית חדירת שוק מתאימה, אשר תאפשר לחברות הנ"ל לצמוח ולשגשג ללא תלות בשוק הבריטי והאירופי שכרגע מסתמן כמשענת קנה רצוץ, יש לפתח חשיבה אסטרטגית חדשה מרעננת ונכונה; אסטרטגיה שתתאים לאופי החברה ומטרותיה מחד, ומאידך תאפשר לתת מענה מדויק לצרכים שונים של שווקים חדשים וביניהם מדינות אפריקה וסין. על אף ההזדמנויות החדשות, כניסה לשווקים חדשים ומתפתחים כרוכה בסיכון שיש להביאו בחשבון ולנסות לצמצמו וגם על כך ניתן לתת מענה בעזרת אסטרטגית go to market נכונה.
גיבוש אסטרטגיה חדשה הוא מהלך קרדינלי כשלעצמו, קל וחומר כאשר חברות נתפסות לא מוכנות לאחר אירועי מאקרו שלא ניתן היה לחזות, לדוגמת Brexit. מצב השוק הנוכחי מסמן שעת כושר; בריטניה טרפה את הקלפים וכעת היצואנים אשר יישארו במרוץ יהיו אלה אשר ישכילו לראות את ההזדמנות בקושי. תנאי השוק החדשים מאלצים חברות לחשיבה מהירה ומדויקת, מחויבות לתהליך והסתגלות למצב חדש בזמן קצר. כדי למקסם את פוטנציאל השווקים החדשים לפני המתחרים, יש לזהות ולמפות את פלחי השוק האטרקטיביים ביותר ואת צרכיהם ולאחר מכן ליצור ערך גבוה יותר מהערך אותו מייצרים המתחרים עבור פלחי שוק אלה.
כחלק מגיבוש אסטרטגיה חדשה, או באופן בלתי תלוי, חברות אשר עבורן השוק הבריטי הוא השוק העיקרי נדרשות לבחון מחדש את האופרציה שלהן בשוק זה. ע"י תהליך חשיבה של Commercial Excellence, ניתן לבחון את עיקרי המצב הנוכחי בתוך החברה וכן את מצב השוק החדש, ולאחר מכן לגבש שיפורים ופתרונות פוטנציאלים שיתנו מענה ממוקד לצרכיו המשמעותיים של השוק ולשינויים החלים בו. להלן דוגמה למודל Commercial Excellence המציגה את הנדבכים העיקריים במיצוב החברה בשוק:

בדומה להתאמת החברה עבור השווקים בהם החברה פועלת בהווה, יש לבחון גם אפשרות חדירה לשווקים חדשים. בהלימה לשינוי שעברו שווקים מפותחים בעבר, בעת האחרונה חל שינוי דומה גם בשווקים המתעוררים אשר חווים מעבר בלתי נמנע משוק בלתי רשמי ומסורתי, לשוק מודרני ועדכני. למעבר זה יש השלכות משמעותיות על חברות שפועלות בשווקים אלו, ולכן יצואנית אשר תשכיל לענות על צרכיהם החדשים והמשתנים של שווקים אלו, תוכל לחדור לשווקים, לקחת נתח משמעותי ולהמשיך להתחזק תוך כדי התחזקות והתפתחות שווקים אלו. חברות אשר רוצות לפנות לקהל יעד מתאים ולהשיג יתרון תחרותי, תצטרכנה לסגל לעצמן אסטרטגית Go To Market מתאימה אשר תביא בחשבון גורמים קרדינלים כגון אטרקטיביות השווקים, תחרות בשוק וכו'.

בתרשים שלהלן ניתן לראות דוגמאות לכלים שימושיים באסטרטגית Go To Market :

כאמור, בעזרת גיבוש אסטרטגיה נכונה ניתן להתאושש גם ממצבים קשים ובלתי צפויים. דוגמה בולטת למורכבות ולדינמיות של שווקים וחברות היא חברת טלרד ,המספקת פתרונות ושירותים עבור חברות תקשורת וספקי שרותי אינטרנט בכ 100 מדינות ברחבי העולם. החברה הישראלית הבינלאומית נקלעה למשבר בשנת 2009, כאשר 70% מהמכירות שלה נשענו על חברת Nortel אשר באותה תקופה פשטה את הרגל ולא שילמה את חובותיה לטלרד, כ 25 מיליון דולר.  להנהלת החברה היה ברור שיש רק כדור אחד בקנה, הזדמנות אחת ואחרונה להציל את החברה.

המטרות העיקריות אותן הציבה הנהלת החברה כללו:
התייצבות תזרים מזומנים, ומעבר לרווחיות בטווח הקצר, יצירת מנועי צמיחה חדשים והשגת ערך לבעלי המניות בטוח הארוך.
עם ראיה אסטרטגית רחבה, אך זמן ומזומנים הולכים ואוזלים, גיבשה החברה אסטרטגית Turnaround בעלת שלושה שלבים:
השלב הראשון התרכז בייצוב החברה והבאתה מהפסד לרווח,
השלב השני כלל הפיכת החברה לחברה גלובלית עם לקוחות מגוונים בתחום הטלקום
ובשלב השלישי עמדה השאיפה להביא את החברה לחזית הקדמה הטכנולוגית, מקומה שדל טלרד מאז היווסדה.

בעזרת נחישות, אמביציה ודבקות במטרה וצוות עובדים מסור ונאמן הצליחה החברה לעצור את כדור השלג וטלרד הפכה מחברה על סף פשיטת רגל לחברה רווחית.
בין השאר בעזרת בקרה על הוצאות, צימצום מצבת כח אדם, והתמקדות במכירות
"מהירות" (Quick Wins) שיזרימו מזומנים גם על חשבון אחוזי רווחיות.

בהמשך, כחלק מאסטרטגית הצמיחה ביצעה טלרד רכישות מושכלות ומוצלחות של חברות ישראליות על מנת לחדור לשווקים גלובליים.
בשנת 2016, טלרד מציגה מחזור מכירות של מעל 120 מיליון דולר מלווה ברווחיות מרשימה.
התכנית האסטרטגית מכוונת להמשך רכישת חברות ישראליות.
טלרד מיישמת אסטרטגיות אשר תורמת לצמיחה עקבית.

סיפור ההצלחה של טלרד יכול להוות קרש קפיצה ושיעור חשוב עבור יצואנים ישראלים שכעת בעקבות Brexit יבחרו לעשות חשיבה דומה ולחדור לשווקים טריוויאליים וקלים פחות מהשוק האירופי (מבחינה תרבותית וכלכלית). יצואניות ישראליות אשר נשענו ברובן על השוק הבריטי, יכולות וצריכות להשתמש בכלים נכונים שיאפשרו להן להתמודד עם משברים ולהתכונן מראש לירידה בהיקפי השוק שעלולים לקרות בתקופה זו. כמילותיו של ווינסטון צ'רצ'יל: "He who fails to plan, plans to fail