שינוי תפישה ארגונית בחברת שילוח

אודות הלקוח
חברת שילוח ישראלית המספקת שירותי יבוא ויצוא אוויריים וימיים בנוסף לשירותי עמילות מכס.
לחברה משרדים מרכזיים אשר מהווים את ליבת הפעילות וסניפים בכל הנמלים בארץ, כולל נמל התעופה בן גוריון.

רקע
הנהלת החברה ביקשה למקסם את מימוש הפוטנציאל מלקוחותיה הקיימים ולהגדיל את בסיס הלקוחות שלה ע"י גיוס לקוחות חדשים. בנוסף, ביקשה החברה להעלות את שביעות רצון לקוחותיה בעקבות עלייה בכמות התלונות וסקר לקוחות שהציג תובנות בעייתיות.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות, בשירות ובתפעול ושיפור שביעות רצון לקוחות:

• בחינת מערך השירות והתפעול עם דגש על הממשקים ביניהם על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות לצורך עמידה ביעדים העסקיים של החברה
• שינוי תפישת המכירות לפרו-אקטיבית ותפישת השירות לממוקדת לקוח

 אתגרים
תפעול:

• תיקי השילוח טופלו ב- 2-4 מחלקות שונות כאשר לעיתים התיקים נדרשים לעבור במחלקה מסוימת יותר מפעם אחת בתהליך – "פינג פונג"
• התיקים נוהלו בצורה ידנית וחלק מהמידע נשמר בעותק קשיח בלבד ולא בתיק הממוחשב
• זמני המתנה ארוכים של התיקים בין מחלקה למחלקה
• מחלקות שעבדו באופן דומה לא חילקו את הפעילות בהלימה בין הצוותים, עובדה שיצרה מצב בו קיים
• מספר רב של ממשקים פנימיים מיותרים ושל ריבוי גורמים העוסקים בתיק

מכירות- תפקידם של אנשי המכירות לא היה ממוקד במכירות בלבד אלא כלל ניהול ושימור לקוחות קיימים:

• הפוקוס של אנשי המכירות היה בניהול לקוחות קיימים, גיוס לקוחות חדשים היה משני לעבודתם
• חוסר הבחנה במודל התגמול והתמריצים לאנשי המכירות בין לקוחות חדשים ולקוחות קיימים
• בפועל, אנשי המכירות תפקדו גם כמנהלי לקוח ועסקו בשימור הלקוח במקום בגיוס נוספים
• כלל מנהלי הארגון ביצעו מכירות וניהול לקוח- רק כ- 20% מלקוחות החברה נוהלו ע"י אנשי המכירות
• המהלך להבחנה בין אנשי מכירות העוסקים בגיוס לקוחות חדשים לבין מנהלי לקוח היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות

מערכות מידע:

• במהלך הפרויקט הוטמעה מערכת מידע בצורה הדרגתית. לכן, רק לקראת סוף הפרויקט כל המחלקות עבדו באותה מערכת, עובדה שהקשתה על איסוף הנתונים והצלבתם כיוון שכל מערכת קודדה את התיקים באופן שונה

שלבי הפרויקט
שלב א'– מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות מנהלים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך הדו"חות הכספיים של החברות
• ניתוח BM רלוונטי מחברות דומות בארץ ובעולם

 שלב ב' – גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית

• ריכוז וניתוח כלל הממצאים משלב א'
• איתור נקודות  פוטנציאליות לסינרגיה בין החברות
• ביצוע סיעורי מוחות ושילוב הלקוח בעיצוב המבנה הארגוני העתידי
• הערכת היקף כ"א ומשמעויות נגזרות
• דירוג החלופות ובחירת החלופה הנבחרת

תפוקות

גיבוש תפישה ניהולית חדשה ויישומה בשטח. התוצאות העיקריות מהיישום:

עולם השירות:

• הוקמה יחידה עסקית ללקוחות המשמעותיים של החברה – היחידה תוכננה לכלול נציגים מכל המחלקות התפעוליות והשירותיות ולשמש כ- one stop shop ללקוח, כיום היחידה כוללת נציגים מהמחלקות העיקריות בתהליך.
• הוספת מנהל לקוח – הוספת פונקציה אשר מספקת מענה זמין ומקצועי ללקוחות, מנהל הלקוח יהווה חלק אינטגרלי מהיחידה העסקית – גיוס מנהל לקוח עבור שתי היחידות העסקיות.
  עולם המכירות
• הפרדה בין תחום הלקוחות החדשים לתחום הלקוחות הקיימים. הפרדת העיסוק בין אנשי מכירות, “hunters” למנהלי לקוחות, “farmers”. המהלך היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות
• העשרת כלים – עיבוי, העצמה ואפיון תשתיות נוספות עבור ה-Back office למטרת ניהול הידע ותמיכה באנשי המכירות.

עולם הניהול:

• אופיינו שגרות ניהול וכלי מעקב אחר ביצועם – ישיבות הנהלה, ישיבות צוות, ישיבות מקצועיות, ישיבות מקבילים, ישיבות אישיות
• גובשה הגדרת תפקיד ברורה וסט מדדים לכל עובד בארגון
• ניתן סיוע בגיבוש מערך משוב ארגוני שנתי

שיפור ביצועים במערך המכירות וההפצה בחברת מזון אורגני

המצב הקיים
עלויות מכירה והפצה מהוות 14% מסך המכר
יכולת מכירה וההפצה של החברה הינה מוגבלת בשל רמות השירות הניתנות ללקוחות
כ- 25% מהלקוחות אינם עומדים במינימום דרופ נדרש עבור רווחיות ביחס לרמת השירות אותם מקבלים
החברה מעוניינת לעבור למודל מכירה והפצה מכוון מוצר
האתגר
הגדלת יכולת הפצה ומכירות ללא הגדלת עלויות
השיטה
הגדרת מינימום דרופ לכל לקוח בהתאם להיקף מכירות ומעבר למודל רווחי עבור כל לקוח
איתור הזדמנויות במערך המכירות (SFE) של הגברת יעילות משאבים ומיצוי הזדמנויות
שינוי מבנה מערך המכירות – מעבר לעבודה עם נציגי TS  ולא נציגי PS  בלבד לשם צמצום הוצאות והגברת המיקוד
איתור הזדמנויות במערך ההפצה והמחסנים: מקסום זמן נהג להפצה, הגדלת ניצולת נפח משאית, שיפור יעילות תהליכי הליקוט, הטמעת מערך מדדים
שמירה על מודל הפצה של "סל מוצרים" למול הפצה ייעודית לשם מזעור עלויות ושמירה על איכות גבוהה של המוצרים
תוצאות
פוטנציאל הגדלת מכירות של כ- 6M  ₪ בשנה
צמצום הפסד הרווח התפעולי בכ- 1M ₪ בשנה

ניהול פרויקטים גלובליים

בשנים האחרונות ניתן להבחין במגמה ברורה בה חברות רבות מרחיבות את גודלן ופעילותן העסקית על ידי הרחבת הפריסה הגיאוגרפית, פניה לשווקים חדשים, או באמצעות ביצוע תהליכי קונסולידציה (מיזוג ורכישה). בסביבה גלובאלית כזו, נדרשים ארגונים להפעיל מוטת שליטה רחבה, חוצה מדינות ותרבויות תוך כדי התמודדות תמידית עם תנאי שוק לא קלים וחתירה ליעילות ולרווחיות. אתגרים אלו מעמידים דילמה ניהולית לגבי תיכון הארגון ואופן ניהולו. לסוגי הארגונים שאנו מכירים (מבנה פונקציונאלי, מבנה פרויקטלי/אופקי, מבנה מטריציוני וכיוב') נוסף נדבך נוסף של מידת הגלובליזציה. אם מדובר במבנה מטריציוני לדוגמא, עד כמה "רחוק" מגיע גוף ה-IT הרוחבי? האם מדובר בגוף רוחבי גלובלי או שבכל איזור/מדינה אליה נגיע נמצא גוף IT מקומי. לא נכנס כאן לדיון החשוב על מהות המבנה הארגוני אלא נתמקד באופן הניהול התפעולי של הארגון ובפרט, האופן שבו הארגון מנהל פרויקטים.
תוכנית (Program), אליבא דה-PMBOK הינה קבוצת פרויקטים הקשורים זה לזה והמנוהלים בצורה  מתואמת, כדי להשיג יתרונות ושליטה, שאינם אפשריים בניהול כל אחד מהם בנפרד.[1]
הגדרה זו, עמדה לנגד עינינו בבואנו לתת פתרון לארגונים המנהלים פרויקטים בין-יחידתיים ואו בין-לאומיים. המטרה היא, בדיוק כמו בהגדרה, השגת יתרונות מקסימליים במצב בו יש לנהל פרויקט המורכב ממספר תתי פרויקטים או חבילות עבודה. אך עוד לפני שנגיע לפתרון, נקדים מעט לגבי הסביבה בה מנוהלים פרויקטים אלו.

 [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)- forth Edition

1. סביבת הפרויקטים הגלובלי

בהקשר של חברות גלובליות ו/או חברות עם מטה ויחידות קיימים שני קצוות של הספקטרום הניהולי: ניהול ריכוזי מחד וניהול מבוזר מאידך (ראה מסגרת להרחבה).
שיטת הניהול בה עוסק המאמר נמצאת בין קצוות הספקטרום הזה ומייצגת טווח של שיטות ניהוליות ומבנים ארגוניים. שיטת הניהול האינטגרטיבית מגדירה תהליכים רוחביים שמוגדרים ומונחים ע"י המטה, אך מאפשרת לכל יחידה עסקית לשמור על עצמאות ביישום פעילות לוקאלית בהתאם למדיניותה.

ניהול כזה יעיל תפעולית ותומך ביישום תקשורת טובה יותר בין המטה לבין היחידות העסקיות. זה בדיוק סוג הארגון עליו ניתן לבסס ניהול פרויקטים גלובליים, כאלה המתבצעים ונותנים תוצרים במספר יחידות ואו מדינות, כתוכנית יעילה הממקסמת את יתרונות השוני בין היחידות וממזערת את החסרונות שבפיזורן.

2. ניהול פרויקטים בסביבת ארגון אינטגרטיבי
ראשית, חשוב להבין שבארגון כגון זה שתואר לעיל, פרויקטים רבים יפיקו תועלת מניהולם במסגרת הארגונית אך במקביל, יתקיימו פרויקטים רבים במסגרת היחידתית, עם או בלי סיוע של המטה.
האתגר הראשון, הינו איתור הפרויקטים הפוטנציאליים למימוש ברמת הארגון, ויתרה מכך – הבנה, הסכמה ומחויבות של כל היחידות, ובראשן המטה, על הצורך ועל תפיסת הפתרון.
בפן היעילות התפעולית (בהיבטים של ניצול משאבים מקסימלי, יתרון לגודל ועוד), עושה רושם שאך טבעי לנהל כל פרויקט בעל מכנה משותף בין-יחידתי במסגרת ארגונית. מאידך, מובן שיש גם אתגרים בניהול פרויקטים חוצי ארגון כגון זה. החל בהיבטי שליטה ומיקום מוקד קבלת ההחלטות, מורכבות טכנולוגית ובעיות תקשורת. כתלות במיקומו על הספקטרום הניהולי, אותו הזכרנו קודם לכן, בכל ארגון המורכב מיחידות ומטה ישנן הפרדות, מעין "מחיצות" בין היחידה למטה וודאי שבין היחידה ליחידות אחרות. מחיצות אלו מהוות חסם לתקשורת, לרבות העברת ידע ויוצרות לעיתים ניגוד אינטרסים ממש בין היחידות. נגיד כבר כאן שלא מדובר בפתרון קסם שיסיר את כל המחיצות. מיתרונותיו של המודל המוצע הוא כי ניתן לעבוד איתו כאשר המחיצות הן גזירת גורל וקשיים בתקשורת הם מנת חלקו של הארגון. שדרת המודל שלנו היא יישום של עקרונות הגדרת וניהול התוכנית (Program), כפי שהוזכרה לעיל וראשיתם, איתור קבוצת פרויקטים העתידים להיות מנוהלים במספר יחידות ככאלה שניתן להפיק תועלת עודפת מניהולם כתוכנית אחודה. ניקח לדוגמא, הטמעה של מערכת לניהול תקציב המיושמת במספר חברות בנות. מחד עומדים ההבדלים ביישום המערכת בכל אחת מהחברות – השוני בתשתית ובמערכות המתממשקות, הגדרות רגולטוריות שונות, דרישות ייחודיות של המשתמשים ועוד. מאידך עשויות להיות פעילויות שניתן להרוויח מביצוען במשותף, החל מבחירת המערכת וההתקשרות עם הספק וכלה באפיון ופיתוח של חלק ממודולי המערכת. הערך הניתן מניהול משותף מתבטא באופן נקודתי במתן יתרון לגודל, שקיפות להנהלת החברה וניצול משאבי של המשאבים ואף באופן רוחבי יותר בהגדלת בסיס הידע בארגון, יכולת להתאים לשינויים גלובאליים ועוד. היה והוחלט לצאת לדרך עם פרויקט גלובלי, אנו מציגים להלן את עיקרי המודל שיהווה בסיס טוב לניהולו.

3. עיקרי המודל

 

הערך המרכזי בתהליך ניהול פרויקט גלובאלי קיים ביצירת אבחנה בין פעילות הליבה (Core) ופעילות ביחידה העסקית (Unit). "כלל אצבע" פשוט, לך המנהל– הכלל במסגרת פרויקט הליבה את כל מה שיכול להכנס אליו. שער בדמיונך פרויקט של הטמעת חזון הארגון – פרויקט הליבה יכלול את כל סעיפי הארגון המשותפים לכלל היחידות. חשוב שתהיה הגדרה רחבה שתביא לאחידות המטרות אך חשוב גם לסייע להזדהות מלאה של היחידות עם החזון על ידי הוספה של סעיפים פרטניים התואמים את ה"תרבות" והשוני היחידתי. דוגמה קצת יותר ארצית היא אופן התיכון של סניפי וול-מארט בעולם. התיכון הראשוני של כל סניף, כולל את כל הלקחים שנאספו במשך השנים, הוא הבסיס המשותף לכל הסניפים בכל העולם הוא פרויקט הליבה, אם תרצה. הסניפים האחרים הם שכפול של בסיס זה ועל גבו נעשות התאמות מקומיות כנדרש. באסיה, למשל נוספים דוכנים של בשר נע. כדי להקל את הצלחתו של המודל וכדי לשפר את ביצועיו, כדאי להגדיר תהליך סטנדרטי לניהול התוכנית. התהליך הסטנדרטי מהווה שפה משותפת, מעין "תחביר" לניהול תוכנית גלובאלית וביחד עם תשתיות תומכות גורמים לשיפור בתקשורת המאפשרת הבנה, הסכמה ומחויבות.

ניהול תוכנית בן יחידתית – דגשים
יוזמות ובקשות  לפרויקט מגיעות מהמטה או מהיחידות העסקיות.
החלטה על יישום פרויקט גלובאלי – כל בקשה או יוזמה לפרויקט נבחנת אל מול סט של קריטריונים (scorecard) שבוחנים האם הפרויקט מתאים ליישום כפרויקט גלובאלי או כפרויקט מקומי. תהליך קבלת ההחלטה מבוצע באופן משותף ע"י המטה ונציגי היחידות והוא בוחן את מידת התאמת הפרויקט לאסטרטגיה הארגונית, מידת הגלובליות של הפרויקט (סקירת הצורך ביחידות העסקיות) , קיום משאבים לביצוע ועוד. בשלב זה, כאמור נערך תהליך השיווק הפנימי של הפרויקט ומתחיל להיווצר שיתוף פעולה בין יחידתי ביחס לפרויקט.
תכנון – תכנון הפרויקט הגלובאלי מבוצע ע"י המטה. בשלב זה מתוכנן הפרויקט ומוגדרת התכולה ע"י איסוף דרישות מהיחידות העסקיות. במיפוי תכולות העבודה בפרויקט נעשית אבחנה בין פעילות הליבה (core) לפעילות ביחידה העסקית.
פעילות ה-Core כוללת את העבודה להגדרה ומימוש הפתרון שמהווה המכנה המשותף הרחב ביותר בין כל היחידות העסקיות. לדוגמא בפרויקט גלובלי להטמעת מערכת, ה-Core יכלול אפיון ופיתוח של המערכת על בסיס הדרישות המשותפות של כל היחידות העסקיות.
לאחר יישום פעילות הליבה, המהווה פרויקט בתוך הפרויקט הגלובאלי מבוצעים פרויקטי הביצוע בכל אחת מהיחידות העסקיות.
אבחנה כזו חוסכת עבודה יתרה (rework). החלק המשותף והגלובאלי בפרויקט מבוצע פעם אחת. לאחר מכן, מבוצע הפרויקט הלוקאלי להשלמת הפעילות ביחידה העסקית.
ביצוע ובקרה – המפתח בהוצאתה לפועל של תוכנית גלובאלית הינו באנשים המוציאים אותה לפועל ובמערכת יחסים תקינה ותקשורת שוטפת ביניהם. המורכבות של ארגון אינטגרטיבי על מחיצותיו, ניגוד האינטרסים וריבוי הפוליטיקה הארגונית שבו עלולה להוות מכשול בפרויקט. מכשול שטיבו להיווצר ולהיפתר על ידי אנשים. חשוב כי הצוות המנהל את הפרויקט יהיה פרוס בדומה למבנה הפרויקט. לכל פרויקט (פרויקט הליבה והפרויקטים ביחידות) ימונה מנהל פרויקט ומעליהם ימונה מנהל תוכנית גלובלית שיכליל ויסנכרן את המידע. ניתן לנהל את הפרויקטים השונים בתוכנית בזה אחר זה או במקביל, זאת בהתאם לאופי הפרויקט ולזמינות משאבי הביצוע והניהול הנדרשים.
סגירה – לסגירה של תוכנית גלובאלית חשיבות יתרה משני טעמים. ראשית, אם להתייחס לפרויקטים המרכיבים את התוכנית ובעיקר כאשר מדובר בפרויקטים המבוצעים בזה אחר זה, הרי שסגירה נכונה שלהם תעצים את יתרונות ניהולם כתוכנית. שנית, יש חשיבות לסגירת כל הקצוות והפקת לקחים כדי להמשיך ולשפר את המתודולוגיה והשיטות המשמשות את הארגון בניהול התוכניות הגלובאליות.

4. ניהול גלובאלי יעיל – נקודות נוספות
ניהול יעיל ומוצלח של פרויקטים בארגון גלובאלי טמון במספר מרכיבים:
תכנון עבודה רב שנתי –חוזקו של ארגון טמון בחיזוי ותכנון פורטפוליו הפרויקטים לביצוע בטווח של שנה עד שלוש שנים קדימה. תכנון מראש מאפשר הערכות מתאימה מבחינת משאבים ותקציב. התכנון מבוצע ברמה הגלובאלית (בשיתוף המטה והיחידות העסקיות) וכן ברמה המקומית בכל אחת מהיחידות העסקיות.
הגדרת תפקידים ברורה ומבנה היררכי תומך –הגדרת תחומי אחריות ברורים ומבנה ארגוני ברור תומכים בניהול יעיל של תהליכים ופרויקטים בארגון. כמו כן, הידע והמקצועיות נשמרים, התקשורת בין המטה ליחידות העסקיות מיושמת בצורה נוחה יותר והמשאבים מנוצלים באופן גלובאלי.

5. סיכום
עוד משחר האנושות, הבדלים בין "שפות" גרמו לכשלונם של פרויקטים מעשי ידי אדם. ז הָבָה, נֵרְדָה, וְנָבְלָה שָׁם, שְׂפָתָם–אֲשֶׁר לֹא יִשְׁמְעוּ, אִישׁ שְׂפַת רֵעֵהוּ.  ח וַיָּפֶץ יְהוָה אֹתָם מִשָּׁם, עַל-פְּנֵי כָל-הָאָרֶץ; וַיַּחְדְּלוּ, לִבְנֹת הָעִיר[2]. המודל המוצע בנייר זה אינו מתעלם מן ההבדלים בין תרבויות ביחידות שונות של הארגון, ודאי כאלה הנמצאות במקומות שונים בעולם. המודל מציע סיטואציית "מנצח-מנצח" הקוראת לכל הצדדים לשיתוף פעולה לטובתם הם. הסטנדרטיזציה היא שיוצרת את המכנה המשותף ולכן ישנה חשיבות רבה לאופן הגדרת התהליכים והטמעתם. על אף הפארדוקס כביכול, פרויקט גיבוש והטמעת תהליכי ניהול פרויקטים בין יחידתיים צריך להיות מנוהל כתוכנית בין יחידתית.

[2]- סיפור "מגדל בבל" בראשית פרק י"א

נכתב ע"י:
מיכל קרשן, PMP Tefen
מיכל בן דוד, PMP Tefen

נוח לכולם – אסטרטגיה שיווקית בשוק חנויות הנוחות בחו"ל

במאמר נציג Case Study המתאר תהליך בניית אסטרטגיה שיווקית לרשת חנויות נוחות בתחנות דלק במספר מדינות בחו"ל. יישום התכנון האסטרטגי הוביל לשיפור משמעותי ברווחיות, בנתח השוק ובנתח הארנק בחנויות בהן הוטמעה האסטרטגיה.

הרשת הינה בעלת מחזור מכירות של מעל מאה מיליון דולר ממוצרים שאינם דלק ומהווה שחקן גדול בשווקים בהם היא נמצאת. חשיבות חנויות הנוחות עלתה בשנים האחרונות, כאשר עם עליית מחירי האנרגיה ושחיקת מרווחי הדלק זיהו חברות האנרגיה כי חנויות הנוחות מהוות פוטנציאל לשיפור הרווחיות, בעוד הדלק יוצר את התנועה אל המתחמים. הסיטואציה הזו הניעה את החברה לבניית אסטרטגיה שיווקית לרשת יחד עם "Tefen Strategy".

שוק חנויות הנוחות הינו שוק ההולך ונהפך לתחרותי יותר עם הגעתו לבגרות ועקב כך מתנהל מאבק על נתח השוק ועל נתח הארנק של כל צרכן וצרכן. במצב הנוכחי, בו השוק נמצא לפני כניסה למצב רווי, על כל שחקן לבדל עצמו בכדי "לנצח" במלחמה על ליבו וכיסו של הצרכן. במסגרת שלב האבחון מצאנו כי לרשת ערכי מותג חלשים ולא ברורים והיא אינה מציגה הצעת ערך מבדלת מוגדרת ללקוחותיה.

במסגרת ה-Case Study נציג כיצד אבחון מעמיק של הרשת, התחרות, הלקוחות והמגמות סייעו להגיע לתובנות אשר עזרו  לבחירת אסטרטגיה שיווקית מתאימה למטרות הרשת. למשל:

"Concept Drivers"-  המניע לקונספט לחנויות נוחות ("Concept Drivers") עשוי להגיע משני כיוונים עיקריים. הראשון הינו פלח לקוחות מוגדר כדוגמת נהגי משאיות או בני הגיל השלישי. הכיוון השני הינו מגמה צרכנית מובילה, כדוגמת התגברות חשיבות הבריאות האישית, מיעוט הזמן הפנוי הגורם לצריכת שירותים מוצרים "On the go" ועוד. הממצאים העלו עוד כי "Concept Driver" המתבסס על פלח לקוחות מהווה סיכון להרחקת אוכלוסיות מסוימות מחנויות הרשת בעוד התבססות על טרנד צרכני פונה לקהל רחב יותר ומעיד על כך שהרשת נמצאת עם "היד על הדופק" בכל הנוגע לצרכי לקוחותיה.

השונות במאפייני צריכה בין שווקים גיאוגרפיים- במקרה הנדון, לשונות הגיאוגרפית השפעה משמעותית על מאפייני השוק. מצאנו כי המניע לכניסה לחנות היה שונה באופן מהותי בין צרכנים במדינות שונות שנבחנו: בעוד במדינה אחת יותר ממחצית הנכנסים לחנויות הנוחות נכנסו לצורך תשלום עבור תדלוק, במדינה אחרת פחות מרבע מהלקוחות נכנסו לצורך תשלום עבור תדלוק (קרוב לחצי מהלקוחות נכנסו לצורך קניית משקאות, סיגריות או ממתקים).
האסטרטגיה השיווקית

המטרה המרכזית בגיבוש האסטרטגיה השיווקית הייתה מקסום הביצועים העסקיים של רשת חנויות הנוחות, ולהלן היעדים המרכזיים: הגדלת נתח השוק (גידול בכמות הלקוחות הנכנסים לחנויות), הגדלת נתח הארנק (גידול בסכום הכסף אותו מוציא הלקוח בחנות) ושינוי תמהיל המוצרים הנמכרים (מכירת מוצרים רווחיים יותר). נקודת המפתח הייתה התאמת האסטרטגיה השיווקית למגמות הבולטות בשוק ולהשפעתן הצפויה על התפתחות הרשת.

השלב הראשון בבניית אסטרטגיה שיווקית הינו שלב הדיאגנוסטיקה אשר כלל ניתוח ואבחון פנימי של ביצועי ויכולות הרשת, הסביבה העסקית, הצרכן הקיים והפוטנציאלי ומגמות מהענף בעולם (ניתוח Benchmark). הממצאים הובילו לזיהוי חלופות אפשריות לקונספט שיווקי מבדל לרשת ולבחירה בחלופה המועדפת. החלופה הנבחרת פותחה לתכנית שיווקית הפורטת את הקונספט לפעילויות מוגדרות (בכללן בניית מותג מתאים) התואמות את יכולות ויעדי הארגון, כולל תכנית מפורטת ליישום ולבקרה.
בתרשים 1 מתואר תהליך בניית האסטרטגיה השיווקית, מאבחון ועד יישום.

דיאגנוסטיקה

שלב ראשון – ניתוח פנימי של הארגון

בשלב זה בוצע ניתוח פיננסי של נתוני הרשת כאשר תוך אבחנה בין הביצועים בשווקים שונים (מדינות שונות) ובמיקומים שונים (כביש מהיר, כבישים עירוני, כביש כפרי), בין ביצועי תחנות הדלק לבין ביצועי רשת חנויות הנוחות (כולל התייחסות לקשר שבין ביצועי התחנות לביצועי הרשת) ובין חנויות בניהול החברה לבין חנויות בניהול זכיין. הניתוח הפיננסי התמקד בנתוני ההכנסות והרווחיות הכוללים, כמו גם לנתונים בהפרדה לקטגוריות מוצר שונות (ראה תרשים 2 לדוגמא), על מנת לזהות את המוצרים הרווחיים.

מהניתוח עלה כי ברשת צמיחה גבוהה בביצועי חנויות הנוחות לעומת סטגנציה מסוימת בביצועי תחנות הדלק, אך קיים קשר חיובי מובהק בין מכירות הדלק למכירות החנויות. מניתוח קטגוריות המוצרים  עלה כי מוצרי טבק ועישון הינם קטגוריה מובילה מבחינת המכירות ומהווה מניע מרכזי לכניסה לחנויות אך בעלת רווחיות נמוכה. המוצרים הרווחיים ביותר הינם מוצרי קפה ומוצרי מאפה טריים. ביצועים טובים יותר זוהו בתחנות בניהול החברה לעומת חנויות בניהול זכיינים.

שלב שני – ניתוח הסביבה העסקית

ניתוח הסביבה העסקית בוצע  ע"י בחינה פרטנית של כל אחד מהשחקנים המשמעותיים בענף (כולל של הרשת עצמה) באספקטים של נתוני גודל הרשת ופריסה, נתח שוק, USP (הצעת ערך ייחודית) וצורת תקשור המסרים השיווקיים, פורמטים שונים הקיימים ברשת ובחינת חוזקות וחולשות עיקריים. כמו כן נבחנו ההשפעות החיצוניות העיקריות על השוק, פוטנציאל הצמיחה ותתי פורמטים הקיימים בתוך הענף.

מהניתוח עלה כי המגמה העולמית של מזון ושתייה "On-the-go" צפויה להביא להמשך הגידול בענף, אך מנגד ייתכנו איומים מכיוון פורמטים חדשים שייכנסו לשוק (היפר-מרקט, חנויות לא מאוישות). הרשת עצמה היא אחת המובילות בשווקים שנבחנו וממוצבת גבוה, אך עם זאת לוקה בפן החדשנות ובפן יכולת הביצוע (Execution).

שלב שלישי – ניתוח הצרכן

בשלב זה ניתחנו את הרגלי הצריכה של קהל היעד על מנת להבין איזו הצעת ערך עשויה להתאים לצרכיו. כמו כן בחנו מגמות סוציו-דמוגרפיות מרכזיות של קהל היעד על מנת לאתר מגמות העשויות להשפיע על הרגלי הקנייה של הצרכן. לדוגמא, בקונטקסט של הרשת נבחנו הרגלי הנסיעה, התדלוק והשימוש במתחם תחנת הדלק ותדירות הביקור בחנויות הנוחות. דרך ניתוח זה למדנו אלו מיתוגים עשויים להיות רלוונטיים ויעילים מול קהל היעד, בהתאם למאפייניו הנוכחיים והעתידיים. לדוגמא, הגברת חשיבות הבריאות הפיזית והמנטלית ברחבי העולם והמיקוד במניעה מוקדמת של מחלות – מגמה בעלת רלוונטיות לתמהיל המוצרים הנמכרים בחנות.
במסגרת שלב זה נעשה שימוש בסקרים בכדי להבין הסיבות העיקריות לכניסה לתחנת הדלק ולחנות, סיבות לקנייה בחנות ומוצרים ושירותים עתידיים אותם הלקוחות היו רוצים לראות בחנויות.

מהניתוח עלה כי החנויות בכבישים המהירים הינן היעד המועדף ע"י לקוחות לקנייה בחנות, אך לעומת זאת מתחמים אלו אינם מהווים יעד מועדף לתדלוק. כמו כו עלו מספר מגמות צרכניות הרלוונטיות להצעת הערך של הרשת מול קהל היעד.

שלב רביעי – ניתוח מגמות עולמיות (ניתוח Benchmark)

בשלב זה ניתחנו את המגמות בשווקים שונים ברחבי העולם בענף, באספקטים של מכירות, רווחיות, היצע מוצרים ומגוון שירותים. בחנו מהן הסיבות המניעות לבידול המותג בענף, מהם הגורמים העיקריים המשפיעים על הבחירה בקונספט שיווקי מבדל (ה- "Concept Drivers")  וב- USP. בחנו מקרי בוחן של חנויות נוחות בתחנות דלק המציעות הצעה ייחודית המתבססות על Concept Drivers שונים.

ממצאי ניתוח זה העלו כי מכירות חנויות הנוחות הפכו למרכיב משמעותי יותר, ביחס להכנסות מתדלוק, בהכנסות חברות הדלק ברחבי העולם. ממצא משמעותי העלה כי השווקים במדינות שנבחנו הינם במצב של בגרות ובמצב זה נדרש בידול שיווקי ברור בכדי להמשיך ולגדול בנתח השוק לפני הגעה לשלב הרוויה (לדוגמא, ראה תרשים 3). כמו כן עלה כי על הקונספט השיווקי המבדל הנבחר להתבסס על מגמה צרכנית בולטת.

בחירת קונספט שיווקי מבדל

ממצאי הדיאגנוסטיקה, יחד עם ישיבות סיעורי מוחות פניימים ב "Tefen", סיעורי מוחות משותפים עם נציגי הרשת, תצפיות וניתוח סקרי לקוחות ייעודיים, הובילו אותנו למספר חלופות ראשוניות לבחירת קונספט שיווקי מבדל. החלופות השונות תועדפו על פי מספר קריטריונים, כאשר גם אפשרות לשילוב שני קונספטים נבחנה. מתוך החלופות נבחר הקונספט השיווקי המיטבי עבור הרשת.

לצורך ההמחשה נתאר מספר חלופות לערכים מבדלים אפשריים וכיצד הם באים לידי ביטוי בחנויות הרשת:

• "בריאות ו- wellness" –  מתן דגש על מיצוב הרשת כדואגת לבריאות הגופנית והנפשית של הלקוחות תוך מתן דגש על מזון ושתייה בריאים וטריים. ערכים שיווקיים הגלומים בקונספט כוללים בריאות, רווחה, טריות וניקיון. מוצרים עיקריים המתאימים לחלופה הינם מוצרי בריאות, אוכל טרי, שייקים בריאותיים, ויטמנים וכו'
• "משפחתיות" – מיצוב כרשת משפחתית ו"חמה" בה הלקוח מרגיש ש"הגיע הביתה" בתוך שגרת יומו העמוסה. בחלופה זו גלומים ערכים שיווקיים כגון חום, אמון, בטחון ושיתוף. מוצרים עיקריים המתאימים הם צעצועים ומתנות לילדים, אביזרי בית ונוי, אוכל ביתי, מוצרי יסוד, ועוד
• "גורמה" – התמקדות במיתוג כרשת פרימיום איכותית הפונה לקהל מתוחכם, משדרת יוקרה ומוכרת מוצרי פנאי ומותרות. ערכים שיווקיים בחלופה זו כוללים איכות ויוקרה. מוצרים עיקריים למיקוד כחלק מקונספט זה הינם גבינות איכותיות, יינות, סיגרים, מוצרי בוטיק למיניהם, מוצרים מיובאים וכיו"ב

פיתוח הקונספט לאסטרטגיה שיווקית

לאחר ההחלטה על קונספט שיווקי מבדל לרשת ועל הערכים השיווקיים העיקריים הוגדרה ליבת האסטרטגיה. השלב הבא היה פריטת התובנות הקיימות יחד עם הקונספט הנבחר לתכנית אופרטיבית, במסגרתה נדרשה התייחסות לתתי הפורמט השונים ולהתאמות מקומיות. פיתוח הקונספט לאסטרטגיה השיווקית דורש התייחסות למספר אלמנטים מרכזיים:

• מיתוג – נדרשת הגדרה מדויקת של ערכי המותג, כאשר מהגדרה זו נגזרות גם החלטות מסדר שני: השם, הלוגו וצבעי המותג. כחלק מהמיתוג יש להחליט גם האם לתתי פורמטים ייבנו מותגי משנה, ובמידה שכן – במה הם שונים מהמיתוג המרכזי
• Look & Feel – חשוב להתייחס למראה ולתחושה בחנויות הרשת בהתאם לקונספט שנבחר. באלמנט זה כלולים סכימת הצבעים המתאימה לקונספט, תוספות ריח (במידה ונדרש), עיצוב החנויות ועוד
• מוצרים ושירותים – שאלה ראשונה אליה יש להתייחס הינה מהם המוצרים והשירותים אותם יש להוסיף להיצע הרשת ההולמים את הקונספט שנבחר. שאלה נוספת הינה מהם המוצרים והשירותים אותם יש לגרוע מההיצע מוצרים אשר אינם הולמים או נוגדים את הערכים הגלומים בקונספט. חשוב לבחון אם בכל תתי הפורמטים ניתן ליישם שינויים אלו. במידה ולא – מהן ההתאמות האפשריות אותן ניתן ליישם?
• פריסת המוצרים ותפעול החנות – נדרשת התייחסות להגדרת קווים מנחים למיקום המוצרים בחנות בהלימה לערכים השיווקים העיקריים. כמובן שמיקום המוצרים שונה בין תתי הפורמטים השונים וגם הבדלים אלו יש להגדיר. חשובה גם הגדרה של פונקציות עיקריות נוספות בחנות כגון עמדת הקופאי, עמדת המנהל והנגישות אליה ואף מיקום וגישה לבתי הנוחות. במסגרת שלב זה יש להתייחס גם לשעות הפעילות המתאימות לאסטרטגיה השיווקית
• המחרה – נדרשת החלטה על אסטרטגיית המחרה המתאימה לקונספט הנבחר כמו גם החלטה בשאלה האם נדרשת המחרה שונה לתתי פורמטים שונים. בשלב זה חשוב לזכור את התחרות ולהתאים את אסטרטגיית ההמחרה לא רק לרשת אלא גם לסיטואציה התחרותית בענף

התייחסות לאלמנטים אלו נעשתה בהתאם לממצאי הדיאגנוסטיקה, סקרי לקוחות, התייעצות עם מומחים וישיבות סיעור מוחות פנימיות וחיצוניות.

הגדרת יעדים ובקרה

השלב האחרון באסטרטגיה השיווקית הינו מימוש התוכנית השיווקית ובקרתה. לשם כך, היה נדרש להגדיר יעדים ברורים, איכותיים וכמותיים, לצורך מדידת ביצועי החברה, איתור הסיבות לפערים ובחירה בפעולות מתקנות לסגירתם. כמו כן היה צורך להגדיר את התשתית הניהולית המתאימה לניהול יישום התוכנית, תקשור השינוי (פנימית וחיצונית) ולו"ז מפורט ליישום. להלן דוגמאות ליעדים כמותיים ואיכותיים:
יעדים כמותיים עשויים לכלול גידול בהכנסות, בשיעור רווחיות התפעולית, ברוח הגולמי והתפעולי, בנתח השוק וכו'.

יעדים איכותיים יכולים להסתמך על תאוריית "מפל הקנייה" הממפה את הרמות השונות בו מצוי הלקוח ביחס למוצר או שירות כלשהו. על פי תיאוריה זו, הרמה הבסיסית ביותר היא ה"מודעות" – במקרה זה מודעות למותג (רשת חנויות הנוחות). הרמה הבאה היא ה"אהדה", תפיסה חיובית של הלקוח את המותג ומחשבה על קנייה. זהו עדיין שלב פסיבי בו הלקוח אינו נדרש לפעולה כלשהי. אולם בעולם בו הקשר האמוציונאלי והחוויתי בין הלקוח למותג הינו מרכזי, ישנה חשיבות רבה ביצירת רגשות והקשרים חיוביים למותג. הרמה הבאה והחשובה ביותר היא שלב ה"העדפה", בשלב זה נדרש הלקוח לנקוט בפעולה אקטיבית ולמעשה להעדיף קנייה בחנויות הרשת על פני אלטרנטיבות אחרות. העדפה זו תבוא לידי ביטוי בשלב ה"בחירה" הסופית כאשר תתבצע הקנייה בפועל בחנויות הרשת. הלקוח יביע נאמנות למותג, בשלב ה"בחירה החוזרת", כאשר ישוב ויבצע קנייה חוזרת.

סיכום

אבחון דיאגנוסטי מתודי ויסודי הינו הכרחי בכדי לבנות אסטרטגיה שיווקית בעלת Impact מהותי המתאימה לסביבה העסקית ולארגון עצמו.

התובנות השונות שעלו במהלך הדיאגנוסטיקה עזרו לבנות תכנית מלאה, קוהרנטית ועדכנית אותה יישמה הרשת. יישום התכנית הפך את חנויות הנוחות ליעד הגעה בפני עצמו ולא רק כתוצאה מתדלוק, וכן הוביל לעליה משמעותית ברווחיות החנויות כתוצאה מהגדלת כמות הלקוחות הנכנסים, סל המוצרים הנרכש והרווחיות של תמהיל המוצרים.

היחס ההפוך בין המיקוד השיווקי לבין גודל הבנקים בישראל

אסטרטגיה שיווקית מעצם טבעה הינה תפיסת פוזיציה נבחנת משל המתחרים. ממיפוי, שערכנו על פוזיציות שיווקיות בשוק הבנקאות בישראל הסתבר, כי קיים יחס הפוך בין המיקוד השיווקי לבין גודל הבנקים בישראל. להלן נסקור את הפוזיציות השיווקיות שזיהינו בישראל.

מטרתה של האסטרטגיה השיווקית  היא למקד את מאמצי השיווק של החברה והיא עוסקת בהגדרת קהל היעד, הגדרת הצעת הערך של החברה לקהל היעד והגדרת הצעת ערך ייחודית (USP), שמבדלת את החברה ממתחרותיה.

מהאסטרטגיה השיווקית נגזרות שאלות מסדר שני של מודל שירות, מדיניות ערוצים (דהיינו היכן למכור ואיזה מוצר), עקרונות ה- Marcom , מדיניות ההמחרה ועוד.

בנקים קמעונאיים, ככל חברה, הפונה לצרכנים, נוקטים באסטרטגיה שיווקית זו או אחרת. ממיפוי, שנערך באחרונה על ידי Tefen Strategy עולה שניתן לפרוס את קשת הפוזיציות בישראל  תחת עשר קטגוריות:

1 הבנק האישי פרסונלי
אחת מהצעות הערך היותר שכיחות בבנקאות בישראל ובעולם, מתמקדת בבנקאות אישית, אינטימית יותר תוך הבטחה אינהרנטית לשירות איכותי יותר. בנקים שנוקטים באסטרטגיה זו נוטים להבטיח יותר מעורבות אישית וגישה ישירה לבנקאי האישי. הסלוגנים הם כדוגמת: "מכירים אותך טוב יותר", "מבינים את הצרכים שלך טוב יותר", "דואגים לך". התחרות בבסיסה היא על השירות. אולם בנקים מעטים באמת עומדים בהבטחה ויתר על כן, אמורפיות ה"שירות" והתפיסה השונה בין אנשים מקשה אף יותר. במטרה להבין איזה בנק מספק שירות טוב יותר, נדרש לפרוט את "השירות" לרמה הפונקציונלית, דהיינו מה הצרכן מקבל יותר- תורים קצרים יותר, יחס אישי מהבנקאי, שירות מהיר, ערוצי פעילות וכו.

2 הבנק שמחפש את טובת הלקוח
אלו הבנקים המבטיחים לנקוט בעמדה, שהיא לטובת האינטרסים של הלקוח (ולא של הבנק). ההבטחה היא להקשיב לאנשים, לצרכים שלהם ולנקוט עמדה אובייקטיבית, כזו שתחסוך ללקוח כסף ותיתן בידיו כלים לקבל החלטה מושכלת.
תת פוזיציה היא של ה"מחנך הפיננסי", בנק שמחנך את ללקוחותיו לחיות נכון מבחינה פיננסית. בנקים אלו מציעים הרצאות, מאמרים ובלוגים להעשרת הידע של לקוחותיהם. הצעת ערך זו מתאימה במיוחד לצעירים, שהבנתם בבנקים ובפיננסיים מוגבלת.

3 הבנק הנוח והנגיש
נגישות יכולה להתבטא בפריסת סניפים ובמיקומם, פריסת מכשירי ATM, שעות פתיחה ארוכות וגמישות ועוד. פוזיציה זו דורשת השקעה מהותית בפתיחת סניפים ובעיקר מתאימה לבנקים גדולים. בישראל. למעט דיסקונט, (וגם הוא ברמה ההצהרתית בלבד), לא הצליחו הבנקים להאריך את שעות הפעילות של הסניפים עקב התנגדות הוועדים ולפיכך בארץ ניתן לזהות בעיקר פריסה בהיבט הנראות בעין של סניפים.

4 הבנק הזול
מיקוד במחיר תחרותי. המשמעות של פוזיציה זו היא סניפים רזים, מוצרים ומכשירים פשוטים, מעט מאוד חדשנות מוצרית ושירות בסיסי בלבד. הפוזיציה מתאימה לסגמנטים מסוימים באוכלוסייה, בעיקר מעשירונים נמוכים יותר, שאינם דורשים תחכום במוצרים הבנקאיים.

5 הבנק עם הצעת הערך הכוללת הטובה ביותר
בנקים המציעים חבילה כוללת של הערך הגבוה ביותר.  אין בידול נקודתי, לא במחיר, לא בשירות, לא בייעוץ. במובן מסויים, אין זו הצעת ערך אסטרטגית אלא מעט מכל דבר. במקרים רבים, בנקים בעלי נתח שוק גבוה יחסית ונסיון לפנות לקהל רחב, ינקטו בגישה זו.

6 בנק ה-ANTIDOTE
אסטרטגיה שבנויה על "מי אתה לא ומה אתה לא עושה" – לא כמו הבנקים הגדולים, לא כמו אלה שמחייבים אתכם בכל העמלות וכו. בימים של מהפכה צרכנית אסטרטגיה זו עשויה בהחלט להיות אטרקטיבית ויעילה, ובתנאי שאכן תעמוד בהבטחותיה מול צרכן סקפטי שלא מהסס לעשות שימוש בכוחו.

7 הבנק המקצועי/ המתמחה ב…
הבנקים המקצועיים, ממוקדים בדר"כ בשירותי ייעוץ פיננסי, משדרים שהם "מבינים בייעוץ" ושזו ליבת העשייה שלהם.

8 הבנק הפשוט
בנקים המציעים פשטות במוצר ובשירות, גישת ה- No frills. בפועל, גישה קשה ליישום לאור מורכבות הבנקים והיא מתאימה בעיקר ל-Web Only Bank או סגמנטים ספציפיים באוכלוסייה, שאינם דורשים מוצרים מורכבים.

9 הבנק הדיגיטלי
הבנק המתקדם, החדשני והדיגיטלי. פוזיציה המשדרת נמרצות ואופי צעיר. בנקים אלו מבטיחים שירות עצמי, חוויתי, מהיר ופשוט באתרי האינטרנט. פוזיציה זו, כעומדת בפני עצמה, תדעך לאור העובדה שכיום זה כבר חלק מה- MUST HAVE בבנקאות ולרוב הבנקים בישראל מענה ראוי (הגם שיש הבדלי רמות מהותיות). סביר להניח שבנקים, שמיקדו מאמצים בפוזיציה זו  יסיטו חלק מהמיקוד או ינסו לייצר שירותי ערך נוסף דיגיטליים, שחורגים מבנקאות קלאסית.

10 הבנק המתמחה במגזר
בנקים מגזריים מבודלים ב"התמחות" המגזרית, כדוגמת: אוצר החייל המתמקד בכוחות הבטחון, בנק ערבי הממוקד באוכלוסיה הערבית. גם בנקים מגזריים נוקטים בפוזיציות שלעיל  אולם עוצמתן נמוכה בהרבה ומוגבלות לעומת המיצוב המגזרי, שהיא ליבת הזהות שלהם.

מהמיפוי שבוצע הסתבר, שהבנקים הגדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה וממצבים עצמם במספר פוזיציות, אסטרטגיה עם סיכון של תפסת מרובה- לא תפסת. כך למשל, בנק הפועלים ממצב  עצמו במקביל על  נגישות, דיגיטליות, ייעוץ מקצועי ובטובת הלקוח. הבנק נמנע מתפיסה עוצמתית של פוזיציה אחת, ככל הנראה מתוך מטרה לפנות לקהל רחב ככל הניתן. באמצעות תת המותג "פועלים אקספרס", שפונה לקהל שונה מזה של המותג "פועלים", מנסה הבנק למצב עצמו בעמדת הבנק הפשוט והנגיש (מעצם הדיגיטליות הוא פתוח 24/7) וגם להתכתב עם חלק מלקוחות פועלים. בנק לאומי, בדומה לפועלים, ממצב עצמו במקביל על נגישות, ערך כולל, ייעוץ מקצועי ודיגיטליות. רק הפוזיציה הדיגיטלית מקבלת מיקוד משמעותי. היתרונות של עוצמה נמוכה הם פניה רחבה לכלל הסגמנטים באוכלוסיה, כאשר החסרון הוא העדר חדות בפניה הכוללת. במקרים מסויימים, הבנקים הגדולים "מחפים" על הדיסוננס באמצעות פוזיציה מיצובית ממוקדת פר סגמנט, כמו למשל, הפניה הסגמנטלית והמובחנת של דיסקונט. הבעיה היא, שלא תמיד הפניה הסגמנטלית מתיישבת עם הפניה הכללית.

בנק הבינלאומי, לעומתם, ממצב עצמו בצורה חד משמעית כמומחה בתחום הייעוץ הפיננסי. גם בנק מזרחי-טפחות, שתווה את המונח בנקאות היברידית הוא חריג. ההבטחה הגלומה בבנקאות היברידית היא לשירות האישי והטוב. מזרחי-טפחות מנסה לעשות זאת באמצעות שילוב של אמצעים דיגיטליים תוך הסתמכות על הצרכן, שידע לבחור את הערוץ הנכון בעבור הפעולה הנכונה. הפוזיציה יצירתיות ורעננה (במיוחד לאור ההסטה האוטומטית למוקדים, שמרבית אזרחי ישראל התקשו להתרגל אליה) והיא מנסה לגשר על הפער בין העלות הגבוהה לשירות אישי מלא, לבין העלות לשירות הייברידי, שאמורה להיות נמוכה יותר ולספק את אותה התחושה ללקוח. לנו נותר לראות אם הבנקאות ההיברידית תאפשר לבנק מזרחי-טפחות לעמוד לרשות הלקוחות ברגעי האמת.

בגזרת הבנקים הקטנים בישראל דווקא ניתן לראות תפיסת פוזיציות בעוצמה גבוהה. בנק יהב ממוקד במחיר הזול (בעיקר של עמלות, אבל זה בדיוק מה שהצרכן הישראלי מודד) ולכן גם פונה לעשירונים נמוכים יחסית, ביחס לשאר הבנקים. הבנק שהחל לנקוט באסטרטגית מחיר לצד פריסה מהירה נהנה בשנים האחרונות משיעורי צמיחה מרשימים. מעניין יהיה לראות, אם לאורך זמן ימשיך לצמוח בקצב זהה. בנק איגוד לעומת זאת נוקט בפוזיציה של antidote ומגדיר עצמו באמצעות מה הוא עושה אחרת מהבנקים ה"גדולים" ובנוסף מבטיח שירות אישי, כיאה לבנק קטן.

מהתמונה הכוללת עולה שהמיקוד השיווקי נמצא ביחס הפוך לגודל הבנק. בנקים גדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה ועוצמתית בעוד בנקים קטנים  מנסים, בהכרח, לבדל עצמם ולהציע הצעת ערך ייחודית.
בתקופה מאתגרת זו, כאשר הבנקים הקטנים והבינוניים צומחים בקצב הגבוה ביותר, יש לשאול האם ראוי לשבת מחדש לשולחן השרטוטים ולבחון את המיצוב השיווקי? את הצעת הערך ורחמנא ליצלן, את הצעת הערך הייחודית? האם חלק מהבנקים לא איבדו את הפוקוס השיווקי ותחת זאת מיקדו עצמם במבול מתנות, שהצרכן לא ממהר לתפוס כערך אמיתי? זו אכן שאלה פתוחה ומאתגרת

מורכבות בשרשרת האספקה –מניעה, צמצום, ניהול

מניעה, צמצום וניהול הן שלוש מילות המפתח המאפשרות לקיים שרשרת אספקה יעילה, רווחית ותחרותית, בעולם שבו נדרשים לפעול מול מספר רב של ספקים ולקוחות תוך דרישה מתמדת לשינויים ולהתאמות בכל אחד ממרכיבי השרשרת. בכתבה שפורסמה במגזין "לוגיסטיקה" מאי-יוני 2012,  ושנכתבה ע"י מומחי Tefen בתחום שרשרת האספקה, נידונות סוגיות מהותיות, כגון: מהי שרשרת אספקה מורכבת, כיצד ניתן לפעול מול מורכבות זו ומהם העקרונות לשיפור ולהתמודדות.

הקמת מערך מדידה ובקרה (KPI's) לתחום שרשרת האספקה במפעל יצרני מתחום מוצרי הצריכה

 רקע ומטרה

הטמעת מערך KPI’s ושגרות עבודה במפעל יצרני– הפרויקט עסק באפיון והטמעת מדדי ביצוע לעובדים וכן בייסוד שגרות ניהול למערך שרשרת האספקה במפעל במטרה לשפר את הפריון ואת רמת השירות הפנימית.

במסגרת העבודה נעשה שימוש במתודולוגיית Balanced scorecard לגיבוש סט מדדים המודד רוחבית את כל יעדי שרשרת האספקה בהיבטים כמו:

• יעילות – לדוגמה מס' יחידות שנקלטו בתקופת זמן
• רמת שירות – לדוגמה OTIF, מס' הזמנות שסופקו למערך הייצור בזמן ובכמות הנכונה
• איכות – לדוגמה אמינות מלאי
• עלות – לדוגמה תשלום שעות נוספות

האתגר

עקב האכילס של מערך שרשרת האספקה היה ניהול מגיב ולא ניהול יוזם. היה חסר האלמנט של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניעה לפעולה משפרת. כתוצאה מכך לא היתה שקיפות חד משמעית על איכות הביצועים, הן למנהלים והן לעובדים.

האתגר המרכזי היה לרתום את העובדים למהלך ולשכנע אותם שהפרויקט יועיל גם להם (WIN WIN). המהלך תוקשר עם העובדים, כאשר המסר היה שהפרויקט לא יצא לדרך ממקום של התייעלות אלא ממקום של שקיפות על ביצועים ורצון לשפר את רמת השירות הפנימית הניתנת למערך הייצור של המפעל.

מה בוצע בפרויקט?

צוות הפרויקט מיפה את תהליכי שרשרת האספקה המרכזיים במפעל ואת הממשקים בין מערך הייצור לשרשרת, תוך זיהוי הצרכים העיקריים של הלקוחות הפנימיים והחיצוניים: ייצור, רכש, ספקי חו"ג ואריזות וספקי תובלה.

באמצעות מתודולוגיית Balanced Scorecard הוגדרו מדדי על לכל עולם תוכן, ולכל מדד על הוגדרו מדדים מסבירים המשפיעים על מדדי העל.

לאחר מכן, צוות הפרויקט התלווה לשגרות הניהול של מנהל המחסן ועובדיו. מופו שגרות הניהול והבקרה במצב הקיים ע"י תצפיות תוך זיהוי פוטנציאל לשיפור, למשל, הגדרת התוכן והתוצר של כל שגרה – גזירת משמעויות לתוכנית עבודה בישיבת ייצור שבועית.

בשלב האחרון יושם כלי של Visual management, וכן בוצע חיבור בין שגרות הניהול, המדדים ועובדי הלוגיסטיקה. נבנה לוח ויזואלי אשר כלל את תכנית העבודה השבועית, רשימת משימות ומדדים מרכזיים. הלוח מוקם באזור מרכזי במחסן וסביבו מתבצע כינוס הבוקר של כלל עובדי המחלקה.

תפוקות/תוצאות

הערך המוסף של הפרויקט נבע מויזואליות התשתיות הניהוליות – עובדי הלוגיסטיקה מחוברים ועוקבים כעת אחר המדדים שע"י שיפורם, יוכל מנהל הלוגיסטיקה להניע לפעולה ולשפר את ביצועיו. בנוסף הועלתה אפקטיביות שגרות הניהול – כעת מדברים על הנושאים החשובים שתומכים במדדים ומניעים את העובד לביצוע הפעולה הנכונה באופן מיטבי.

ייעול תהליכי עבודה והגברת תפוקה בחברת QA

בשנים האחרונות התגלו אי-סדרים ובעיות התייעלות בפעילות מחלקה בחברה מסויימת, העוסקת בבדיקות תוכנה.

המחלקה שבמרכז מקרה חקר זה עובדת מזה כעשר שנים בפרויקט מול לקוח בודד. פרויקט זה מתנהל תוך בעיות בתפוקה ובעבודה השוטפת, דבר שהוביל לירידה ברווחיות המחלקה. החברה פנתה ל-Tefen, לצורך ארגון תהליכי העבודה וחיסכון כלכלי.

Tefen ביצעה הערכה של המצב הקיים בחברה, גיבשה תכנית לייעול הפרויקט והמחלקה, והציעה המלצות להשגת התייעלות ושיפור הרווחיות בפעילות החברה, בארבעה תחומים עיקריים:

שרשרת האספקה ומתודולוגיית LEAN PRODUCTION

העצמת עובדים ו- LEAN