בחינת כדאיות למיזם עסקי

אודות החברה
חברה המשווקת ומפיצה מוצרים מתחומי הקוסמטיקה, הטואלטיקה והמזון, בארץ ובאירופה. בעלת זיכיון בלעדי להפצת מוצרים של קונצרן מוצרי צריכה בינלאומי.

רקע
לאחר ביצוע מוצלח של פרויקט מצוינות תפעולית על ידי חברת Tefen– פנה הלקוח במטרה לאתר עבורו הזדמנויות צמיחה המתבססות על הנכסים הקיימים של החברה.

מטרת הפרויקט
כחלק מניסיון לאתר הזדמנויות צמיחה Tefen התבקשה לבצע בחינה ומיפוי של הנכסים והיכולות הקיימים אצל הלקוח, זיהוי הזדמנויות עסקיות שעיקרן השגת גידול במחזור ההכנסות ובחינה מעמיקה, תעדוף והבנייה של מיזם עסקי חדשני

אתגרים

• איתור הזדמנויות עסקיות פריפריאליות שישתלבו נכונה עם הפעילות העיקרית של החברה
• בחינה וניתוח של שווקים עתידיים שיהיו רלבנטיים למיזם
• בניית מודל כדאיות המשקלל את צפי ההכנסות ואת עלויות המנגנון (הקמה ותפעול) הנדרשות בכל הזדמנות פוטנציאלית לבחירת פעילות חדשה בעלת ROI ארוך טווח
• איתור וסגמנטציה של הלקוחות הפוטנציאליים

שלבי הפרויקט

• איתור הזדמנויות פוטנציאליות-
  • ביצוע נתוני נתונים, ראיונות עומק עם מנהלים בחברה ועם מובילי שוק
  • מחקר Benchmark ומיפוי של התחרות בערוצים העתידיים הנבחנים
  • איתור ואפיון של לקוחות פוטנציאליים וצרכיהם
• מיפוי יכולות ונכסים-
  • ניתוח הפעילות הקיימת, Gap analysis
  • בחינת מידת ההתאמה והפוטנציאל שבכל הזדמנות לאסטרטגיה העסקית של החברה
• כימות ותעדוף של ההזדמנויות-
  • בניית P&L ותכנית עסקית נדרשת לכל הזדמנות
  • בחינת הערך וקלות היישום של כל חלופה
• פיתוח ההזדמנות הנבחרת

תוצאות
מתן המלצה משולבת:

• ניתוח פיננסי של כל הזדמנות, לרבות צפי- הכנסות, רווחיות, השקעה נדרשת ויתרון תחרותי
• ניתוח קלות היישום והתאמת ההזדמנות העסקית לפעילות החברה ולחזונה
• רשימת לקוחות פוטנציאליים בחלוקה לסגמנטים בהזדמנות החדשה
• תכנית יישום מפורטת להזדמנות הנבחרת – היכולות, הכלים ותהליכים שנדרשים לפיתוח

ניהול פורטפוליו פרויקטים – האם ארגונך מנהל את הפרויקטים הנכונים?

ניהול פורטפוליו פרויקטים – האם ארגונך מנהל את הפרויקטים הנכונים?

עיתות משבר מאלצות ארגונים רבים להיאבק על שרידותם ועל מיצובם בשוק: מחקרים מראים (Baveja, S. S., Ellis, S. & D. Rigby. Taking Advantage of a Downturn.  Harvard Management Update) כי בעיתות משבר, למעלה מ-20% מהחברות המדורגות ברביע העליון של הביצועים העסקיים צנחו לרביע התחתון. מאידך יותר מ-20% מהחברות ברביע התחתון זינקו לרביע העליון.
הנתון המעניין הוא כי 70% מהחברות נשארו במצבן העסקי החדש לאחר המשבר, לאורך תקופה ועל כן עת משבר עשויה להיות גם הזדמנות ל"טרוף את הקלפים" ולהשפיע על מיצוב הארגון לטווח הארוך.
לצורך כך חשוב לשמור על ביצועים עסקיים ע"י מהלכים טקטיים בטוחים, אך אין מנוס מחשיבה אסטרטגית ותפיסת פוזיציה ע"י מהלכים נועזים וזריעת זרעים ליום שאחרי.

חשיבה מסוג זה נתמכת על ידי תהליכים וכלים מובנים במתודולוגיה המובילה לניהול פורטפוליו (Portfolio Management). מטרתה המוצהרת: לגשר בין אסטרטגית הארגון לביצועיו.

"פורטפוליו ארגוני" (תיק פרויקטים) הינו אוסף כלל הפרויקטים, התוכניות וכל פעילות נוספת הקיימת בארגון, המקובצים ומנוהלים יחד על מנת למקסם את אפקטיביות ניהולם ולהתאימם לאסטרטגיה הארגונית.
כפועל יוצא, נדע אלו הם הפרויקטים הקריטיים עבור מטרות הארגון, מי מהם ישרת את הארגון בטווח הקצר, ועל אלו אסור לוותר בטווח הארוך, אלו פרויקטים מספקים את יחס העלות-תועלת הטוב ביותר וכיצד יש לתעדף את הפרויקטים על מנת למקסם את ניצול המשאבים.
בכל נקודה בזמן מייצג הפורטפוליו "תמונת מצב" של מרכיביו (הפרויקטים והתוכניות), אשר משפיעים ומושפעים מהמטרות האסטרטגיות של הארגון.

היום יותר מתמיד, האתגר בניהול פורטפוליו הנו להקצות כספים ומשאבים מוגבלים באופן שישיג את מקסימום התועלת עבור הארגון – ראייה רחבה של הפעילות הארגונית, מיקודה במטרות האסטרטגיות, תמיכה בקבלת החלטות המניבות תפוקות מרביות ומקסום תרומת כלל הפרויקטים להצלחת פעילות הארגון ולרווחיותו.

לפיכך, תפקיד ההנהלה מתחיל בהגדרת הפורטפוליו הארגוני – בחירת וניהול הפרויקטים הנכונים שיהלמו את האסטרטגיה, כאלו שיתגברו על מגבלות המשאבים והסיכונים הקיימים וכמובן יביאו להבשלת הרעיון לכדי יישום מוצלח. טכניקות ניהול פורטפוליו יסייעו להנהלה לבצע הערכות מבוססות נתונים של התוכניות האסטרטגיות וההתקדמות למולן.
במסגרת זו, על ההנהלה להבטיח את השילוב הנכון של פרויקטים שייתמכו בצרכי הארגון הן לטווח הקצר והן לטווח הארוך. וכן לספק מענה לצרכי היציבות והגיוון של הפורטפוליו הארגוני.

ניהול פורטפוליו מייצג תהליך עסקי מתמשך שאינו מגיע לסיום, ומתבצע באופן מחזורי. התהליך מחולק ל-3 שלבים: תכנון, אישור ומעקב ובקרה.

תכנון

בשלב הראשון ניצור רשימה של פרויקטים העומדים בקריטריוני הקבלה לפורטפוליו ונסווגם לפי קטגוריות עסקיות הנגזרות מן האסטרטגיה הארגונית. לאחר מיפוי יכולתם של כלל הפרויקטים הפוטנציאליים לתמוך באסטרטגיה של הארגון, מגיע החלק המאתגר – הברירה והבחירה. חשיבות תהליך זה מתחדדת בשוק הסוער של ימינו כשארגונים רבים מהדקים חגורות ומקצצים בתקציבי פרויקטים. כללי המשחק הנוכחיים מחייבים ניצול מיטבי של משאבים המתאפשר על ידי פוקוס ניהולי ממוקד וברור, המגלם בחובו גם החלטות קשות בשאלה "על מה לוותר".

 1. קריטריון ראשון עבור צמצום אפשרויות הבחירה כולל את צפי החזר ההשקעה – מה ניתן יהיה להשיג בסיום  הפרויקט? האם הפרויקט יתמוך ביעדי נתח השוק, ההכנסות המצופות, שביעות רצון הלקוחות ויעילות הארגון?

2.  קריטריון צמצום אחר יהיה התקציב והמשאבים הנדרשים לצורך יישום הפרויקט. תכנון קריטי זה, כולל ביצוע תחזית של מכלול הכישורים והטכנולוגיות שיידרשו לביצוע הפרויקט. אנו עדים לכך שגם כיום, מנהלים רבים מגלים שיכולתם לממש את האסטרטגיה אינה מוגבלת על ידי מימון, אלא על ידי זמינותם של משאבי מפתח קריטיים.

3.   קריטריון שלישי הנו הסיכון שבפרויקט. פרויקטים בעלי סיכון גבוה נושאים בחובם פעמים רבות גם ערך גבוה יותר, או מה שאנו מכנים "פרמיית הסיכון". כל ארגון חייב להגדיר את רמת הסיכון הכולל עמו הוא מוכן להתמודד ולהרכיב את הפורטפוליו בהתאם. פורטפוליו יציב יכלול לרוב שילוב של השניים – גם פרויקטים נושאי סיכון גבוה וגם פרויקטים נושאי סיכון נמוך, בתמהיל המתאים לאופיו של הארגון, ליעדיו למנהליו.

לאחר שהחשיבות היחסית של כל קריטריון מדורגת, ניתן להשתמש בטכניקות ובכלים תומכי החלטה שונים כדי להציג רשימה מתועדפת של פרויקטים לביצוע ולהקצות משאבים

אישור

השלב הבא של ניהול הפורטפוליו – שלב האישור, בו תציג הנהלת הארגון את ההחלטות שהתקבלו לכל בעלי העניין ותקצה את המשאבים הדרושים לביצוע המשימות באופן כזה שימקסם את התועלות.
כלל, בשלבי תכנון הפרויקטים ואישורם, מתנהלים מספר תהליכי היערכות המוודאים כי קיים המידע הרלוונטי הנוגע לאסטרטגיה הארגונית בה צריך לתמוך הפורטפוליו וכי הוגדרה שיטת מדידה אחידה למולה יבחנו הפרויקטים השייכים לתיק. אחידות זו תאפשר השוואה אובייקטיבית בין הפרויקטים ותביא להטמעתו של תהליך מובנה ומוסכם להצגתם ומיונם של פרויקטים המועמדים להפוך חלק מהפורטפוליו.
בנוסף, יצירתו של תהליך אובייקטיבי מסירה את ההשפעה הפוליטית על תהליך ניהול הפורטפוליו ותורמת למחויבות רבה יותר בהליך קבלת ההחלטה אילו פרויקטים ימומנו. כפועל יוצא, נוצר אמון בפורטפוליו המביא בעקבותיו תרבות ובגרות ארגונית.

מעקב ובקרה

לבסוף, נדרש מעקב ובקרה על הפורטפוליו על מנת לוודא כי הנ"ל תומך באסטרטגיה הארגונית וכי המשאבים מוקצים באופן אפקטיבי. על ידי מעקב ובקרה יעילים ניתן להתאים את פעילויות הארגון לסביבה המשתנה, תוך שינוי המדיניות האסטרטגית והתאמתה לשוק.

לסיכום, לתהליך ניהול הפורטפוליו חשיבות מכרעת. מיפוי הפרויקטים הנכונים, סיווגם ותהליכי הבחירה והתעדוף מפחיתים את ההסתמכות על "תחושת בטן" ומאלצים בחינה מחודשת של  הפרויקטים על פי קריטריונים ברורים שהולמים את המטרות הארגוניות. בכך תומכים התהליכים המובנים במתודולגית ניהול הפורטפוליו בעבודה שיטתית שתניב יציבות ארגונית הכל כך נדרשת וכל כך קשה להשגה בימי משבר.

בחינה ארגונית באחד מבתי המלון

בחינה ארגונית באחד מבתי המלון 

אודות הלקוח

• הלקוח הינו רשת מלונות וותיקה בישראל בעלת סטנדרט שירות גבוה מאוד
• המלון שנבחן פונה בעיקר ללקוחות עסקיים, אך גם לתיירות חוץ ופנים

 רקע

הענף הינו תחרותי מאוד ובכדי לשמר העמדה התחרותית יש לתת שירות באיכות הגבוהה ביותר –זאת תוך שמירה על רווחיות המלונות וכלל הרשת. לצורך כך, הרשת הייתה מעוניינת באבחון כולל של בתי המלון במטרה להתייעל ולשפר השירות

 מטרת הפרויקט

אבחון וזיהוי פוטנציאל התייעלות באחד מבתי המלון של הרשת על מנת להקטין עלויות ולשפר רווחיות, כל זאת תוך שמירה על איכות השירות המצוין של המלון

האתגר

• היות ושירות מצוין הינו יתרון תחרותי של המלון, הנחת היסוד שהובילה אותנו בתהליך האבחון הייתה שמירה על איכות השירות תוך זיהוי מוקדי התייעלות פוטנציאלית
• שוני מהותי באופי פעילות המלון בתקופות שונות בשנה חייבה התייחסות לתקופה בה בוצע האבחון כתקופת בסיס, והצגת המלצות כמודולריות התלויות באופי פעילות בתקופה נתונה

שלבי הפרויקט

• שלב ב' – גיבוש המלצות ותוכנית יישום עקרונית. לצורך כך בוצעו:
  1. בחינת שינויים בתהליכי העבודה במחלקות המלון העשויים להביא להתייעלות
  2. מידול מוקדי התייעלות אל מול מצב קיים והצגה כמותית של פוטנציאל ההתייעלות

 תוצאות

• מיפוי מוקדי ההתייעלות המרכזיים במלון
• הערכת ההתייעלות הפוטנציאלית במלון, בחלוקה מפורטת למוקדי ההתייעלות
• המלצות לשיפורים בתהליכי עבודה (הן ברמת המלון והן ברמת הרשת)
• המלצה על שיטת מעקב ובקרה לצורך ניטור ההתקדמות, כמו גם קבלת מידע ניהולי מעודכן

לא על ה- LIKE לבדו

בשנה האחרונה גבר הבאזז סביב נושא השיווק ברשתות חברתיות ופתאום נדמה שמותגים רבים מקימים עמודים ממותגים בפייסבוק, חשבונות טוויטר ולעתים אף ערוצי יו–טיוב.
אך האם זו הדרך? האם יצירת פעילות וחלוקת פרסים היא הדרך הנכונה ליצירת מעורבות אמיתית של הלקוח עם המותג? הניסיון מוכיח כי לא תמיד התשובה חיובית.
מעורבות מותגים ברשתות חברתיות הופכת באחרונה לפעילות "Must" ומותגים אשר אינם פעילים ברשתות
חברתיות נתפסים כמיושנים. ממחקר שנערך באחרונה עלה, כי 85% מהגולשים ברשתות חברתיות מעוניינים בקיום קשר עם מותגים ברשתות אלו.
גם מצדו השני של המתרס יש עניין אמיתי – חלק מרכזי בשיחת הגולשים ברשתות סובב סביב מותגים וחשוב ליצור נוכחות מותג סביב השיחה בעניינו.
בבדיקת 20 המותגים המוזכרים ביותר בטוויטר, נמצא כי במהלך חודש אפריל 2010 הוזכרו מותגים אלה 24.3 מיליון פעמים. חשוב לנטר שיחות אלו ולדאוג למעורבות המותג היכן שיש צורך. למרות שמנהלי שיווק רבים בארץ החלו מפנימים את חשיבות יצירת מעורבות מותגים ברשתות חברתיות והקימו פעילויות רבות בערוצים אלה, לא תמיד ברורה האסטרטגיה העומדת מאחורי פעילויות אלו.
למעורבות מותג ברשתות חברתיות מספר מטרות: יצירת מעורבות גבוהה בקרב הלקוח, הגברת נאמנות
למותג, יצירת רצון לשתף אחרים  (word of mouth )ואף הגדלת מכירות.
מנהל שיווק חייב להגדיר לעצמו בצורה ברורה, טרם תחילת הפעילות, תוכנית אסטרטגית שיווקית הכוללת מטרות ויעדים לפעילות ולמדוד מטרות אלו לאורך הדרך.

פייסבוק – מלכת הזירה

 על אף הבאזז הגדול סביב טוויטר, פייסבוק היא עדיין מלכת הזירה. מספר משתמשי טוויטר בארץ מוערך במספר אלפים בודדים, אך בפייסבוק ישנם כיום יותר מ– 2 מיליון משתמשים ישראלים, לכן ברור מדוע מושקעים מרבית מאמצי המותגים ברשת זו.
את פעילות המותגים בפייסבוק ניתן לחלק לשניים: עמודי תוכן מותגים, שהם למעשה זירות שיחה אודות המותג
ונושאים רלוונטיים; ועמודים שהוקמו לצורך קמפיינים ספציפיים של המותג.
בישראל קיימות עדיין מעט זירות תוכן של מותגי צריכה (לעומת זירות תוכן של אנשים, חברות בתחום השיווק הדיגיטלי ומגזינים/בלוגים מקצועיים), מגמה הפוכה לזו בארה"ב, מובילת הפעילות ברשתות חברתיות.
דוגמה לזירת תוכן מוצלחת היא הזירה של רשת חנויות "למטייל" אשר מספקת תכנים אודות אתרי טיולים בעולם, עונה לשאלות גולשים, מספקת פודקסטים (מדריכי שמע להורדה) למגוון אתרים בעולם, קישורים שימושיים, סקרים, תמונות ועוד. המותג מגדיל לעשות ולשתף את הגולשים בבחירת תכנים ויוצר דיונים פורים סביב אתרי טיולים ופעילויות המותאמות לקהל היעד.
דוגמה נוספת היא הזירה של המעצבת סיגל דקל, אשר משתפת את הגולשות בתמונות יומיות שלה בפרטי לבוש בעיצובה, בהחלטות על פריטים בהנחה, חוויות אישיות ועוד.
שתי הזירות מוצלחות מכיוון שהן יוצרות תוכן רלוונטי לקהל היעד, מעוררות שיח אמיתי וכנה ויוצרות מעורבות גבוהה מאוד של הגולשים. הגולשים מצדם מקבלים ערך אמיתי מן השיחה ומפתחים תחושת נאמנות ואהדה למותג. נראה, כי בשתי הזירות הושקעה מחשבה רבה לגבי אופי הפעילות, קהלי היעד הוגדרו מראש והיעד של חשיפת המותג לקהלים נוספים הושג.

כמה שווה "אוהד"?

 באחרונה פורסם כי שוויו של "אוהד" מותג בפייסבוק (גולש אשר בחר לקבל עדכונים שוטפים מהמותג בפייסבוק באמצעות לחיצה על כפתור ה- Like בעמוד המותג) מוערך ב– 136.38 דולר.
המחקר שנערך בארה"ב ובדק את 20 המותגים המובילים בפייסבוק, הראה כי בממוצע נוטים "האוהדים" להוציא 71.84 דולר יותר על המותגים אותם הם אוהדים, מאשר לקוחות אשר אינם "אוהדים".
בנוסף, ישנה סבירות של 41% ש"אוהדים" ימליצו על המותג לחבריהם. נראה, כי מרבית הפעילות בקמפיינים
בישראל עוסקת בהבאת יותר ויותר גולשים לעמוד המותג על–ידי שימוש בכפתור ה- Like .
על פניו הגישה מוצדקת על–פי המחקר, אולם לא תמיד פעולות מסוג זה משיגות את היעדים ולא ברורה
המטרה העומדת מאחוריהם. ברחבי עמודי המותגים בפייסבוק ניתן למצוא קמפיינים רבים הקוראים לגולשים
להעלות תכנים לעמוד ולבקש מחברים שיצביעו (כמובן בעזרת כפתור ה- Like) לתכנים אלה, כאשר התוכן בעל מרב ההצבעות יזכה בפרס. דוגמה אחת מתוך רבות היא הקמפיין שניהלה פפסי ישראל תחת הכותרת "ביג ספנדר". הקמפיין קרא לגולשים להציע רעיונות מקוריים לבזבוז מיליון שקל ב– 24 שעות בלי לרכוש
פריטים חומריים. הגולש אשר יזכה במרב הקולות יזכה לממש את הרעיון המוטרף.
ההשקעה בקמפיין הייתה גבוהה מאוד והתפרסה על פני ערוצי המדיה השונים. בסופו של הקמפיין הוגשו רק כ– 800 רעיונות, אך כמות האוהדים שנצברו לעמוד הקמפיין הייתה יותר מ– 17 אלף, ומעניין יהיה לראות כיצד ימנף המותג את כמות האוהדים הגדולה שצבר.
חשוב מאוד להבין כי יש להמשיך וליצור תכנים רלוונטיים לקהל האוהדים של המותג על מנת שימשיכו לבקר בו ולשמור על קשר ומעורבות אמיתית.
על אף חשיבותו הברורה של ה- Like למותג, חשוב להבין כי אין זה מספיק "להרוויח" את ה- Like של הגולש.  מחקרים רבים מצביעים היום על התפתחות בהבנת הגולש את אפשרויות סינון המידע והשימוש באופציית ה- Hide לעדכונים מגורמים מסוימים.
מכאן, שמעבר לנתינת ערך מוסף משמעותי לגולש (תכנים רלוונטיים ואף מתנות) יש לייצר ערך אמיתי למותג
בטרם יעלם בזרם המידע הבלתי פוסק המציף את הגולשים.

חייבים ערך אמיתי

קמפיין מעניין ובהשקעה יחסית נמוכה ביצע המותג Always  בישראל. המותג   יצא בקמפיין להשקת תחבושות היגייניות חדשות תחת הכותרת Newalways והציע לגולשות לקבל מבחר מתנות על–ידי הפניית חברות לקבלת דוגמית של המוצר. על הגולשות היה למלא את פרטיהן ולהעביר את טופס בקשה לקבלת
דוגמית חינם לכמה שיותר חברות. על כל כמות מסוימת של חברות שנרשמה לקבלת הדוגמית קיבלה החברה המפנה מתנה לבחירתה מבין מבחר של כרטיסים זוגיים לסרט, ערכות טיפוח, ארוחות זוגיות ועוד.
להבדיל מקמפייני ה- Like הרווחים, בקמפיין זה ברור מאוד הערך הן ללקוחה (דוגמית חינם + מתנה תמורת מאמצים יחסית מינימליים) והן למותג (מאגר מידע רחב המכיל נתונים של קהל יעד מפולח ורצוי), לכן לא מפתיע שבזמן יחסית קצר צבר העמוד יותר מ– 2,700 אוהדות.
עמודי מותג רבים אשר הוקמו לצורך קמפיינים ייעודיים נותרו מיותמים עם תום הקמפיין או עם פעילות מינימלית ביותר, אשר משאירה את האוהדים עם פניות ללא מענה ולפעמים אף תסכול אשר יכול לגרום למותג יותר נזק מאשר ערך. דוגמה לכך ניתן למצוא בעמוד של מותג מוצרי צריכה מוביל אשר היה פעיל מאוד בתקופות מבצעים, אך בהיעדר מבצע עדכני נותר מיותם וללא כל מענה לתלונות רבות ופניות לחרם צרכנים אשר מתנוססות בעמוד.
חשוב להעביר את תחושת נגישות המותג לגולש ולדאוג להגיב כמה שניתן בזמן אמת. לקוחות אשר פונים לעומד מאחורי המותג בתלונות, בקשות ואף מחמאות מצפים, בשל אופי הערוץ והתקשורת הלכאורה בלתי אמצעית, לקבל מענה מהיר. חשוב להבין כי מהלכים מסוג זה מצריכים משאבי ניהול וזמן רבים, יש צורך לנטר באופן שוטף את פעילות הגולשים בעמודי התוכן, להבין את השיחה ולהשתתף בה באופן פעיל ורציף.
חשוב להבין כי ההשקעה בבניית זירת תוכן או קמפיין מוצלח כרוכה בהשקעת משאבים לא קטנה, אך לא בהכרח בהוצאה כספית ישירה גדולה.
תחילה יש להגדיר מטרות ויעדים ברורים ולבצע התאמות לתוכנית השיווקית והאסטרטגית. על מנת ליצור
תוכן רלוונטי לגולשים יש להשקיע זמן במחקר מעמיק של קהל היעד, רצונותיו, תחומי עניין והרגלי צריכת מדיה חברתית. יש להביא לגולשים מידע שיעניין אותם וייצור שיחה אשר תיצור חיבור נהיר לגולש בין המותג לערכיו.

גיבוש תפיסה ואפיון אסטרטגיה תפעולית לחלקי החילוף בחברת High-Tech גלובלית

גיבוש תפיסה ואפיון אסטרטגיה תפעולית לחלקי החילוף בחברת High-Tech גלובלית

המצב הקיים

רמות שירות (זמינות חלפים) נמוכות, בעיקר בשווקים המתפתחים באסיה ודרום אמריקה
חסרה סגמנטציה לרמת השירות ללקוחות השונים ולמוצרים השונים
מלאים גבוהים מדי בשרשרת הגלובלית
יכולות תכנון ברמה נמוכה:
חסרה מערכת מידע תומכת
איכות תחזית נמוכה ולא נמדדת
היקף משאבים ניכר המושקע בתכנון
היקף גדול של בלת"מים ושינויים תכופים בהזמנות ובמשלוחים

 האתגר

הגדרת אסטרטגיה תפעולית מלאה אשר תתמוך באסטרטגית השירות של החברה וביעדים העסקיים
פיתרון גלובלי תחת המגבלות של חברת האם העולמית

התפוקות

בוצעה סגמנטצית לקבוצות מוצרים, לקוחות ולפי רמת קריטיות הפריט
הוגדר מודל תפעולי ופריסה גלובלית של המחסנים
אופיין מודל מלאי חדש אשר יישומו יביא לירידה של 40-50% במלאי העולמי ללא גידול בעלויות התפעוליות
הוגדרו חלופות וקריטריונים לבחירת מערכת מידע תומכת

בחינה אסטרטגית לכדאיות לכניסה למכרז

בחינה אסטרטגית לכדאיות לכניסה  למכרז

רקע
מוסד בנקאי מוביל בישראל בעל סניפים ופעילות ברחבי העולם

לקראת מכרז שעמדה לערוך רשות ממשלתית נדרש הבנק לבחון את הכדאיות העיסקית, על כלל היבטיה, של נוכחותו הגיאוגראפית במיקומים בעלי חשיבות אסטרטגית.
לאורך שנים החזיק הבנק סניפים, עמדות אוטומטיות ועמדות החלפת כספים מאויישות במתחמים, תוך תשלום גבוה לרשות ואופרציה ייחודית.

מטרת הפרויקט

• בחינת ההשלכות העיסקיות של הפעילות הרלבנטית וגיבוש P&L צפוי לפעילות
• בחינת ההשלכות השיווקיות והמיתוגיות של הנוכחות
• בחינת מודלי הפעלה חלופיים והשפעתם על השורה התחתונה העיסקית
• גיבוש המלצה בדבר ההצעה הראויה למכרז, אם בכלל

אתגרים

• חישוב צפי הרווחים מהפעילות העתידית המושפעים בין היתר מרגולציה אקטיבית, שינויים בהיקפי האוכלוסייה המבקרת במתחמים, שינויים בשערי המט"ח והשקל, שינויים במצב הכלכלי המשפיעים על ההוצאה הממוצעת, תחרות מוסדית ופרטית וכו'
• בניית מודל לתחשיב העלויות הכולל את הערכות ומשתנים רבים שמקורם באגפים רבים של הבנק: כ"א, בינוי, ביטחון, ציות, שיווק, חטיבה עיסקית ועוד
• קשיים של הלקוח, ההנהלה וועד העובדים שלו להיערך ולהגמיש את המודל הנהוג לצורך פעילות החורגת מהותה מאופי הפעילות הבנקאית הסטנדרטי

שלבי הפרויקט

איבחון

• ניתוח הפעילות הקיימת- היקפים, פוטנציאל ועלויות
• ניתוח הפרמטרים הרלבנטיים להכנסות עתידיות – לקוחות, שערי מטבע, עמלות וכו'.
• חיזוי שיעורי הנטישה והשינוי בדפוסי הפעילות של לקוחות הסניף
• ניתוח ההשפעה הפריפריאלית- מיתוג, שיווק והשפעה על לקוחות שמרכז עסקיהם במתחמים

גיבוש חלופות

• בחינת מודלי פעילות שונים
• גיבוש החלופות השונות לפעילות בתחומים הרלבנטיים

מדידה ותיעדוף

• כימות ההשפעה של החלופות השונות על רווחיות הפעילות
• בחינת הערך וקלות היישום של כל חלופה
• גיבוש החלופה הנבחרת

תוצאות

מתן המלצה משולבת:

• Go/No Go
• סכום מומלץ לכניסה למכרז – שיבטיח רווחיות ועמדה תחרותית
• בניית תכנית High-level לבניית המנגנונים והיכולות הנדרשות לתפעול האופרציה

גיבוש תפיסה ניהולית במכון הסרטן בבית חולים

גיבוש תפיסה ניהולית במכון הסרטן בבית חולים 

אודות הלקוח
הנהלת מרכז הסרטן בבית חולים ממשלתי גדול. המרכז הינו מהמתקדמים בארץ ומטפל בחולים מכל רחבי הארץ

רקע
כחלק משינוי ארגוני במרכז הוגדר ע"י הנהלת בית החולים מודל ניהולי חדש עבור המרכז המבוסס על נשיאות בה שותפים מנהלים בכירים במרכז הסרטן
נשיאות המרכז נדרשת לטפל בנושאים רבים ומגוונים החל ממענה לשאלות כגון "מרכז הסרטן לאן" ועד לניהול שוטף של כח האדם

מטרת הפרויקט
גיבוש התפיסה הניהולית של הנהלת מרכז הסרטן ויציקת תוכן מעשי אל המודל אשר הוגדר ע"י הנהלת בית החולים הכולל חלוקת התפקידים בהנהלת המרכז, מודלים בקבלת החלטות, שגרות ניהול ועוד

אתגרים

• הגדרת מודל ניהולי אשר מתעלה מעל הפוליטיקות הארגוניות הקיימות ומאפשר עבודה שוטפת של המרכז
• הכנסה של שגרות ניהול לעולמות הרפואיים
• הגדרת מודל אשר מאפשר מחד קבלת החלטות ניהוליות אסטרטגיות ומאידך ניהול תפעולי שוטף של המרכז

כלים ומתודולוגיות

• תיאוריית יסודות הניהול של הנרי פאיול
• מתודולוגיית RACI להצגת חלוקת תחומי האחריות בין הגורמים השונים בהנהלת המרכז
• מודלים לקבלת החלטות: תעדוף חלופות, שקלול חלופות, מטריצת החלטה

שלבי הפרויקט
בוצעו מספר ישיבות חשיבה עם הנהלת המרכז במסגרתן הוצגו אבחון מצב קיים, מיפוי מודלי ניהול וקבלת החלטות ממקורות ידע שונים והצגת חלופות.
במסגרת הישיבות נדונו נושאים משמעותיים, כגון:

• הגדרת התועלות בקיום מרכז מאוחד (על פני מרפאות יחידניות)
• הגדרת תפקידי הנשיאות
• מודל הניהול ותחומי האחריות
• שגרות ניהול

בנוסף, התקיים דיון מעמיק בחלופות המוצעות וגובשה החלטה באשר לנושאים השונים.

 תוצאות
תיק יחידה מעשי המגדיר את מדיניות הארגון בנוגע לתפקידי הנשיאות, למודל הניהול ותחומי האחריות ולשגרות הניהול והמודלים על פיהם מתקבלות ההחלטות בארגון.

אבחון ארגוני תפעולי

אבחון ארגוני תפעולי

רקע
החברה הינה בין העשרים החברות המובילות בתחום השילוח והובלת המטענים אשר פועלת בעזרת סניפים (סוכנים) ברחבי העולם המתפעלים את המשלוחים בתחנות הביניים. הפרויקט בוצע בחברה האחראית על המטענים בישראל והרשות הפלסטינית.
במהלך 2011 חלה ירידה משמעותית במכירות בעקבות מהלך רה-ארגון במחלקת המכירות וכן חלה ירידה בשביעות רצון לקוחות ופגיעה במוניטין החברה עקב תהליכי החיוב של החברה מול לקוחותיה.

חברת Tefen נתבקשה לבצע בחינה ארגונית – תפעולית במחלקת המכירות ותפעול השילוח.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות ובתפעול השילוח- בחינת מערך תומך מכירות וממשקים עיקריים מול מחלקות היצוא והיבוא על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות בכדי לעמוד ביעדים העסקיים של החברה.

אתגרים

• חוסר אחידות בחלוקה לסגמנטים בין המחלקות (לקוחות וחלוקה גיאוגרפית) גם במחלקות שעבדו בחלוקה שונה וגם במחלקות שעבדו בחלוקה דומה אשר יצר מצב של:
• ריבוי ממשקים פנים ארגוניים מיותרים
• תיק לקוח "עובר מיד ליד"
• רגישות פנים ארגונית של עובדים ותיקים ומנוסים בעמדות מפתח אשר הביעו התנגדות לתהליך

שלבי הפרויקט

שלב א'- מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות עם מנהלים, עובדים, ממשקים עיקריים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך מערכות המידע
• ביצוע תצפיות איכותיות מדגמיות לבחינת תהליכי עבודה מרכזיים, עומסים, וכד'
• ניתוח המידע שנאסף ואיתור נקודות לשימור ולשיפור

שלב ב'- גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית איתור והצפת מוקדים פוטנציאליים לשיפור בשלושה תחומים:

• תחומי אחריות וסמכות
• תהליכי עבודה לא מיטביים
• מדידה ובקרה חלקיים

שלב ג' – יישום בעקבות הממצאים הנ"ל, ניתנו המלצות המתחלקות לשלושה ערוצים וגובשה תכנית עבודה ראשונית ליישום

תוצאות
לפעילות מיטבית של היחידה גובשה תפיסה בשלושת שתחומים שאותרו לשיפור:
א. התאמת המבנה הארגוני

• הצגת חלופות למבנים ארגוניים על ציר לקוח-פעילות ומתן המלצה למבנה ארגוני מיטבי, עפ"י שקלול מס' פרמטרים: יעילות, מיקוד מקצועי, פשטות ניהולית, גיבוי וגיוון, כמות ממשקים
• הגדרת תחומי אחריות של בעלי התפקיד
• הערכת משאבי כ"א נדרשים תוך התייחסות להיקפי פעילות של תהליכים מרכזיים וזמן נדרש

ב. שיפור תהליכי העבודה

• המלצות לשיפורים בתהליכים מרכזיים
• גיבוש עקרונות לאופן ניהול המחלקות כולל דגשים לשגרות ניהול

ג. מדידה ובקרה

• גיבוש מערך מדדים ובקרות כשתשתית למדידת המחלקות

שיפור אפקטיביות במוקד מכירות B2B בחברה יצרנית גדולה בתחום המזון

שיפור אפקטיביות במוקד מכירות B2B בחברה יצרנית גדולה בתחום המזון

רקע

מוקד מכירות B2B אשר פועל במתכונת של מוקד הזמנות תפעולי.

הנציגים במוקד מבצעים הזמנות על פי דרישה בתדירות קבועה ומוגדרת ללא ניסיון להגדלת המכירות.

הצורך

הארגון ניצב בפני שינויים משמעותיים בהיקפי הלקוחות והפעילות במוקד בעקבות שינויים ארגוניים ולאור זאת נדרש לבצע מהלכים לשיפור שיטות המכירה וניהול הלקוחות המטופלים במוקד במטרה למנף את יכולות המוקד ולמצות את ההזדמנויות.

לשם כך, נבחרה חברת Tefen לבצע בחינה תפעולית מעמיקה לשיפור שיטות ותהליכי העבודה במוקד המכירות שבסופה תוגדר תפיסה תפעולית מיטבית לניהול ותפעול המוקד.

תחומים מרכזיים שנבחנו במסגרת העבודה

• אפקטיביות המכירות
• תהליכי המכירה ותסריטי השיחה
• היקפי פעילות המוקד והיקפי כוח אדם נדרשים (תקינה)
• פעולות מחוץ לשיחה – פעילות ניירת ומערך אחורי
• תהליכי ניהול המוקד (ניהול משמרת, ניהול צוות וכו')

תפוקות

בסיום העבודה ניתנו המלצות בתחומים הבאים:

• המלצות למצוינות במכירות בשיחה – הגברת הייזום למכירות, דגשים למבנה השיחה ותסריטי שיחה תומכים
• תקינת כוח אדם – היקפי כ"א נדרשים במוקד לביצוע הפעילות הקיימת ופעילויות חדשות שצפויות לעבור לאחריות המוקד
• תכנון משמרות וניהול משמרת – מתן דגשים לניהול משמרת בזמן אמת ותכנון מיטבי של המשמרת להגברת אפקטיביות המכירות
• מבנה ארגוני ושגרות ניהול – המלצות למבנה ארגוני חדש, בדגש על מבנה הצוותים וניהולם השוטף
• איפיון דרישות לשיפור יעילות והגברת אפקטיביות המכירה באמצעות מערכות המידע

 המלצותינו כללו שימוש בכלים ובדגשים לקיום שיחת מכירה אפקטיבית והמרת שיטת התפעול מעבודה חד תחומית לעבודה משולבת של מספר תחומים למיצוי מקסימלי של פעילות הלקוח.

תוצאות

עבודתנו יצרה ערך משמעותי שבא לידי ביטוי בשיפור נצילות הנציגים, צמצום זמן פנוי והגדלת משך הזמן בשיחה שהביא לחסכון של כ- 8 משרות ולהגברת המכירות שיצרה גידול בהכנסות של כ- 15 מיליון ₪.

 

גיבוש אסטרטגיה עסקית ובחינת התייעלות

גיבוש אסטרטגיה עסקית ובחינת התייעלות 

רקע
החברה מספקת מגוון פתרונות בתחום סחר חוץ (יבוא – יצוא), הסעת עובדים, ופתרונות מגוונים בתחום האחסנה, התחבורה והלוגיסטיקה.
לחברה אחד הציים המסחריים הגדולים בישראל המונה מעל 200 כלי רכב.
בעקבות שינויים העוברים על השוק, ובהינתן מגוון הפתרונות אותם מציעה החברה, מעסיקות את הנהלת החברה שתי סוגיות עיקריות:
1. חשיפת החברה לסיכון בדמות פרטו הלקוחות והתלות בלקוחות מפתח
2. שיפור שורת הרווח של החברה
חברת Tefen נתבקשה להציע תהליך לגיבוש אסטרטגיה עסקית.

מטרת הפרויקט
גיבוש אסטרטגיה עסקית לצורך השגת מיקוד עסקי ורווחיות בת-קיימא

• מיפוי קווי העסקים של החברה וזיהוי מרכזי הרווח
• בחינת מבנה העלויות של החברה במטרה לשפר את שורת הרווח
• מיפוי הסביבה העסקית
• הגדרת המיקוד העסקי של החברה לחמש השנים הקרובו

אתגרים

• במסגרת גיבוש האסטרטגיה העתידית אחד האתגרים המרכזיים והמשמעותיים בפרויקט היה בחינת דרכה ואופי פעילותה של החברה לאור התוצאות העסקיות הנמוכות (רווחיות נמוכה מאוד)
• איתור נושאים ובחינתם כפוטנציאל להתייעלות בליבת הפעילות העסקית במצב הקיים
• בניתוח הפעילות העסקית בהבט של גודל ומיקוד פעילות לא נמצאו חברות דומות במגרש המשחקים הספציפי. מנגד הרחבת הפעילות העסקית לתחומים נוספים נמצאה כבעייתית לאור ריבוי השחקנים במגרש זה
• גיבוש מנוע צמיחה חדש על בסיס התשתיות הקיימות בהשקעה מינימלית. יחד עם זאת השקעה נמוכה של הארגון בתשתיות וטכנולוגיה בשנים האחרונות יצרה קושי בגיבוש מנוע צמיחה המבוסס על טכנולוגיה מתקדמת

תוצאות
ההמלצות בנוגע לאסטרטגיה העתידית נתנו במספר מישורים:
1. הסדרת התשתית התפעולית:

• פיתוח מערך המכירות
• שיפור היבטים תפעוליים
• התאמת המבנה הארגוני

2. מיקוד ושיפור בליבת הפעילות הנוכחית:

• מיקוד בלקוחות בינוניים מסקטורים הנושאים הכנסה גבוהה ללקוח
• מיקוד בהגדלת נפח פעילות היבוא והיצוא האווירי
• הקמת מערך מכירות ושירות
• מינוף הפוזיציה הייחודית של החברה כחברה גדולה מאוד והפיכתה ל Best Practice  בתחום
• מיצוב ומיתוג החברה כמובילה בשירות

3. יצירת מנוע צמיחה נוסף:

• הרחבת פעילות B2B2C
• השכרת משאיות צמודות לתקופות קצרות (שבועי, חודשי)
• שירותי מידע + קונסולידציה בקווים קבועים / מתוכננים