בחינה אסטרטגית של תחומי פעילות חדשים אשר יהוו מנוע צמיחה לחברה

רקע
חברה מתחום האנרגיה אשר מתעסקת ברכש והובלת חומר גלם ייעודי לישראל.
לצורך צמיחה עתידית והרחבת פעילות החברה, וכתוצאה משינויים עתידיים בשוק האנרגיה בישראל ובעולם, עלה הצורך בבחינת כיווני פעולה נוספים לחברה.
חברת Tefen נבחרה לבצע בחינה אסטרטגית לזיהוי ובחירת כיווני פעולה פוטנציאלים.

מהלך הפרויקט
העבודה כללה שלב דיאגנוסטיקה, ניתוח חלופות והגדרת Roadmap להמשך.

שלב הדיאגנוסטיקה כלל ראיונות גורמי מפתח בחברה ובשוק האנרגיה בעולם, קריאת מאמרים וחומרים רלוונטיים, ניתוח נתונים וסיעורי מוחות: ניתוח חיצוני של שוק האנרגיה בישראל ובעולם – בנמ'צרק שחקנים משמעותיים בתחום, התפתחות שרשרת הערך בתחום, היקפים ומגמות עתידיות. כמו כן, שלב הדיאגנוסטיקה כלל ניתוח פנימי של החברה – נתוני רכש והובלה, מדדי הצלחה וזיהוי נכסי החברה.
שלב זה בוצע לטובת הבנת שוק החברה וזיהוי כיווני פעולה אפשריים בשוק העתידי לצד מינוף יכולות קיימות בחברה.

בשלב ניתוח החלופות נבחנו ונפרטו 3 חלופות אסטרטגיות: הרחבת תחום הרכש בחומר גלם הקיים מול לקוחות חדשים, הרחבת תחום המסחר בצורתו הקיימת למוצרים חדשים/לקוחות חדשים וחדירה לשוק חומר גלם חדש לחברה הדורש לימוד תחום חדש. החלופות נבחנו ע"פ פרמטרים של השפעה (ביצועים עסקיים) ויכולת יישום (סיכון ויכולות החברה). החלופות לא תועדפו ביניהן אלא נבחנו באופן עצמאי.

בחינת החלופות בוצעה ע"י ניתוחי שוק וסיעורי מוחות משותפים עם גורמים מובילים בחברה.

לצד 3 חלופות אסטרטגיות זוהו 2 חלופות על בסיס הזדמנותי לחברה.

בנוסף, הוגדרה High level roadmap ליישום החלופות – אשר כללה הגדרת יחידת יזמות עסקית בחברה לצד משמעויות ארגוניות.

תוצאות

בשלב ראשון, הוחלט לפעול ליישום החלופה של הרחבת תחום הרכש בחומר גלם הקיים מול לקוחות חדשים. חלופה זו בעלת יכולת יישום וסיכון בינוניים ופוטנציאל גבוה להרחבת היקף הפעילות ברווחיות נמוכה.  חלופה זו הוערכה בגידול היקף הרכש בכ25% (בהשוואה לשנה הקודמת), פוטנציאל הכנסות אופטימלי של כ 350 מיליון דולר ופוטנציאל רווח גולמי אופטימלי של כ  3-4 מיליון דולר – לאחר 3 שנות פעילות.

אירוע Kaizen במבת, התעשיה האווירית

המקום – קו שילובים והרכבות, מפעל מבת, חטיבת אלקטרוניקה, התעשיה האווירית.
הזמן –    שבוע 52, סוף ינואר 2001.
המטרה – שיפור משמעותי בתהליך אשר יניב הגדלת הרווח, יקטין עלויות ויקצר את זמן האספקה.
הצוות –   צוות מולטידיסיפלינרי רחב, החל מעובדי הקו, דרך נציגי הנדסה ולוגיסטיקה וכלה בגורמי הנהלה, ובתוכם מנכ"ל התעשייה האווירית, שהשתתף כחבר צוות לכל דבר.
השיטה – אירוע Kaizen.

לאחר 9 ימים…

• שעות עבודה  Cycle Time – שיפור של 31%
• זמן סבב Lead Time  – קיצור ב- 77%
• מלאי בתהליך  WIP – הקטנה ב- 38%
• מלאי פרויקטלי במחסן – צמצום ב- 28%
• שיפור תהליך התיעוד – 55% פחות ניירת ליח'
• הטמעת שיטת Pull System:
  – עבודה ב- One Piece Flow
  – הטמעת תהליך ה- Kanban
  – קו מאוזן, עומד בדרישות האספקה ( Takt Time)
• רמת ה- 5S וה- Visual Control – עליה מציון ממוצע של 1.15 לציון  3.7 מתוך 5.

משמעויות כספיות של הישגים אלו לא יוצגו כאן…

Kaizen, תרבות של שיפור מתמיד הממוקדת בחיסול בזבוזבים (Waste) בכל מערכות ותהליכי הארגון.
המלה Kaizen מורכבת משתי מילים יפניות נפרדות – ( לחשוב ) Kai, ( טוב ) Zen, יחד – שיפור מתמיד.
ההסטוריה של ה- Kaizen מחזירה אותנו לשנות ה- 50, כאשר Toyota הטמיעה לראשונה את 'מעגלי האיכות' שלה, אבטחת איכות כחלק מתהליך הייצור.  ה- Kaizen שימש אז חלק ממערכת הייצור של תעשיות הרכב של Toyota (TPS-Toyota Production System), אשר פותחה ע"י Taiichi Ohno.
כיום ה-TPS  בכלל וה- Kaizen בפרט מיושמים הלכה למעשה ברחבי העולם, ולאחרונה גם בישראל.

Kaizen Event

אירועי Kaizen  הנם הדרך להאיץ תהליכי שיפור בתחומים שונים ומגוונים כגון יעילות עובדים, צמצום זמני סבב ואספקה, הקטנת שטחי עבודה והגברת תפוקה, הקטנת מלאי ופחת בתהליך ושיפור האיכות, כל זאת תוך הקטנת הצורך במשאבים משמעותיים להשגת יעדים אלו.
Kaizen  חושף את הכשרון והיכולות המוסתרים לרוב בקרב עובדי הייצור, ומאפשר קבלת החלטות בדרג הנמוך ביותר בארגון, במהירות הגבוהה ביותר, ע"י הגורמים המתמצאים ביותר בבעיה.
העובדים, מצידם, מקבלים במה מיוחדת במינה, בה הם פורצים את הגבולות שידעו עד כה ומתמסרים לתהליך, בה אין משמעות לדרג ולותק במפעל, בה כולם עובדים יחד ולמען כולם. חוויה ייחודית…

מתודולוגיה

כמו שוודאי שמתם לב, ישנו נתון שאינו 'מסתדר' בפתיח הכתבה – 9 ימים ?!
אכן, זהו כוחו של אירוע ה- Kaizen. היכולת לרכז מאמצים ולהתמקד בפתרון בעיה או בשיפור תהליך, כל תהליך, הנה בהחלט מרשימה. האירוע עצמו הוא המקום בו דרכם של כל המשתתפים נפגשת, בדרך לעבודת צוות מרוכזת, אך למעשה קיימת עבודת הכנה לא מבוטלת המבוצעת ברקע של התהליך.
כדאי לשים לב כי בשונה מתהליך שיפור רגיל, האורך לרוב תקופה ארוכה יותר, ומשלב מספר דיסיפלינות שונות אשר עובדות בטור, ולא תמיד בסנכרון מידע מספק (צוות הערכה הבוחן את המצב הקיים וממליץ, צוות הנהלה המאשר, צוות יישום המלווה את היישום וצוות הפעלה המבצע את השינוי), הרי שבאירוע Kaizen כל הדיסיפלינות עובדות יחד, בצורה ממוקדת ליישום הפתרונות.

רמות ביצוע  Kaizen Event

קיימות שלש רמות מרכזיות לביצוע אירוע  Kaizen, כפי שיוצג להלן. חשוב לציין כי הנושאים המוצגים כמרכיבי האירוע הנם דוגמא בלבד, בקו הרכבה במקרה זה. אירוע ה- Kaizen ישמש אותנו נאמנה בכל תחום טעון שיפור שהוא – סביבה משרדית, פיתוח, ייצור תהליכי, מעבדות ועוד.

1. Flow & Linkage – הרמה הבסיסית, משלבת מיפוי תהליכים וממשקים (Value Stream Mapping), ארגון וסדר באזור העבודה (5S), ושיפור תהליכים ראשוני (זרימת חומר, Lead Time, Cycle Time, איכות וכד').
2. Standard Work – תיושם לאחר אירוע מסוג F&L, חדירה עמוקה לתתי תהליכים ומתן פתרונות ברמה הגבוהה ביותר. הגדרת תהליך One Piece Flow, איזון מלא של הקו מול Takt Time(זמן פעימת מוצרים מהקו), הטמעת Pull System ברמה המפורטת ביותר וכד'.
3. Close the Gap – אירוע קצר בד"כ המשמש לסגירת פערים וביצוע שיפור נוסף באזור בו בוצע אירוע מסוג SW. למעשה שלב זה יחזור מספר פעמים באזור לאורך זמן מהווה אבן יסוד לשיפור המתמיד.

ובחזרה למבת, התעשייה האווירית

הצלחה באירוע ה- Kaizen  הראשון במפעל הנה בהחלט הגורם המשמעותי ביותר בדרך להטמעת תרבות שימוש ב-Kaizen  ככלי עבודה לגיטימי, ומכאן שלבחירת המקום לאירוע חשיבות מכרעת.
האירוע המוצג לעיל בוצע למעשה בעקבות אירוע קודם, קטן יחסית אך מוצלח, שבוצע כחודשיים קודם לכן. בבחירת מקום האירוע המוצג לפניכם, עמדו גורמים משפיעים אחרים על הפרק: מוצר (מסווג) מוביל במפעל, אופק ייצור ארוך בו שיפור קטן יניב תוצאות משמעותיות לאורך זמן. מוצר אשר עבר סדרה מרשימה של שיפורים מאז ייצורו לראשונה, ובייצורו מעורבים גורמים רבים במפעל ועוד…

האירוע הוגדר כאירוע ברמה 1 – Flow & Linkage, והתמקד בארבעה שלבים מרכזיים בתהליך הייצור (חדר נקי, הרכבות ושילובים, בדיקות סביבה והרכבה סופית). יעדי האירוע כוונו להבטים שונים בתהליך ( סדר וארגון ,זמן אספקה, שעות מושקעות ליח', עלות חומרי גלם, זרימת חומר ומלאי בתהליך, תיעוד המוצר והתהליך, זמינות ציוד הבדיקה וקצב אספקת מוצרים ללקוח).

סיכום

אירוע זה הוא ללא ספק אחד האירועים המורכבים ביותר שקוימו עד כה בתעשיה האווירית, בהתחשב בכמות הצוותים ומשימת התיאום שנדרשה לצורך הפעלה טובה של האירוע!

אסטרטגיה משתנה בשוק הסוער

השוק סוער…

קשה לחזות מראש את כל הסערות הפוקדות את המשק. שינויים בשוק יכולים להיות משני סוגים:

שינויי שוק איטיים
שינוי בעל פרופיל נמוך- לעיתים מתחיל כשינוי שולי, אך בחלוף הזמן עוצמתו מתחזקת ולבסוף עשוי אף להוביל למהפכה.

שינויי שוק מהירים
שינוי עם גילוי חיצוני משמעותי כבר מראשיתו- השינוי מכה בחוזקה וקל לזהותו כאשר הוא קורה.
2/3 מנהלים הודו כי הופתעו ע"י שלושה אירועי תחרות ברי השפעה גבוהה בחמש שנים האחרונות

גם כאשר מזהים שינויים וסערות- קשה לדעת לאן יפנה השוק

אי ודאות

אי ודאות בשווקים מקשה על קבלת החלטות. ישנן רמות שונות של אי ודאות:

1. עתיד ברור דיו
2. מספר תוצאות עתידיות
3. קשת של תוצאות עתידיות

הכלים העיקריים להתמודדות עם רמות אי ודאות 1-3 הינן ניתוחי שוק ותרחישים ואילו להתמודדות עם רמה 6 נעזרים באנלוגיות.
כיום, על חברות לקבל החלטות חשובות ברמה 3 ו-4 ולפעול.

מה עושים?

לחברות יש מספר דרכי פעולה, מסיכון נמוך לגבוה:

1. מהלכים טקטיים בטוחים
2. מהלכים אסטרטגיים קטנים, זריעת זרעים
3. מהלכים אסטרטגיים מהותיים

מהלכים טקטיים הינם קריטיים, אך אינם מספיקים.
בנוסף, חשוב גם לתפוס פוזיציה עם מהלכים נועזים או לזרוע זרעים לפעולות בהמשך.

בזמני משבר "טורפים מחדש את הקלפים"- ישנם שינויים משמעותיים בביצועי החברות:

לרוב, פערים שנוצרו בעת משבר נשמרו גם אחריו

בעיה אקוטית בעת משבר המקשה על חברות לפעול היא מחסור במזומנים
כולם חייבים לפעול בעת משבר- אך אופן הפעולה משתנה בהתאם ליכולות הכספיות של החברה:

חברות בעלות "כיסים עמוקים"
יכולות לבחור באסטרטגיה אגרסיבית ולבצע רכישות: חברות, טכנולוגיות וכו'

חברות רזות במזומנים
מנסות לשרוד את המשבר- אסטרטגיה הגנתית, שמירה על ה- Core Business
לזרוע זרעים ולהשאיר אופציות בכדי להיות במצב טוב יותר בסוף המשבר

בעת משבר, חשוב לשמור על ביצועים עסקיים (ע"י מהלכים טקטיים בטוחים), אך אין מנוס מחשיבה אסטרטגית ותפיסת פוזיציה (מהלכים נועזים או זריעת זרעים ליום שאחרי).

איך עושים?

בעיתות אי ודאות, אופי התכנון האסטרטגי משתנה:

דינאמיות- תהליך דינאמי ומהיר בעל היזונים חוזרים ועדכונים.
תכנון אסטרטגי יכול להתבצע בתנאים רגילים או בתנאי אי ודאות -כאשר בתוכנית מוטמעות נקודות בחינה רבות יותר, שבהן ניתן לעצב ולהתאים את האסטרטגיה תוך מזעור סיכונים.

יש לחוש את הסביבה, לנתחה ולעצב את האסטרטגיה תוך כדי תנועה עם שינויי השוק והתבהרות משתנים.

1. ניהול תרחישים- דגש מיוחד על ניהול תרחישים להתפתחות השוק, שני שלבים לתהליך:
   זיהוי הכוחות המשפיעים והשינויים הצפויים ומצבי הקיצון הפוטנציאלים
   שינויים טכנולוגיים
   שינויים בעלות חו"ג
   שינויים מבניים בשוק
   כניסת מתחרה משמעותי לשוק
   שינויים מאקרו כלכליים
2. הערכת רמת אי הודאות וההשפעה הפוטנציאלית על השוק ובניית תרחישי שוק בהתאם
   כ- 80% מהמנהלים חושבים כי יכולתם לזהות את הכוחות המשפיעים והשינויים הצפויים אינו מספיק טובה.
   כ- 95% מהמנהלים טוענים כי חברתם נעדרת מערכות לזיהוי והתראה מוקדמת

תהליך בניית התרחישים מסייע בכימות הסיכויים והסיכונים הקשורים לשינויים פוטנציאלים בשוק וביצירת תמונת המצב העתידית של הזירה התחרותית

יצירתיות- בתנאי משבר ליצירתיות משמעות מיוחדת.
ללחץ, פחד ותחרותיות מתאם שלילי עם יצירתיות ולכן בכדי ליצור תנאים פוריים ליצירתיות, יש:
למזער את אפקט הפחד
להפחית תחרותיות ולעודד עבודה צוותית
לשלב עובדים ממחלקות שונות, לא רק R&D
ליצור תנאים למוטיבציה פנימים
ליצור סביבת עבודה נעימה

פתרונות יצירתיים עשויים לעזור לחברות לצאת ממשברים בצורה טובה יותר

מקורות מידע נוספים– בעיתות אי ודאות, מקורות מידע סטנדרטיים הופכים לפחות רלוונטיים ולכן מקורות מידע נוספים מקבלים משמעות מיוחדת:
ספקים– הקטנת אי ודאות בחברה ואצל ספקים, ע"י קבלת מידע שיאפשר לראות תמונת מצב רחבה. וכמו כן העמקת יחסי אמון ויצירת פוטנציאל לשיתופי פעולה
עובדי קצה כסנסורים
לקוחות
אנלוגיות
איתור מקורות מידע נוספים כרוך בפתיחות ובחשיבה יצירתית

מהירות החלטה-
בזמני רגיעה תכנון אסטרטגי נעשה במעורבות רחבה של כל ההנהלה.
בזמני אי ודאות החלטות חייבות להתבצע במהירות וצוות ההחלטה מצומצם יחסית.
בגלל מהירות הפעולה, השמועות, אי הודאות והמידור למעט צוות מצומצם, נדרשת שקיפות כלפי העובדים, אשר מפיגה חששות ורותמת עובדים
שקיפות ללא שיתופיות-דרך לקבלת החלטות מהירות ויישומן בצורה חלקה יותר בארגון.

בעיתות אי ודאות ומשברים חשוב לנקוט בטקטיקה מתמדת-  להקפיד על שיפור מדדי הביצוע באופן שוטף.
עם זאת, אין לוותר על חשיבה אסטרטגית כאשר בעיתות משבר, תהליך התכנון האסטרטגי ותוצריו הינם שונים מאשר בזמנים "רגילים".

"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but those most adaptive to change"- Charies Darwin

 

Lean Construction- התייעלות באתרי בניה

אור הלקוח

אחת מהחברות הגדולות בישראל לבניה, תשתית ועבודות עפר.

מטרת הפרויקט

החברה פנתה לחברת תפן לסיוע בייעול אתרי הבניה.

פעילות תפן

במהלך הפרוייקטים נבחנו האתרים בכמה מישורים:

• אופן הניהול והבקרה באתר
• התכנון הקיים באתר לעובדים ולמשאבים עיקריים אחרים
• יעילות המשאבים השונים (בעיקר משאבי צווארי בקבוק)
• תגמול ושכר עידוד לפועלים
• סדר וארגון באתר

 במהלך הפרוייקט הושם דגש רב על יישומיות ההמלצות והטמעתן בשגרת העבודה של האתר.

מתודולוגיה – שלבי ביצוע

1. מיפוי ארגוני תפעולי וביצוע תצפיות איכותיות
   מיפוי אופן התפעול באתר התבצע בעזרת ריאיונות עם אנשי המפתח באתר: מנהל הפרוייקט, מהנדסי ביצוע ומנהלי עבודה. במהלך הריאיונות נלמד תהליך בניית קומה טיפוסית תוך התמקדות בכל אחד מן האלמנטים המרכיבים אותה. בנוסף לכך נערכו תצפיות איכותיות באתר, אשר התמקדו במשאבי צוואר הבקבוק וציירו תמונת מצב ראשונית על אופן התנהלות האתר ויעילות המשאבים ומהם נגזרה תוכנית המחקר.
2. דגימות כמותיות, גיבוש המלצות ובניית תוכנית יישום
   הדגימות הכמותיות וניתוחן  נערכו בעזרת מספר מתודולוגיות עיקריות:
   • חקר זמן ישיר – חקר זמן ישיר מבוצע על משאבים בהם מבוצעות פעילויות סדרתיות בעלות פרקי זמן של דקה ויותר, כגון: פעילויות מנוף המחקר התבצע לאורך מספר ימים מלאים, לאורך כל המשמרות הפועלות באתר בכדי לקבל תמונת מצב אמיתית ומלאה.
   • חקר זמן רב תצפיתי – חקר זמן רב תצפיתי מבוצע על פעילויות מחזוריות ועיקרו תצפית אחת לרבע שעה על המשאב או קבוצת המשאבים ורישום מדוקדק של פעילויות המשאב, תוך ירידה לפרטים ככל האפשר. חקר זמן כזה מאפשר לקבל תמונת מצב רחבה על קבוצות עבודה גדולות.
   • (NVAA (Non Value Added Activities – שיטת ניתוח נתונים התקפה לכל אחד מסוגי התצפיות.עפ"י מתודולוגיתNVAAמתבצע מיפוי וניתוח של הפעילויות המבוצעות לשלות קטגוריות:
     1. פעילויות מוסיפות ערך (VAA)
     2. פעילויות תומכות (Sustain)
     3. פעילויות ללא ערך (NVAA)

על סמך ניתוח הנתונים והדגימות שנאספו גובשו ההמלצות לכל אתר ואתר ונבנתה תוכנית יישום מלאה ומפורטת.

להלן מספר דוגמאות לניתוח נתונים בהתאם למתודולוגיות המוזכרות לעיל:

*הנתונים אינם אמיתיים ומצורפים לצורך המחשה בלבד

3. ליווי יישום

יישום ההמלצות החל במקביל לביצוע הדגימות ונמשך לאחריהן.

במהלך שלב זה ליווי יועצי תפן את יישום ההמלצות מול מנהל הפרוייקט באתר לאורך זמן.

המלצות עיקריות

כל אחד מן האתרים בהם התבצע הפרוייקט הינו ייחודי, מבחינת הפועלים העובדים בו, שיטת הבנייה, המשאבים ואופן הניהול. למרות שוני ניכר זה חלק מן הממצאים והנושאים שהוטמעו היו רוחביים:

• ניהול ובקרה
  דוח סטטוס לאתר –פרסום דוח סטטוס שבועי המפרט  את עיקרי הפעילות באתר, זמן הסבב, שעות העבודה, מ"ק בטון ונותן  תמונת מצב מלאה של האתר, התקדמותו, מידת השיפור בו ומאפשר מעקב אחר אותם אלמנטים המהווים צוואר בקבוק, לאורך זמן.
  נוכחות מנהל העבודה בשטח -בכל אחד מן האתרים נמצא כי נוכחות מנהל העבודה בשטח מעלה את התפוקות ומגבירה את היעילות .

• תכנון
  בכל אחד מן האתרים קיים תכנון עבור האתר, תכנון כללי המתאר את התקדמות האתר, תכנון לקומה טיפוסית ותכנון חודשי.  במהלך הפרוייקטים נמצא כי תכנון יומי עבור המנוף ועבור קבוצות העבודה באתר משפר באופן ניכר את יעילותם. תוכנית עבודה יומית זו מפרטת, את האלמנטים עליהם יעבדו קבוצות העבודה, זמן המנוף הדרוש להן, חומרי הגלם הדרושים וכדומה.

• תגמול ושכר עידוד
  בניית מודל תגמול מתאים לכל אתר, פרסומו בין העובדים והתאמתו לקצב העבודה של העובדים הביאה לשיפור ניכר בתפוקותיהם.
• סדר וארגון
  במספר אתרים היה לאופן הארגון והסדר באתר השפעה ניכרת על תפוקות העובדים. ארגון מראש של דרכי גישה לאתר ואזורים שונים בו, מחסני ביניים לציוד וחומרי גלם ועוד משפר משמעותית את התפוקה ומקצר את משך הבניה.

סיכום

במהלך פרוייקטי ההתייעלות באתרי הבניה ניכר שיפור משמעותי בתפוקות האתרים.

אין ספק כי  פרוייקט ניתוח כזה, הכולל שלב יישום יכול לסייע רבות להעלאת התפוקה באתרי בניה ולהתקדם צעד נוסף לקראת Lean Construction* .

* Lean Construction- כלים ושיטות עבודה מתקדמות למניעת בזבוזים, מקסום השימוש במשאבי האתר, שיפור תהליך הבנייה (לא רק טכנולוגיית הבנייה) ועמידה ביעדים של זמני בנייה קצרים ובניה איכותית.

להעריך את הבלתי מוחשי במונחי כסף

נכסים בלתי מוחשיים ובייחוד מותגי החברה, מהווים מרכזי בחברות עסקיות.
חברות הרוצות להבטיח צמיחה לאורך זמן, במקביל להגדלת הערך לבעלי המניות, חייבות לשאוף למקסם את
ערכו של המותג ואף להציב זאת כיעד למנהלי החברה ולעובדיה.
על מנת לבצע זאת נדרשת, כמובן, מדידה רציפה של ערכי המותגים השונים.
הספרות המקצועית מציגה שלושה זרמים מרכזיים בהתייחס לשווי מותג: הגישה הכלכלית, הגישה החשבונאית והגישה התפיסתית. שתי הגישות הראשונות מציגות ערך ממשי של מותג בהתבסס על נתונים אובייקטיביים, בעוד הגישה התפיסתית מודדת משתנים סובייקטיביים (באמצעות שאלונים וסקרים) שלא בהכרח משפיעים על ביצועי המותג בפועל.
קיימות שלש גישות כלכליות עיקריות להערכת שווי מותג (Brand Equity).
הראשונה, גישת העלות, אומדת את שווי המותג כסך העלות הכרוכה ביצירתו או ביצירת מותג זהה לזה המוערך.
שיטה זו נדירה בשימוש כיום וסובלת משתי בעיות אינהרנטיות. האחת, עלות ההשקעה במותג תהיה נמוכה משמעותית מערכו האמיתי של המותג, כפי שערכו של נכס גבוה מעלות חומרי הגלם והעבודה שהושקעו בו. הבעיה השנייה, היא הקושי בהערכת הפוטנציאל העתידי של המותג, שכן השיטה אפילו אינה מודדת שווי נוכחי, אלא רק שווי היסטורי. הרלוונטיות שלה לעולם של היום אינה גבוהה.
הגישה השנייה, גישת השוק, מבוססת על עסקאות של קנייה ומכירה של מותג בר השוואה. שיטה זו נשענת על שני מרכיבים בעיתיים. הראשון, עסקה להשוואה ברוב המקרים אינה ציבורית או זמינה, והשני הוא יכולת ההשוואה בין שני המותגים, שכן מותגים הם ייחודיים ונבדלים זה מזה מתוך הגדרה.

מחפשים את התזרים

הגישה השלישית, היא הגישה המימונית שמתמ קדת בחישוב תזרים המזומנים העתידי שיספק המותג, המהוון לאחר ניכוי גורמי הסיכון. גישה זו היא הגישה המקובלת והנפוצה כיום, וממנה התפתחו מספר
שיטות, כאשר שתיים מהן מובילות את הפרקטיקה.
השיטה המקובלת הראשונה היא שיטת ,InterBrand שבה מחלצים את תזרים המזומנים הקשור למותג מתוך מאזניה של החברה ומכפילים אותו בפקטור “חוזק מותג”, באמצעות שבעה גורמי משנה. שיטה זו היא מעמיקה ושיטתית, אולם מחייבת הנחות קשיחות לגבי חלקו של המותג מהנכס הבלתי מוחשי. קושי גדול נוסף, הוא העובדה שיש צורך במידע מאוד ספציפי כדי ליישם שיטה זו, ומידע זה זמין בחברות ציבוריות בלבד.
מתוקף כך, השיטה מגבילה את המדידה בעיקר למותגי “תאגיד” ופחות למותגי קטגוריה שאינם מותגי החברות. על אף היותה מעמיקה ושיטתית, אנו בחרנו לא לעשות שימוש בשיטה הזאת בעיקר משיקולים פרקטיים – ניתן ליישמה על חברות בעלות שווי שוק או חברות המפרסמות את דוחותיהן הכספיים ולכן היא
לא מתאימה לרבים מהמותגים המובילים בישראל.
בנוסף, קיים הקושי להבחין בין השפעת המותג על שווי השוק והרווחיות לבין השפעות של גורמים אחרים. נדרשת גם הפעלת הרבה מאוד שיקול דעת באמידת הפרמטרים המודדים את עוצמת כל אחד מהמותגים, כך שלמרות שהשיטה יוצאת מתוך נתונים אובייקטיבים, כמו שווי שוק, ערכים חשבונאיים ורווח תפעולי, השווי מושפע מאוד מפרמטרים איכותיים הדורשים שיקול דעת מרובה מהמעריך.
הגישה גם מעריכה את שווי המותג לבעל המותג בלבד, ואינה מעריכה את שוויו לאורך כל שרשרת הערך.
השיטה השנייה למדידת שווי מותג היא Premium Pricingg , בה תזרים המזומנים מחושב על ידי הכפלת המכירות בפרמיה שגובה החברה על המותג.
הפרמיה היא למעשה שיעור ההפרש בין המותג בקטגוריה לבין המוצר הלא ממותג. שיטה זו מסתכלת דרכי משקפי הצרכן, אינה מניחה הנחות סמויות או מושפעת ממשתנים חיצוניים כגון תנודות בשוקי הון, אולם קשה לביצוע ומחייבת הנחות בדבר המוצרים הלא ממותגים בקטגוריה.

המודל שלנו

מודל מדד המותגים של “גלובס”, המבוצע על ידי חברות הייעוץ  TEFEN וגיזה–זינגר–אבן, ושפותח עבור מגזין זה, מתבסס למעשה על שיטת ה ־ Premium Pricing , שנועדה לחשב את הערך הנוכחי הנקי של הפרמיה שהמותג צפוי להכניס לחברה, וגם לחוליות נוספות בשרשרת הערך בשנים העתידיות (הקמעונאי שמוכר את המותג, למשל).
המודל מציב את מטרתו הבסיסית של המותג במרכז: לבנות מותג שייצור העדפה אצל הצרכן, כדי שניתן
יהיה לגבות עליו פרמיה ולהגדיל בכך הכנסות.
כלל בסיסי בשיווק הוא שהעדפה מייצרת יכולת לגבות פרמיה מהצרכן. לפיכך, הערך הכספי שהמותג
מייצר הוא סך תקבולי הפרמיה הנגבית מהצרכן בניכוי הוצאות תחזוקת המותג (הוצאות הפרסום והתמיכה השיווקית במותג), המהוונים בהתאם לסיכון של המותג, בהפחתת שיעור הצמיחה הצפוי שלו.
היתרון הגדול של השיטה, מלבד יתרונה הפרקטי הבולט, הוא הסתמכות על נתונים אובייקטיבים של מחירי המותגים, שהם בעלי רמת זמינות גבוהה יחסית.
השיטה גם מבוססת על ההעדפות הנגלות של הצרכן כפי שהן באות לידי ביטוי בהתנהגות שלו, כאשר ההיבטים האיכותיים ביחס לעוצמת המותג והסיכון שגלום בו מתורגמות לפרמטרים של שיעור ההיוון ושיעור הצמיחה.
כיצד מחושבת אותה פרמיה חמקמקה העומדת בבסיסו של המותג? זוהי הפרמיה שמשלם הצרכן הסופי והיא מתחלקת בין כל חוליות שרשרת הערך בהתאם לקטגוריה.
לדוגמה, יצרן ממותג בעל חנויות כמו קסטרו, פוקס או מקדונלד’ס, יגבה את מלוא הפרמיה מהצרכן.
אבל יצרן אחר המפיץ באמצעות רשתות שיווק, כמו במבה של אסם, יחלוק עמן את הפרמיה.
הפרמיה גם משתנה בהתאם לערוצי ההפצה: הרי על בקבוק קוקה–קולה שנרכש בפיצוציה או במזנון בית קולנוע, משלם הצרכן פרמיה הרבה יותר גבוהה מאשר על אותו בקבוק קוקה–קולה שנמכר במכולת השכונתית.
על מנת לקבל את הערך הנוכחי של התזרים יש להוונו בהתאם לסיכון של המותג, תוך הפחתת שיעור הצמיחה הצפוי בשנים הקרובות, המושפע מתנאי השוק.
הערכת הסיכונים הספציפיים של כל מותג התייחסה לשוק הישראלי בלבד, תוך בחינה של שלש רמות: הסיכון הענפי, הסיכון הספציפי של המותג והסיכון הגלום במחזיק המותג.

כיצד הוערך הסיכון?
הערכת הסיכונים של כל מותג בדרך להערכת שוויו, נעשתה בשלושה שלבים.
היא התבססה על ניתוח של הסיכון הענפי, לאחר מכן על מאפייני הסיכון הספציפיים של המותג המוערך, ולבסוף ניתן משקל נמוך גם לאיתנות הפיננסית של בעל המותג (החברה עסקית המחזיקה במותג, או בעלי השליטה בחברה).
הערכת הסיכון הגלום במותג מסוים התייחסה לשוק הישראלי בלבד, ובמועד מסוים.
על פני זמן, רמת הסיכון עשויה להשתנות, כפועל יוצא של שינויים בסביבה העסקית בישראל בכלל, ובענף בפרט. הערכת הסיכונים אינה מתיימרת לכן לאמוד את הסיכון העקרוני הגלום במותג מסוים באשר הוא ,אלא להעריך את הסיכון “כאן ועכשיו”.
נעשה ניתוח פרטני של 15 פרמטרים המשפיעים על הסיכון, בכל אחד מהמותגים. לכל משתנה ניתן משקל בהתאם לחשיבות היחסית של אותו פרמטר בהערכת הסיכון בהשוואה לפרמטרים האחרים.
לרמת התחרות בענף, יציבות הביקוש (נאמנות הצרכנים) וקיומם של מחסומי כניסה גבוהים בענף (לרבות ביחס לכניסת מותגים פרטיים בעתיד) ניתן משקל גבוה יחסית.
בין הפרמטרים האחרים שנבחנו, ניתן למנות: עוצמת המתחרים (נבחן ביחס לכל אחד מהמותגים) רגישות הביקוש למחיר, הצורך בביצוע השקעות הוניות, חדשנות טכנולוגית, קיומה של רגולציה מעיקה, מגוון המוצרים והשירותים, או חשיפה לתביעות משפטיות.
חשוב להבחין בין סיכון לבין ירידת שווי המותג. כאשר מותג מסוים ניצב מול איום נתון, על המעריך לקבוע את עוצמת האיום ואת סיכוי התממשותו ובהתאם את שיעור ההיוון.
כאשר האיום מתממש, יש לבצע את ההתאמה הבאה: מאחר ש”הרע מכל” כבר קרה, אי ודאות ביחס לאותו איום מתבטלת ולכן שיעור ההיוון, אשר משקף את הסיכון, יורד (נזכיר במאמר מוסגר שככל ששיעור ההיוון נמוך יותר כך עולה השווי יותר, כלומר יש קשר הופכי בין שיעור ההיוון לבין שווי המותג).
יחד עם זאת, עצם מימוש האיום, פוגע כמובן בשווי החברה והמותג, אם כתוצאה מפגיעה בפרמיה או בשיעור הצמיחה.

מחסומי כניסה גבוהים:

אלה, אם הם קיימים, מקטינים את הסיכון הענפי,שכן הם מצמצמים את הסיכון לכניסת מתחרים נוספים. בשוק הסלולר, למשל, ישנם מחסומים רגולטוריים ומחסומים כלכליים. בכדי להיות מפעיל בשוק הסלולר נדרש רישיון מתאים מהמדינה,דבר שיוצר מחסום כניסה. מחסום מרכזי נוסף הואהצורך בהשקעות גדולות בהקמת ובפריסת הרשת הסלולרית. כל אחת משלוש חברות הסלולר הגדולות משקיעה מדי שנה כמעט חצי מיליארד שקל בהשקעות הוניות, וזאת בנוסף למיליארדי השקלים שכבר הושקעו בהקמת הרשת.

טכנולוגיות חדשות:

גם אלה משפיעות על רמת הסיכון. לפעמים הן יוצרות הזדמנויות, למרות שבשלב ראשון הן יתבטאו בהשקעות הוניות, ומי שינסה להימנע מביצוע השקעות אלו, עלול למצוא את עצמו במצב של איבוד נתחי שוק משמעותיים למתחרים.

רגולציה:

לרגולציה השפעה גדולה מאוד בשווקים מסוימים, ובמספר רבדים.
ישנן הנחיות רגולטוריות בעלות השפעה ישירה על נושאים קונקרטיים בשוק,שמשליכות באופן ישיר על התחרות בענף ועל אופי המוצר.
לרוב, הנחיות הרגולטור נועדו להגן עלהצרכן, אך הן עשויות להשפיע על תעשייה כולה בתחום מסוים, וגם על תעשיות הסובבות אותה.
בלי להיכנס לדיון לגבי ההצדקה הצרכנית והכלכלית של תקנות רגולטוריות, במקרים מסוימים הן עלולות להביא לשחיקה ברווחיות ובתזרימים ולהגביר את הסיכון ואת האי־ודאות בענף.

הסיכון של כל מותג
מאפייני הסיכון הספציפיים של מותגים הם רבים ומגוונים. איכות הלקוחות ומידת הפיזור שלהם, למשל, הם מאפיינים חשובים.
איכות הלקוחות מתייחסת, בין היתר, לרמה הסוציו-אקונומית, למוסר תשלומים ולמידת הנאמנות.

הסיכון של בעל המותג

למרות שניתוח סיכון המותג נעשה על בסיס עצמאי, ישנה חשיבות לאיתנות הפיננסית של בעל המותג.
הניסיון מלמד, כי כאשר בעל מותג נקלע למצוקה פיננסית, חלה פגיעה במשאבים המוקדשים לפעילות שיווק המותג.
ניסיון למכור את המותג גם הוא בעל השלכות שליליות, לפחות בטווח הקצר, לא רק בגלל האי־ודאות בתקופת המכירה, אלא גם מפני שחלק מהותי מתשומת לבה ומזמנה של ההנהלה מוקדש לתהליך המכירה.
בנוסף, הסיכון מושפע מעוצמת הזיקה הקניינית של בעל המותג: למותג בבעלות מלאה נייחס רמת סיכון נמוכה יותר מזכות קניינית הנובעת מחוזה זיכיון לתקופה קצובה.

קביעת שיעור ההיוון
בשלב הראשון קבענו את שיעור ההיוון של הענף כולו.
בשלב השני נקבע שיעור ההיוון של המותג עצמו,על בסיס מאפייני הסיכון הספציפיים ואיתנותו הפיננסית של בעל המותג. תהליך הניתוח הושתת באופן בולט על בחינה יחסית, ולאו דווקא אבסולוטית, הן ביחס לאמידת הסיכון הענפי והן ביחס לבחינת מאפייני הסיכון הספציפיים של כל אחד מהמותגים בענף.

 

כיצד לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה

התקופה הנוכחית מאופיינת בירידה בביקושים ובעלייה ברמת אי-הוודאות, ועל כן היא מציבה אתגרים תפעוליים רבים בפני החברות.
רוב האתגרים עוסקים בצורך לשמור על רמת שירות רצויה תוך צמצום עלויות Cost to Serve – העלות
הכוללת של המוצר והשירות לאורך כל שרשרת האספקה.
כיום הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר, ובהתאם עולה הצורך בתכנון איכותי יותר. יחד עם זאת, התקופה הנוכחית מהווה הזדמנות לחברות לשפר את תהליכי התכנון שלהן ואת התיאום בין גופי המכירות לגופי התפעול.

קבלת החלטה תוך תיאום פעולה

תהליך ה-Sales & Operation Planning) S&OP) הוא אוסף תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בארגון תוך תיאום הפעילויות בין גופי התפעול לגופי השיווק והמכירות ומטרתם לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה.
התהליך נועד לאפשר לעמוד בצורה מיטבית על דרישות השוק באופן המאפשר רווחיות מקסימלית לארגון, ולספק שקיפות של תכניות הייצור למפעלים.
הצורך בתהליכי S&OP גבר בשנים האחרונות בשל מספר סיבות עיקריות:
•העלייה בדרישת הלקוחות בכל המגזרים לזמני תגובה קצרים יותר ודרישה גוברת מצד הלקוח למוצרים המותאמים לצרכיו.
•קושי לייצר תכנית אסטרטגית אמינה ותקפה למכירות, ייצור, רכש ומלאי, וקושי לקשר תכנית כזאת לפעילות התפעולית היום-יומית.
•טכנולוגיות בלבד, כגון מערכות ERP ותוכנות לניהול שרשרת האספקה, אינן עומדות בהבטחות המוצהרות, וללא טיפול בתהליכים וכ"א מתאים אין בכוחן לספק את הצרכים.
•מציאות שבה הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר.
•הצורך בבסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון מתגבר בארגונים גלובליים.
•ההכרה כי אי-עמידה בצרכים מביאה לפגיעה בביצועים. למשל, כשרמת השירות ללקוחות נמוכה יותר, הרכש והייצור אינם מספקים, ורמות המלאי אינן תואמות

לחצים על שרשרת האספקה

בסקר שערכה קבוצת אברדין(דצמבר 2007 ) בקרב 800 חברות, נמצא ששלושת הלחצים העיקריים לצורך בשינוי במערך שרשרת האספקה כוללים:
•שמירה והורדת עלויות ( 66% מהחברות)
•עלייה בדרישה לרמת שירות ( 49% מהחברות)
•הצורך לשפר ולקצר את תהליך השקתו של מוצר חדש(44% מהחברות)

כתוצאה מהמענה הניתן ללחצים אלו מעל 90% מהחברות נמצאות בשלבים שונים של תהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה המקומי, ו 80%- מהחברות נמצאות בתהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה הגלובלית. תהליך ה- S&OP בשיתוף תהליך ניהול הביקושים משחקים תפקיד עיקרי בשינוי שרשרת האספקה.

בסקר נוסף שערכה קבוצת אברדין בקרב כ- 200 חברות נמצא שכ- 70% מהן היו מצויות בעיצומו של תהליך לשיפור תהליכי ה- S&OP בקרבן, ללא קשר לגודלן.
הסקר מצא קשר בין מידת היישום של תהליכי S&OP בארגון לבין הביצועים העסקיים והתפעוליים שלו.
המאפיין הבולט ביותר של החברות המובילות הוא המעבר מתהליכים "טקטיים" המסתכמים בדרך כלל בקיום ישיבות שמטרתן תיאום בין גופי המכירות והתפעול, לתהליכים "הוליסטיים" אשר מסתכלים על התמונה הרחבה של ביצועי הארגון ופועלים על פי תמונת ביקושים אחידה ומוסכמת.
היתרונות העיקריים (המדידים) מהשימוש בתהליך S&OP כוללים: רמת שירות גבוהה יותר ללקוחות, רמות מלאי נמוכות יותר של תוצרת גמורה, הקטנת השונות בייצור, מהירות ושליטה טובים יותר בהשקת מוצרים חדשים, הורדת התיישנות והורדת זמני אספקה לייצור לפי הזמנה ללקוח.
כמו כן קיימים יתרונות איכותיים נוספים, הכוללים קשר הדוק יותר בין אסטרטגיית החברה לפעילות התפעולית היומיומית, הגברת עבודת הצוות בארגון ברמת ההנהלה הבכירה והנהלת הביניים, קבלת החלטות טובות יותר בפחות מאמץ וקבלת בסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון.

מבנה התהליך

הבסיס להצלחת תהליך ה- S&OP נבנה על ארבע אבני יסוד מרכזיות:

1. מחויבות הנהלה: המפתח הראשי להצלחה הוא מחויבות ההנהלה הבכירה לתהליך. חברות רבות נכשלו בתהליך מכיוון שלא זכו לתמיכה ולהכרה בחשיבות התהליך מצד המנהלים הבכירים.

2. כלי עיקרי להשגת מחויבות ולהבטחת הצלחת התהליך הוא מינוי OWNER לתהליך – מנהל בכיר אשר יקבל אחריות וסמכות למימוש תהליך ה- S&OP . לרוב ימונה אדם זה מגוף שרשרת האספקה, אך אין זה הכרח.
יצירת בסיס נתונים אחיד ומוסכם על כל בעלי העניין. ללא הסכמה על המספרים לא ניתן לקיים דיון מסודר על אופן המענה לביקושים.
"הסכמה על המספרים הבסיסיים היא המפתח לתהליך אפקטיבי", כך אמר רני שגיב, סמנכ"ל שרשרת אספקה באסם-נסטלה בישראל, המנהלת כ 2,500- מק"טים לאלפי לקוחות ויישמה תהליכי S&OP.
אולם הגעה למספרים מוסכמים אינה מספקת. על מנת להתמודד באופן מיטבי עם שינויים ברמת הביקושים, יש ליצור במסגרת התהליך תרחישים אופטימיים ופסימיים לרמות ביקושים שונות.
מול אותם תרחישים יש ליצור מכלול של תגובות – תכניות מגרה שיישלפו במקרה של מימוש אותו תרחיש ויקצרו את זמן התגובה. תרחישים אלה כוללים גם התייחסות למחזור חיי המוצר – השקות, ולעומתן מוצרים המתקרבים לסיום חייהם.
תהליך זה מאפשר ראייה הוליסטית יותר של השינוי בפרמטרי התהליך והשפעתו על כל שרשרת האספקה.
במקרים רבים יש נטייה לבזבז משאבי זמן רבים על הבאת מקסימום המידע לרמת דיוק מרבית, כאשר רוב המידע אינו קריטי לתהליך קבלת ההחלטות.
יש להתמקד רק במידע אשר יכול לשמש לקבלת החלטה(הפיכת מידע לידע).
כלל ה- 80:20 מתבטא ביתר שאת בכל האמור לניתוחי ביקושים. על מנת להגיע לרמה גבוהה של ניהול הידע, מומלץ להטמיע שימוש במערכות מידע ייעודיות.
קיימות בשוק מספר מערכות כאלה, כאשר המובילות כיום הן Demantra של ORACLE ו- APO של SAP . מערכות מסוג זה מתממשקות עם מערכת ה- ERP הקיימת, יוצרות תמונה מקיפה יותר הנוגעת לכל הפונקציות בחברה וחוסכות את השימוש בטבלאות אקסל אשר בדרך כלל יוצרות תהליך מסורבל ולא סטנדרטי.
בנוסף קיימות גם מערכות ייעודיות לביצוע אופטימיזציה של חוליות בשרשרת האספקה.
למשל, קיימות מערכות המבצעות אופטימיזציה של מלאי חומרי גלם ותוצ"ג בהתאם לרמת שירות רצויה (כגון DPM).
מערכות אלו מתבססות על ניתוח סטטיסטי של נתונים היסטוריים בשילוב נתוני תחזית, ומאפשרות תהליך קבלת החלטות מהיר ומדויק יותר, ובסופו של דבר צמצום מלאים לאורך כל השרשרת.
חברת DIXON המוכרת צורכי מחשוב(למעלה מ- SKU's 64,000) יישמה שימוש במערכת כזו והשיגה ירידה משמעותית במלאים תוך שמירה על רמת שירות רצויה.

3. מדדים: הכלי העיקרי המאפשר לבחון את הביצועים ולאמוד את הצלחת התהליך לאורך זמן. המדדים העיקריים המקובלים הם:

Demand Planning Accuracy)– DPA 3.1) – מודד את רמת דיוק התחזית. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין התחזית לבין המכירות בפועל.
מדידה של סטייה אבסולוטית קובעת כי למעשה גם מצב של מכירות מעבר לתחזית הנו מצב שאינו רצוי לאורך זמן. חברות המיישמות תהליכי S&OP ברמה גבוהה מגיעות בדרך כלל לאחוז דיוק העולה על 85% לאורך זמן. "עצם העובדה שגוף המכירות נמדד על ביצועים המשפיעים על שרשרת האספקה כולה, יצרה איזון בישיבת ההנהלה – פתאום כולם הבינו שלא רק אנחנו כגוף תפעול משפיעים על יציבות וגמישות השרשרת"
(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

Master Scheduling Accuracy) -MSA 3.2)- מודד את מידת ההתאמה בין תכנית הייצור לייצור בפועל. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין הכמות המתוכננת לייצור לבין הייצור בפועל.
מדד זה מהווה אינדיקטור למידת השינויים בתכנית הייצור לאורך השבוע/החודש.

Out of Stock 3 .3 – מודד את אחוז המק"טים אשר היו(בנקודת זמן או בממוצע תקופתי) מתחת לרמה מוגדרת מראש. ככלל, מומלץ במסגרת תהליך ה- S&OP לקבוע את רמות המלאי המינימליות הנדרשות על ידי שקלול נתונים היסטוריים, אילוצי אחסנה ולוגיסטיקה ורמת השירות הנדרשת ללקוח/למוצר.

Order Fill Rate 3 .4 – אחוז ההזמנות אשר סופקו במלואן ובזמן.
זהו מדד מחמיר אשר מניח שהזמנה שלא סופקה במלואה גם אם סופקה בזמן(או להפך) – עדיין פגעה ברמת השירות ללקוח.
עבור כל מדד יש להגדיר יעד כמותי בתחילת התהליך(לרוב היעד יהיה מבוסס על רמת ה- BASELINE + אחוז שיפור) ולעדכנו לאורך הדרך.
יש להבהיר את שיטת החישוב על מנת ליצור שקיפות מקסימלית בין הפונקציות השונות.
"עצם המדידה, עוד לפני שביצענו שינויים כלשהם בתהליך, הביאה לשיפור של 15%-10% "(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

4. שגרת ניהול: תהליך ה- S&OP חייב להתבסס על סדרה של פורומים ופגישות בתדירות קבועה ובתכולה מוגדרת מראש. יצירה של צוותים ייעודיים מגדילה את מחויבות האנשים לתהליך.
הגדרה מראש של תכולת הישיבה חשובה בשל הצורך ביצירת ישיבות קצרות ותכליתיות. דיונים אינסופיים אל תוך הלילה אינם תורמים למוטיבציה של העובדים להטמיע את התהליך.
ישיבות S&OP שתכולתן קבועה וידועה מראש יכולות להיות קצרות ותכליתיות עד מאוד – דבר המייעל את תהליך קבלת ההחלטות.
שגרת הניהול מאפשרת שליטה טובה יותר בהטמעת התהליך ומהווה כלי יעיל לשיפור בתוצאות העסקיות
המושגות מהתהליך. ניהול הישיבות מגובה במתודולוגיית RAID – כלי מטריציוני שנועד ליצור בהירות ויעילות בתהליכי קבלת החלטות.
הכלי מזהה את אחריותה של כל פונקציה המשתתפת בתהליך קבלת ההחלטות ואת זהות מקבל את ההחלטה, ובא לעודד מקסום המומחיות התומכת במקבלי ההחלטות ובתהליכי העבודה ושינוי בתפיסה ובתרבות הארגונית – פחות עימותים ויותר שיתוף פעולה ועבודת צוות.

סיכום

ה- S&OP הוא אוסף תהליכים מחויבי המציאות אשר בלעדיהם יהיה קשה לחברות לצמוח לאורך זמן תוך שמירה על גמישות תפעולית לשינויים בסביבה העסקית.
יישום נכון של השיטה והקפדה על מספר עקרונות פשוטים יכולים לעתים להיות ההבדל בין הישרדות לכיליון.

הכירו את השותפים החדשים

שיאת ענקית האופנה GAP בצפון אמריקה, מרקה הנסן, לא האמינה שזה קורה לה: היא מצאה את עצמה במרכזה של מתקפה ציבורית מצד צרכני החברה שפשוט לא אהבו את הלוגו החדש שעוצב לה. ניסיון המיתוג מחדש שלווה בהשקת הלוגו המחודש של GAP, עורר מחאות רבות באינטרנט בכלל וברשתות החברתיות בפרט, עד כי הנהלת החברה נאלצה לחזור בה מהמהלך תוך זמן קצר. כתוצאה מכך, יצאה החברה בהודעה לעיתונות, לפיה הם לקחו לתשומת לבם את מטח התגובות שהבהיר כי הציבור אוהב ומעדיף את הלוגו הכחול והוותיק, ולכן הוחלט להחזירו. הנסן פרסמה הודעה לפי GAP שמעה והפנימה את שלל תגובות הצרכנים, ולעת עתה ישוב הלוגו הישן והמרובע. בנוסף, התבקשו הצרכנים לשתף את החברה בהצעותיהם ללוגו חדש.

הצרכן מגיב כאן ועכשיו

"הדוגמא הזו מאפיינת מאוד את כוחו העולה של הצרכן בעידן החדש", אומרת ניצה ברטור ששון, שותפה בכירה ומנכ"ל Tefen אסטרטגיה. "רשת האיטרנט מאפשרת לצרכן להגיע במהירות גבוהה לכמות עצומה של אנשים, הצרכן מגיב כאן ועכשיו בטוקבק, ברשתות החברתיות, ביוטיוב או בבלוג. הצרכנים למדו להעצים את קולם ומכאן את כוחם".
הסיפור של GAP הוא רק דוגמא אחת, וישנן דוגמאות נוספות ליכולתו של הצרכן לשנות מהלכים ולהשפיע מיידית: למשל, כאשר להקת הרוק הכבד מטאליקה היתה אמורה להגיע להופעות בישראל, פורסם כי מחירי הכרטיסים יהיו בין 600 ל-1,200 שקל לכרטיס. תומר מוסמן, סטודנט אלמוני בן 25 ומעריץ נלהב של הלהקה, כתב בשורת הסטטוס שלו בפייסבוק הודעה נסערת, שקראה להחרים את ההופעה בגלל המחירים המופקעים. בנוסף, הוא פתח קבוצה בפייסבוק אשר תוך ארבע ימים בלבד כבר מנתה כ- 6,700 חברים שתמכו בקריאה להחרים את המופע. החרם הזה יצר הדים שהגיעו עד להנהלת הלהקה, שהודיעה לבסוף על הורדת מחירי הכרטיסים לטווח של 350-990 שקל. "מדובר על 40% פחות" אומרת ברטור ששון, "ותופעה כזו לא היתה יכולה להתרחש בעבר. כיום היכולת להשפיע במהירות על קהילה שלמה, היא זו שמאפשרת לצרכנים להשיג תוצאות לטובתם."
מקרה נוסף שמעיד על התופעה הנרחבת הזו הוא סיפורו של זמר קאנטרי אנונימי בשם דייב קרול, שגרם לחברת התעופה האמריקנית "יונייטד אירליינס" הפסדים של 180 מיליון דולר בשווי המניה שלה ונזק תדמיתי עצום עם שירו "United breaks guitars", שזכה ל- 9.5 מיליון צפיות ביוטיוב בעקבות אירוע שבו נשברה הגיטרה שלו באחת מטיסות החברה, אשר סירבה לפצות אותו על כך.

יכולת השפעה מיידית

"יכולתו של הצרכן להשפיע מיידית קשורה גם להתקצרות המרחק בינו לבין הנהלת החברה", אומרת איילת גלוברמן, שותפה וסמנכ"ל פיתוח עסקי ב- Tefen. "אם בעבר היה על הצרכן לעבור דרך מספר בעלי תפקידים בחברה כדי להביע את דעתו או להתלונן, הרי שכיום הוא יכול להגיע ישירות למנכ"ל. קולו המועצם של הצרכן מגיע במהירות ישירות למוקדי ההחלטה… בנוסף, יכולתו להשפיע מיידית קשורה גם לעובדה שהוא נתפס כאמין יותר ברוב המקרים. אם קבוצת צרכנים תצטרך לבחור בין שתי גרסאות, סיפורו של הצרכן הוא זה שינמח – גם אם מדובר בשקר מוחלט".
מה, אם כן, על החברות לעשות אחרת, וכיצד ניתן להיערך לעידן האבולוציוני הזה?
"עלינו ללכת לצעד הבא", אומרת ברטור ששון, "בעבר התקשורת בין המותג לצרכן היתה חד כיוונית ברובה: המפרסם רכש זמן אוויר ושטחי פרסום, והצרכן מצדו הצביע באמצעות כרטיס האשראי שלו. כיום יש דו-סטריות בקשר – מותגים 'מדברים' עם הלקוחות שלהם, והם מחזירים להם ב'לייקים'.
"כעת עלינו לעלות את מערכת היחסים עם הצרכן לשלב חדש. ניתן להגדיר את השלב הזה כשותפות – לא במובן המטפורי אלא במובן העיסקי".
"כמו עם שותף לעסק אנחנו צריכים להגדיר את התועלות מהשותפות, כאשר כל צד צריך להרגיש שהוא מרוויח משותפות זו. היחסים עם השותף חייבים להיות מבוססים על אמון הדדי ושקיפות (לא רק כסיסמאות ריקות מתוכן). בניית אמון זו הוא אולי אחד הצעדים הקשים ביותר בכינון השותפות ותדרוש מהחברה עבודה רבה ולפעמים גם לא מעט משאבים. התקשורת עם השותף חייבת להיות ישירה, פתוחה ובגובה העיניים, תקשורת של מידע ורגש עם דגש על האיכות ולאו דווקא על הכמות. על החברה ללמוד להקשיב ולקרוא את הסאב-טקסט של השותף שלה – לזהות מה מרגישים הצרכנים בין שורות הפוסט בפייסבוק. חשוב להבין כי הקשר עם השותפים הוא קשר ארוך טווח ולא מאמץ חד פעמי לצורך קמפיין נקודתי. אנחנו בונים שותפות שמטרתה קידום החברה והצמחתה לאורך זמן.
לבסוף, כמו כל שותפות אחרת, נדרשת מאיתנו גמישות ומוכנות לשינוי גם אם זה אומר שמהלך המיתוג מחדש והחלפת הלוגו ננטש, לפחות באופן זמני. בשותפות זו לצרכן יש את הזכות לשנות ולהשפיע על מהלכים מכריעים בחברה ואילו החברה נהנית מתרומתו של הצרכן במגוון תחומים לדוגמא: פיתוח מוצר, שיווק מכירות, תמיכה טכנית, קבוצות מיקוד ועוד. (על שותפות עם לקוח בתמונה למטה).
"אנו עדים לשינויים סוציו-טכנולוגיים מהותיים בשנים האחרונות. מחקרים מראים שלהליכה לכיוון שותפות יש יתרון כלכלי ויש יחס ישיר בין מידת המעורבות מול הצרכן למידת ההצלחה הכלכלית. מחקר על היחס בין מידת ההצלחה הכלכלית של 100 המותגים הגדולים בעולם למידת מעורבותם במדיה חברתית, גילה כי החברות אשר היו המעורבות ביותר במדיה חברתית רשמו גידול של עד 18% בהכנסות, בשנת 2008 לעומת אחרות שירדו בהכנסותיהן." "לחברות שישכילו למנף את המציאות החדשה", מדגישה ברטור ששון, "יש הזדמנות אדירה".

היתרון של הצרכן, היכולת להשפיע

בשותפות, זוכים הצרכנים ליתרון בדמות היכולת להשפיע ולקבל תמורה נאותה יותר לכספם. אולם, גם החברות זוכות ביתרונות כשמהבולטים בהם הוא הקניה לשותפים/הצרכנים יכולות ותפקידים חיוניים:

• פיתוח מוצר: לדוגמה, חברת Threadless המייצרת חולצות הקימה קהילה באתר שלה, שבה החברים מקיימים הצבעות על דגמים מוצעים, והדגם הנבחר מודפס על החולצות; ענקית הסלולר Nokia מאפשרת לגולשים לבחור את המאפיינים המועדפים עליהם במכשירי הסלולר ולהשפיע על עיצוב המכשירים; גלידות שטראוס מאפשרת לאוהדים להליט בפייסבוק שלה איזה טעם יחזור למדפים בחורף הקרוב.
• שיווק: חברת סטארבקס למשל, מאתגרת את הגולשים להגיב בטוויטר על מיזמים שלה, ומזמינה אותם להציע סיסמאות לפוסטרים שלה.
• תמיכה: בזק בינלאומי השיקה את B-support שבו הגולשים יכולים להציע תמיכה טכנית לגולשים אחרים.
• קבוצת מיקוד וסקרי לקוחות: פרקטיקה שהפכה נפוצה בה חברות שולחות לקבוצות ייעודיות של צרכנים קמפיין או מוצר חדש, ומבקשות מהם להגיב או חהעיר הערות.
• מכירות: חברות רבות בחו"ל נותנות מוצרים בחינם והטבות ל- Mayor של בית העסק שלהם ב- Foursquare מתוך הבנה שכשהוא בא לאכול פיצה, הוא מביא איתו את החברים שלו

נטילת אחריות תאגידית – התשובה הנכונה למחאה החברתית

כיצד תאגידים צריכים להתמודד עם המחאה החברתית? מה תאגידים צריכים לעשות כאשר המחאה פוגעת במותג ובערך החברה? ממה להימנע? היום קל יותר לציבור להתאגד ולמחות, אך מחאות חברתיות קרו גם בעבר.
חברות ותאגידים יכולים ללמוד לא מעט מאותם מקרים ולהיערך לטווח הקצר והארוך. הערכות נכונה תחסוך השקעה של  משאבים מיותרים ופגיעה בחברה.
דוגמא בולטת הינה המחאה כנגדNestle  שהתחילה בשנת 1977.  החברה הואשמה אז בשיטות לא אתיות לקידום מוצרי תחליפי חלב אם במדינות מתפתחות, וגרימת נזקים בריאותיים קשים לתינוקות ואף לרעב ותמותה.
חרם צרכנים החל להתפשט כאש בשדה קוצים מארה"ב לעבר אירופה, קנדה, אוסטרליה ועוד. כחלק מהשלכות החרם  התקיים שימוע בסנאט על הנקת תינוקות ועל פעולות Nestle. בסיומו הוחלט על קוד אתי המגביל את חברות תחליפי מזון לתינוקות מבחינת שיטות השיווק שלהם.
בשלב ראשון ניסתה החברה להילחם בתופעה ואף תבעה את מחבר המאמר המקורי. על אף שזכו במשפט, הבינו בNestle כי דעת הקהל העולמית מופנית נגדם ושינו את עמדתם בנושא.כפי שאמר אחד ממנהלי החברה "אין טעם להמשיך להילחם או לנסות להשליך לבנים, אנו זקוקים להשיב את אמון הצרכנים"
האירוע שסיים באופן רשמי את החרם (שעדיין לא תם, באופן לא רשמי, עד היום) היה חתימת החברה על הקוד האתי ותחילת יישום הקוד בצורה שקופה בחברה בשנת 1984.
בעקבות המחאה, הוקמה ועדת ביקורת תאגידית ובארגון מוסדה והורחבה פעילות של אחריות תאגידית (Corporate Social Responsibility (CSR).
אחריות תאגידית היא שם כולל לשורה של כללי התנהגות של תאגיד המבקש להיחשב כארגון המתנהל כ"אזרח" הגון, המתייחס כראוי למשפיעים ולמושפעים ממנו (לקוחות, ספקים, מתחרים, קהילה ועוד ). התנהלותם של תאגידים, לפי כללים של אחריות תאגידית, אינה דבר פשוט כלל ועיקר, משום שבאופן טבעי היא נוגדת את התנהלותו הטבעית של הארגון כמי שרוצה להגשים את מטרותיו, ולעיתים קרובות קיימת סתירה בין מטרות הארגון ומטרות המושפעים ממנו.
כיצד למדה Nike על בשרה את משמעות האחריות התאגידית
גם Nike, כמו Nestle, עברה מסלול דומה במחאות שהיו נגד החברה בשנות התשעים.
תהליך הגלובליזציה המואץ בשנות התשעים, שכלל פתיחת מפעלים רבים באסיה ויתרונות ברורים של חסכון עלויות, תפס את Nike לא מוכנה.
לאורך שנות התשעים נחשפו על ידי העיתונות וארגוני זכויות אדם מגוון פרשיות שבהן הואשמה  Nike בניצול עובדים במדינות עולם שלישי, העסקת עובדים בתנאי ניצול מחפירים (("Sweatshops", העסקת קטינים וחשיפת עובדים למפגעים בריאותיים ובטיחותיים.
בשיאו של המשבר הופנתה ביקורת קשה כלפי החברה, ובעקבותיה התעוררו גלי מחאות ציבוריות, חרם צרכנים וביטולי חוזים מול החברה.
ההשפעה על Nike הייתה קשה מאוד. חלה פגיעה תדמיתית חמורה, וכפי שצוטט מייסד החברה פיל נייט ב-1998 "המותג Nike הפך לשם נרדף לשכר עבדות וניצול עובדים". בנוסף, החברה נפגעה כלכלית כתוצאה מהחרם ונאלצה להשקיע כספים רבים בהתמודדות עם המחאה.
תגובת החברה השתנתה לאורך המשבר. תחילה מנהלי Nike התנערו מכל  אחריות להמתרחש במפעלים בטענה שמדובר בספקי משנה. אולם לאחר זמן  החלו בביצוע פעולות מתקנות, שכללו  חקיקת תקני עבודה מול ספקים, כתיבת נהלים פנימיים בדבר תנאי העסקה, נכונות לבדיקות חיצוניות, חשיפת דוחות ופרטי מפעלים להגברת השקיפות ועוד.
במישור הארגוני הקימה Nike מחלקת Corporate Responsibility and Compliance , הכוללת כיום למעלה ממאה עובדים הפזורים במדינות היצרניות  ומבצעים פעולות כגון בקרות ספקים, תקינה, אכיפת נהלים ועוד.
מקדונלדס לעומת זאת למדה כבר מנסיונם של אחרים
כזכור, כתוצאה מלחץ ציבורי כנגד חברות המזון המהיר וסביב יציאת הסרט התיעודי ""Super-Size Me  ב-2004, החברה התמודדה עם הד ציבורי שלילי, אשר בא לידי ביטוי בשלל המדיות
תגובת החברה לא איחרה להגיע ובאותה שנה היא ביצעה מהלכים אסטרטגיים לכיוון טרנד הבריאות, כולל הטמעת ערכים "בריאים" ו"ירוקים" במותג ובמוצרים.
בתוך מספר שבועות מיציאת הסרט לאקרנים הוצאו מהתפריט מנות ה  Super-Size(אם כי הנהלת החברה הכחישה כל קשר של המהלך לסרט). מאז בוצעו פעילויות נוספות, כגון הוספת חלופות בריאות לארוחה, בניית ארוחת ילדים מאוזנת ובעלת מרכיבים בריאים, שקיפות ערכים תזונתיים, מיסוד ועדה לאחריות תאגידית ועוד.

הלקח מכל אלה הוא שבעידן של השפעה ומעורבות הולכת וגוברת של הציבור ושימוש במחאות חברתיות, על ארגונים לא לחכות להיות "על הכוונת" אלא לתכנן מדינות של אחריות תאגידית תוך התייחסות לכלל מחזיקי העניין (המשפיעים על החברה והמושפעים ממנה). טוב יעשו תאגידים וחברות אם יקבעו כללים להתנהלות מול צרכנים, עובדים, ספקים, עובדי קבלן  והקהילה בכלל.
בנוסף, על החברות למסד את מנגנוני הבקרה הפנימיים וניטור השוק על מנת לחיות את המתרחש, לזהות טרנדים בעלי משמעות ולתרגם את השפעתם על הארגון והמוצר .
בבחינת מחאות היסטוריות, נראה כי בטווח הקצר צעדים של לקיחת אחריות מהירה ונקיטת יוזמה וכן ביצוע התאמות לאסטרטגית הארגון בהתאם לטרנדים הצרכנים, חוסכים עלויות מיותרות ותורמים לעליית שווי החברה.

מגה טרנדים – לצפות כמה צעדים קדימה

מגה טרנדים הנם כוחות גלובליים חוצים, אשר ניתן לזהות את מקורותיהם בעבר, הם מתפתחים ומעוצבים בהווה וצפויים לשנות את האופן בו אנו חיים בעתיד. כוחות אלה משפיעים על פיתוחים בכל תחומי החיים ועל חיי צרכנים במגוון מדינות, תעשיות, מעמדות חברתיים וקבוצות גיל. למרות שבאמצעות מגה טרנדים לא ניתן לצפות באופן מדוייק את העתיד הם נותנים לתאגידים וחברות, מענה משמעותי לשאלה כיצד להיערך לקראת העתיד.

חברות מתקדמות מנתחות באופן שיטתי את המגה טרנדים על מנת לגבש תרחישים אפשריים להתנהגויות השוק, להיערך ולמנף הזדמנויות עסקיות עתידיות ולפתח תכניות אסטרטגיות בהתאם. היכולת להבין ולפרש את המשמעויות של מגה טרנדים באופן מיטבי, עשויה להוות את ההבדל בין ביסוס יתרון משמעותי לבין התמודדות על המקום השני בין שאר המתחרים בשוק.

על מנת לבחון טרנדים עולמיים עלינו לנטר מהם אותם מגה טרנדים. אנו מבחינים בשלושה קריטריונים מרכזיים אשר מסייעים בהגדרת ה- "מגה טרנד":

• גלובליות: האם הטרנד משפיע על מספר מדינות ואזורים ברחבי העולם?
• רב תחומי: האם הטרנד משפיע על מגוון תחומי חיים, כגון: גאו-פוליטיקה, חברה, תרבות, כלכלה וכדומה?
• טווח זמן: האם הטרנד משפיע לאורך תקופה  ולפרק זמן משמעותי (למעלה מעשור)?

ניתוח מגה טרנדים ומשמעויות

כשלב מקדים, יש לבצע איסוף מקיף של טרנדים מתעשיות ומשווקים שונים מתוך מחקרים עדכניים, מאמרים, חקר של רשתות חברתיות וכדומה. Tefen Strategy פיתחה כלי אשר באמצעותו ניתן לגבש "מפת טרנדים" עבור אותם אלה שאותרו. המפה תמחיש את הקשרים בין הטרנדים ואת עוצמתם, ותשמש ככלי עזר בעת בחינה של טרנדים פוטנציאליים, תהווה אינדיקטור לעוצמת הטרנד ותאפשר בדיקה נוחה של המשמעויות.

בתרשים 1 מוצגת מפת טרנדים לדוגמא.

בשלב הבא, יש להתעמק ולבחון מספר מגה טרנדים נבחרים. הטרנדים יבחרו הן מהתעשייה/השוק של החברה והן מתעשיות אחרות. בניתוח יושם דגש על השלב במחזור החיים של הטרנד, על מידת יציבותו, על תתי הטרנדים של אותו מגה טרנד ועל ההשפעות ארוכות וקצרות הטווח האפשריות. בכדי למנף תובנות מניתוח הטרנדים, חשוב לא להתקבע על טרנד אחד, מאחר ומגה טרנדים אינם סותרים ולרוב הם אף משלימים זה את זה.

לבסוף, לאחר תיעדוף המשמעויות הנגזרות מהטרנדים ובחירת החלופה המועדפת, נתכנן את הוצאת החלופה אל הפועל, כולל בחינת השפעותיה על היחידות השונות של הארגון, כגון: מחקר ופיתוח, שיווק, כח אדם וכו'.
חברה המשכילה לזהות מגה טרנדים בזמן ובהתאם לגבש תכנית אסטרטגית מצליחה ולהוציאה אל הפועל באופן מיטבי, יכולה לשנות את תוצאותיה העסקיות באופן מהותי. להלן שני סיפורי הצלחה בתחום מהשנים האחרונות:

Prosecco Rich

קבוצת IFC הנה תאגיד בינלאומי, אשר מרבית מהכנסותיו נבעו ממגוון מוצרים חדשניים בתעשיית המשקאות ובתעשיית המתוקים. כאשר הקבוצה נכנסה לשוק המשקאות האלכוהוליים בטעמים היא פנתה ל- Tefen Strategy לצורך גיבוש אסטרטגיה שיווקית, לאור שינויים דרמטיים ברגולציה המקומית בדמות של מס מיוחד, אשר הביא לקריסה של 66% בגודל שוק המשקאות האלכוהוליים תוך שנה אחת בלבד.

תחת הרגולציה החדשה פיתחה הקבוצה, בסיוע Tefen Strategy, מוצר חדש – Prosecco Rich אשר התאפיין בחדשנות, הן בתכונות המוצר עצמו והן באריזה. המוצר גובש לאחר בחינה מקיפה של החלופות וזו שנבחרה
התבססה על שני מגה טרנדים בולטים:

• "Ready to go and Convenience" – נוח לשימוש וזמין לקחת

• "Soft innovation" – חדשנות באמצעות שינויים קלים בלבד (Soft) באיכות המוצר, במעטפת העיצובית ובחוויית הלקוח מבלי לעשות שינוי מהפכני במוצר או בשרות.

 האסטרטגיה השיווקית נשענה על חדשנות בעיצוב המוצר והפחית בו הוא נארז, לצד אסטרטגיית פרסום אגרסיבית, בחירה מדויקת של ערוצי הפצה כחלק ממדיניות ברורה ומתוכננת המשלבת פעולות של Push & Pulll אשר שברה את מרבית מוסכמות שיווק המשקאות שהייתה נהוגה עד אז.

חדשנות וחדירה מהירה לשוק היו מפתחות ההצלחה העיקריים לאסטרטגיה השיווקית של Rich Prosecco, אשר יצרה את המיצוב והמיתוג והניבו הכנסות מדהימות של כ-100 מיליון יורו בתום שנתיים מיום השקת המוצר.

סודה סטרים

דוגמא בולטת נוספת מהשנים האחרונות היא חברת סודה סטרים. סודה סטרים הייתה עד 2007 שחקנית קטנה והפסדית באחד השווקים הגדולים בעולם, שוק המשקאות. בעקבות תמורות בבעלות החברה וההחלטה על שינוי בהצעת הערך, המושתתת על חיבור למגה טרנדים בולטים, הפכה החברה  את הקערה על פיה וצמחה לכדי שחקנית רווחית. מחברה שנתפסה כמיושנת למדי היא הפכה לחברה שחדשנות הוא שמה השני.

בשנת 2007 , עם כניסת הבעלים החדשים החלה החברה לצמוח. נראה כי המקור לצמיחה זו טמון בזיהוי ובמינוף ארבעה מגה טרנדים עיקריים:

• "ירוק" – שיווק המוצר כמוצר ידידותי לסביבה החוסך את השימוש בבקבוקי פלסטיק מזהמים. יותר מ-300 מיליארד בקבוקי מים מפלסטיק נזרקים מדי שנה בעולם, קרוב ל-140 מיליארד מהם בארה"ב לבדה.

• "Soft innovation" –סודה סטרים ביצעה מתיחת פנים עיצובית למוצריה והפכה אותם למוצרי פרימיום למטבח.

• "בריאות" – הושקו סירופים טבעיים ללא חומרים משמרים וסירופים עם תוספי תזונה.

• "עשה זאת בעצמך" – מוצרים בהם הצרכן לוקח חלק פעיל בחווית הכנת המוצר באופן פשוט ויעיל.

 התשתית לאסטרטגיה השיווקית החדשה של סודה סטרים התבססה על המגה טרנדים לעיל ושולבה עם שינוי מהותי בניראות המכשירים ובעיצובם. התוצאות העסקיות לא אחרו לבוא, הכנסות החברה ממשיכות להציג שיעורי גידול דו-ספרתיים מדי שנה והפרישה הגלובלית שלה התרחבה ללמעלה מ- 40 מדינות, עם חדירה גבוהה במיוחד לשוק האמריקאי.

בכדי להגיע לתובנות חדשניות בניתוח של מגה טרנדים ו"לצפות כמה צעדים קדימה", דרושה מידה מסויימת של חשיבה לא רציונלית ואף "חולמנית", עם זאת, בתהליך חשוב להשתמש במסגרת מתודולוגית סדורה ושיטתית, בסיוע כלי עזר מתאימים.

ראיון עם יוסי פלד, מנכ"ל גלעם

גלעם הוקמה ב- 1940 ע"י תנועת הקיבוץ הארצי על מנת לחזק שליטה בקרקע ופריסה גיאוגראפית לשם ביסוס הישוב. המפעל עבר גלגולים רבים וב- 1962 פשט את הרגל ו"הוצל" ע"י פנחס ספיר. קיבוץ מענית קנה את המפעל בהמשך והשקיע כספים רבים בפיתוחו. הקיבוץ הוא מחזיק הבעלות העיקרי עד היום.

ב- 1977, עת נכנסתי לתפקיד מנכ"ל גלעם, היה ברור לי שאנחנו חייבים לפתח זיקה לתעשייה האירופית ורקמנו קשרי שיתוף פעולה עם חברה בלגית גדולה מתעשיית המזון. דרך השותפות הזאת נפתחה עבורנו הדלת לאירופה ולמדנו שיטות ייצור, תפעול וניהול תעשייתי מתקדמות. עם זאת- השותפות הזו הכתיבה קושי עימו גלעם מתמודדת עד היום – והוא ריחוק והיעדר קשר ישיר עם לקוחותיה. הבלגים היו למעשה מי ששיווקו את תוצרת גלעם באירופה ואנחנו לא היינו בקשר ישיר ורציף עם לקוחותינו האירופים.

בסוף שנות ה- 80, במקביל למשבר הגדול בקיבוצים השקיעה גלעם כסף רב בייצור פרוקטוזה, וקיבולת הייצור, שהייתה אז רק 3000 טון בשנה, הוכפלה מיידית (כיום מגיעה ל- 35,000 טון).

בשנת 2000, הוחלט להיפרד מהשותף הבלגי לאחר למעלה מ- 20 שנות שת"פ, אך גויסו אנשי מכירות ומפיצים שהיוו את ערוץ הקשר בין גלעם לבין הלקוחות האירופים. בהמשך, מתוך רצון להתקרב לשווקים בהם מתבצעת עיקר הפעילות- נרכשו חברות בגרמניה ובספרד.

במקביל התחלנו לחפש מוצרים שירחיבו את הפורטפוליו שלנו, כך הפכנו שותפים בחברת אנזימוטק, המייצרת חומרים פעילים לתעשיית התרופות ותוספי מזון ואנו מצפים שתהיה אחראית למרכיב משמעותי ברווחי הקבוצה.
בנוסף – הפכה גלעם לשותפה בחברת "נוטריגל" המייצרת מסויה סיבים בעלי ערך תזונתי רב, שאנחנו חושבים שיכולים להיות תוסף מעניין מאד לקהל הלקוחות שלנו, ולהוות מנוף עסקי נוסף. כניסת קרן "בראשית" לשותפות איתנו- הביאה לחידוד הצורך האקוטי בגיבוש אסטרטגיה ברורה ותוכנית עסקית מובהקת שתנחה את הפעילות ואת הצמיחה שלנו.

האתגר בהימצאות קרוב ללקוחות בעולם ה- B2B
גלעם פונה ללקוחות מתחומים שונים כגון המזון והנייר, בארץ ובעולם. בין לקוחותיה ניתן למצוא חברות ענק- מקוקה קולה ועד דנונה, לצד מפעלים משפחתיים קטנים.

לאורך השנים מרחיבה גלעם את סל הפתרונות והשירותים שהיא מציעה ללקוחותיה. בראש ובראשונה- אני מאמין שללקוחות B2B חשוב שירות איכותי ואמין. לקוחות אלה מתאפיינים בכך שחשוב להם שהחברה עימם הם עובדים תבוא עם פתרונות מותאמים לצרכים שלהם ועם חזון לגבי הביזנס אותו הם מנהלים – בכך אתה הופך את עצמך לספק מאד משמעותי עבורם.

הטרנד ב- B2B הוא ברור: כשהלקוחות שלך הם חברות – אתה מייצר פתרונות ולא מוצרים, אתה בונה את הקונספט על שיתוף פעולה ארוך טווח ולכן אתה צריך להבין לעומק את הביזנס של הלקוח. היה חשוב לי להתוות בגלעם את התפיסה של "שירותיות עד בלי גבול", במקביל לבחינה תקופתית של כדאיות הקונספט הזה.

הניסיון המקצועי הנרחב, לצד ההון האנושי שלנו מאפשרים לנו לתת ערך מוסף רב ללקוחות שלנו. מול הלקוחות שלנו עובד תמיד טכנולוג יישומים, בעל יכולת להבין צרכים של הלקוח ולייצר עבורו היצע של פתרונות ומודיפיקציות. לכן, חשובה לנו ההתקרבות ללקוח באירופה. דרך הקשר הישיר הזה אנחנו מצפים ללמוד על הצרכים והמגמות ולייצר ערוצי תקשורת הדדיים שיאפשרו שת"פ ארוך טווח.

ההתקרבות ללקוחות האירופים היא אתגר עבורנו. כיום אנו יוצרים את התשתית הארגונית שתאפשר לנו לנהל את קשרי הלקוחות באופן אפקטיבי, ללמוד ולפעול על בסיס צרכי הלקוח והמגמות בשווקים, ובמקביל להכווין ולהתוות את הפעילות הזו ממטה החברה בישראל. עלינו לגייס את האנשים המתאימים ולפתח את התרבות והתובנות הללו בקרב הלקוחות באירופה, ובמקביל להתאים את המהלכים האלו למה שגלעם מסוגלת לשאת על כתפיה.

הציפייה שלנו – לצמוח אורגנית דרך ההתקרבות ללקוחותינו באירופה, לצד ביצוע רכישה משמעותית נוספת שתקפיץ את המחזור השנתי- היא שאפתנית ודורשת אומץ והקצאת משאבים, אבל אני חש שגלעם תמיד ידעה להציב לעצמה מטרות שאפתניות ולהגיע אליהן.

השפעת טרנדים על ההתפתחות העסקית
גלעם משקיעה מאמצים רבים באיתור הטרנדים שישפיעו על התעשייה בשנים הבאות. כשאנחנו שוקלים רכישות ופיתוח עסקים- אנו עושים זאת לאור הטרנדים והמגמות שאנו מזהים כדומיננטיים בשוק בעתיד הקרוב.בתעשייה כמו שלנו, שכרוכה באישורים מורכבים לכל מוצר חדש- ההסתכלות היא תמיד 5-10 שנים קדימה- ולכן חשוב לאתר את הטרנדים שישפיעו על השוק ועל הצריכה בטווח זמן זה.

טרנדים, מבחינתי יכולים לבוא לידי ביטוי בשני מקומות:

ברמת המוצר– למצוא ולפתח הזדמנויות מוצריו שרלוונטיות לעולם המחר, שיש בהן מענה לצרכים שגוברים והתאמה לקטגוריות ולמגמות מוצריות אחרות.

וברמת הלקוח– מה חשוב ללקוחות B2B וללקוחות בתעשיית המזון? איזה צרכים עולים אצלם ברמת החשיבות? איך העסק שלהם הולך להיות מושפע מטרנדים קיימים ועתידיים כמו עיור, צרכנות בריאה, "עשה זאת בעצמך" וכיו"ב?

בשוק המזון כיום יש חיפוש תמידי אחר מוצרים בריאים, טבעיים, לא משמינים ושדרך הפקתם היא 'ירוקה' – וכל צמיחה שלנו תתבצע בהתאמה לטרנדים הללו. אנחנו מחפשים מוצרים שייצרו לנו ערך מוסף מול הלקוח ושיאפשרו לנו להיות שחקן משמעותי בנישת שוק ספציפית, בה איננו מתחרים מול ענקי התעשייה.

הטרנדים המוצריים, לצד המגמות בהתנהגות ובדרישות שוק ה-B2B הם הבסיס ההכרחי לגיבוש אסטרטגיה ארוכת טווח.