השאר פרטים ונחזור אליך בהקדם

    צור קשר

    צור קשר

    תכנון קווי ייצור

    אחת מאבני הדרך החשובות במתודולוגיות LEAN PRODUCTIO הינה STANDART WORK, שמטרתה הפיכה של כל מערך הייצור למערך ידידותי לעובד, קל לניהול ולתפעול תחת הכותרת SELL ONE MAKE ONE. מתודולוגית ה- LEAN דוגלת ביישום מערכי ייצור “רזים” המשמשים במעט משאבי מפעל ככל הניתן, תוך שמירה על יכולת מקסימלית לשונות ומנטליות ייצור.

    המתודולוגיה מטפלת בכל אספקט של מערכי הייצור: חו”ג ומיקום, כמות עובדים נדרשת, אורכי קו ייצור וצורתו, עמדות עבודה ארגוניות וציוד העזר, מרחקי הליכה ואספקת נתוני הייצור והמעקב לעובדי הקו ברמה מיידית, תוך שקיפות ונגישות לכל עובד. היישום של מעבר מייצור בדחיפה לייצור במשיכה אינו פשוט וטריוויאלי, בסה”כ בחיי היום יום של עובדי המפעל אין להם קשר ללקוח הסופי, הוא אפילו לא קיים מבחינתם. הם רגילים למסות הייצור ממוצר מסוים שמתחלף כל פרק זמן ולוקח S.U ארוך וצורך ריבים וויכוחים עם המחסן, המלגזן ואנשי האחזקה.

    במערך ההרכבה לפי מתודולוגית ה- LEAN – אנשי הקו נפגשים בצורה עקיפה, עם הלקוח בכל רגע נתון של הייצור הפנמי שעל אותו קו ייצור שלהם. קיימים כמה מוצרים שונים הבאים ברצף אקראי אחד אחרי השני והם צריכים לדעת לתת מענה למוצר שלפניהם ללא זמן המתנה, תוך אחריות לאיכות הנדרשת ולתפוקה. אחד מכלי התכנון החשובים הינו ה- TAKE TIME שהוא פרק הזמן המכתיב את המעבר של המוצר מעובד לעובד ע”מ לייצר כמות של מכלול מוצרים בסוף התהליך. התכנון לוקח בחשבון את תהליך זרימת החומר בתהליך המבוצע ע”י תרשימי זרימה ואת סך פעילויות העובדים המחולקים עפ”י דיאגרמת שיני מסור בהתאם ל T.T כאשר את סך כל הפעילויות מחלקים לפי ADD VALUE ו NON ADDVALUE כאשר בסוף התהליך את LEAN TOME של הקו/ מערך/ מפעל הינו סכימה של כל הפעולות.

    NAV+ A.V = L.T. מפתחות להצלחה בתהליך התכנון הם:

    א. תכנון של תהליכים קרובים אחד לשני.

    ב. ביקורת איכות של עובדי הקו על עבודתם, כך שכל עובד בעצם מבצע בקרת איכות לטיב העבודה של התחנה לפניו.

    ג. P.O.U (POINT OF USE). תכנון שונות כמות ומארזי חו”ג בכל עמדה תוך יישום תהליך קנבן.

    ד. עבודת צוות לאורך כל התהליך.

    אחד מהגורמים החשובים בכל תהליך ובכל מתודולוגיה הינו ההון האנושי. כל המתודות החדשות (GG, T.O.L, L.P) מתקשות לתת מענה למצב בו חברות מבצעות תהליכים מן הסוג הזה ע”מ לקצץ עלויות. עיקרי המתודולוגיות הם שככל שהייצור “רזה” ומהיר יותר לשוק, מחירי המוצרים ירדו ובכך יעלה נפח המכירות. לצערי, בזמנים קשים אלו אין זה הדבר, אך בעבר התהליכים הללו בוצעו ע”מ לפנות מקום לקווי ייצור נוספים לצורך הגדלת מכירות. אין זה כך היום ולאחר עשרות אירועי KAIZEN המבוצעים ביחד עם העובדים הם יודעים טוב מאוד שלאחר האירוע חלקם יישארו בלי פרנסה. בבואי להציע תהליכים מן הסוג הזה, פונים אליי מנהלים רבים ובפיהם השאלה הנצחית ” למה שהפועלים ישתפו פעולה הרי הם יודעים שחלקם יפוטרו בסוף התהליך” והתשובה הפשוטה והכואבת היא שאין להם ברירה, הם לא חיים בוואקום, הם שומעים ורואים את המצב בשוק ואת הכלכלה היום והם לא צריכים שיסבירו להם שללא התהליך יכול להיות מצב שכל עובדי המפעל יישארו מחוסרי עבודה.

    באחד הסיורים האחרונים שביצעתי למפעל לפני תהליך כזה במפעל אחר שעבר תהליך כזה, אנשי המפעל סיירו על קווי הייצור של המפעל השני ואז מנהל כ”א תפס אחד מאנשי הייצור ושאל אותו את השאלה הנצחית, התשובה הייתה פשוטה: “זה הבית שלי, אם לא הייתי עושה את זה הוא לא היה קיים לי ולעשרים העובדים הנוספים שנותרו כאן, כאב לי נורא על חברי אבל אין לי ברירה”. זה היה הרווח הקטן שלי בכל התהליך, לשתף את עובדי הייצור בתהליך ולצאת כולנו יחד מנצחים ממנו. נכון שבדרך גם אבדנו לוחמים אבל זה הקו שלהם, הם תכננו אותו, הם חשבו עליו ולא אף מהנדס שהנחית עליהם מלמעלה. הם השמיעו את דעתם וזהו הניצחון האמיתי, מבחינתם אירועי ה- KAIZEN מבטאים את מכפלת הידע האנושי ע”י שת”פ בין כל אנשי הצוות, תוך מעורבות ארגונית כוללת בתהליך ויצירת גאוות יחידה בתוך הצוותים.

    כתב: איציק רז – מנהל תחום LEAN

    מחויבות ההנהלה בשינויים ארגוניים תפעוליים בארגון

    לא נטעה אם נאמר, שהמטרה של כל ארגון פיננסי הקיים בעולמנו היא מטרה אינסופית – מקסום הרווחים באמצעות הגדלת קצב התפוקה והוזלת עלויות הייצור (בהנחה שלא מדובר במלכ”ר ושקיים ביקוש למוצר בשוק).

    T.O.C – תורת האילוצים, Lean Manufacturing – ייצור רזה, Concurrent Engineering – הנדסה משולבת ועוד, הן רק חלק קטן מתורות בתחום הניהול, שפותחו על מנת לקדם את הארגון למטרתו.

    ארגונים רבים משתמשים בשירותם של יועצים ארגוניים ו/או מעסיקים מהנדסי או”ש על מנת לבחון, ליישם ולהטמיע שינויים, בכדי להבריא את הארגון ולהתייעל.

    הגיוס הנפוץ של יועצים חיצוניים, מגיע בד”כ לאחר ההבנה של הנהלת הארגון, שאינה יכולה להיחלץ בעצמה מן המשבר שפקד אותה. לכן, קיים הצורך במומחים אובייקטיביים, אשר להם יש את הזמן, הידע והניסיון לחקור, לאבחן ולהסיק מסקנות על פעילות הארגון. החוקרים נדרשים להציג תמונת מצב אמיתית של הארגון ולהציע הצעות של התייעלות, בהתאם ליעדים שהוגדרו ע”י הארגון. בסופו של תהליך מונח לפתחם של מקבלי ההחלטות, דו”ח האבחון שבוצע בארגון. בדו”ח מפורטים הממצאים וההמלצות שיש לבצע, בכדי לפתור את הבעיות הקיימות ולהשיג את היעדים של הארגון.

    מחייבות ההנהלה – הן צמד המילים שמופיעות לא פעם כתנאי להצלחת פרויקט של הטמעת שיטה חדשה או שינוי תהליך בארגון. בכל שינוי או ראורגניזציה, הנהלת הארגון מחויבת לתמוך ולגבות את ביצוע המהלך שהיא עצמה החליטה עליו.

    כמובן, שבכל פרויקט של שיפור והתייעלות, כרוכה השקעה מסוימת ולכן נדרש לבחון היטב את כדאיות ההשקעה. לעיתים, למרות שנמצא שההשקעה בפרויקט כדאית מבחינה כלכלית, נעצר התהליך רגע לפני שלב הביצוע, והדו”ח על ממצאיו נגנז אי שם במגירתו של מנכ”ל הארגון. הבעיות הקיימות שבגינן התחיל הפרויקט לא באו על פתרונן, ויעדי הארגון נראים פתאום רחוקים וקשים להשגה.

    מה מונע מחברי ההנהלה לבצע את תהליך ההתייעלות מחויב המציאות? מדוע ההנהלה יוזמת תהליך, משקיעה כספים וחוזרת בה רגע לפני שלב הביצוע בפועל?

    למעורבות ודרכי ההתמודדות של מקבלי ההחלטות, ישנה חשיבות מכרעת בביצוע פרויקטים של שיפור והתייעלות. האופי המיוחד של הפרויקטים, המצריך שינוי מנטלי של אנשים, מציב לא מעט מחסומים המעכבים ולעיתים מונעים את תהליכי היישום.

    בעיות השורש

    שמרנות
    תרבות ארגונית שמרנית יכולה לעיתים להוות מכשול לביצוע שינויים ארגוניים. תרבות שמרנית, תדחה הצעות יצירתיות ורעיונות שיובילו לשינוי, שיפור וקדמה. תרבות זו תתאפיין בקביעות ויציבות, ותשאף לחזק את הנורמות הקיימות ולקיימן בקפידה.

    “אנחנו והם”
    לא פעם קיימת התפיסה אצל מקבלי ההחלטות בארגון, הרואה בחברה המייעצת גוף זר אשר הגיע בכדי לייעץ בלבד. תפיסה זו גורמת לעיתים לחוסר אמון בדרך המוצעת ולדחיית הביצוע.

    “החלום”
    חוסר אמונה שהשינוי יוביל להצלחה ויקדם את מטרות הארגון, גורם להססנות ולהעדר החלטיות.
    אם לא נאמין בחלום וביכולת שלנו לממש את היעדים שהגדרנו לארגון בסופו של דבר “הנבואה תגשים את עצמה”.

    הפחד מהכישלון
    זהו המחסום העיקרי הגורם לפסיביות וחוסר ביצוע. הפחד משתק את מקבלי ההחלטות וכובל את ידיהם. מקורו של הפחד נובע מהמחשבה על מה שיקרה אם המהלך יכשל. הכישלון כמובן, יכול להיות בפן האישי או בפן הפיננסי בארגון.

    הפחד מהצלחה
    נכון, נשמע מוזר ויותר הגיוני לחשוב שאנשים מפחדים מכישלון. לרובנו קל יותר לחיות עם המצב הקיים המוכר לנו ללא הפתעות ושינויים לכן, אנו נעדיף בד”כ לשמור על הסטטוס קוו. המחשבה היא שהשינוי, גם אם לפעמים הוא לטובה, עשוי לערער לנו את היציבות הקיימת בארגון.

    קיבעון מחשבתי
    אנשים התופסים את המציאות כנתון ולא כמשתנה, קיים קושי רב לשנות תפיסה של שיטת עבודה שהורגלה במשך שנים רבות. קיבעון מחשבתי, חוסר פתיחות וקשיחות של המנהלים יחלחלו גם לשאר עובדי הארגון ויכשילו כל ניסיון לביצוע השינוי.

    “שבירת השגרה”
    השגרה היא האויב הגדול של הארגון. ביצוע תהליך ההתייעלות מצריך כמובן הקדשת זמן של פונקציות שונות בארגון לצורך ראיונות, איסוף נתונים וכיו”ב. תמיד קיים התירוץ השגור בפי העובד או המנהל שאין להם זמן לבצוע המטלה, כיוון שהם עסוקים בעבודה השוטפת. הסכנה במקרה הזה היא להיבלע אל תוך הקיים ולא להיות מעורב בשינוי הקרב ובא.

    ריבוי יועצים
    ריבוי יועצים מבית ומחוץ יוצר מצב של בלבול בקרב מקבלי ההחלטות. כאשר ההחלטה הקלה והנוחה ביותר להנהלה היא הישארות במצב הקיים.

    הכלים להתמודדות עם השינוי בארגון

    תרבות ארגונית
    תרבות ארגונית מוגדרת כמכלול של הנחות, ערכים, אמונות ומוסכמות חברתיות שעובדי ארגון מסוים שותפים להם. היא קובעת ציפיות הדדיות, דפוסי התנהגות במצבים שונים, ומכוונת יעדי ביצוע וכיווני פעולה ומנחה את חברי הארגון ומנהליו.

    כאשר הנהלת הארגון מחליטה על ביצוע תהליך של ראורגניזציה – שינוי של שיפור והתייעלות, עליהם להבין, שראשיתו של התהליך חייב לחול בתוכם – בתרבות הארגונית הקיימת.

    תרבות ארגונית המעודדת יוזמה, יצירתיות, חדשנות ואשר פתוחה לרעיונות חדשים, מהווה בסיס מוצק לביצוע והטמעת השינויים בארגון. מקבלי ההחלטות בארגון שכזה, יהיו בד”כ מגובשים ומאוחדים ורמת השיתוף והמעורבות שלהם תהיה גבוהה.

    מנהיגות וחזון
    מנהיג מוגדר כמי שמוביל אחריו אנשים להשגת מטרה מסוימת במינימום אמצעי כפייה. מנהיגות טובה תהיה דמוקרטית, תעודד נטילת סיכונים, תאציל סמכויות ותשים דגש על אנשים ועבודת צוות. כמובן, שלא כולנו ניחננו בכושר מנהיגות, אך לכל ארגון חייב להיות איש או צוות אנשים עם חזון, אשר יובילו אותו בביטחון אל המטרה. חשוב מאוד שהיעדים אל המטרה יהיו ברורים, מובנים, מוסכמים, מוחשיים וניתנים למדידה. כאשר “הדרך לפסגה סלולה” וכולם מכירים את “אבני הדרך”, הביטחון בצורך של השינוי יהיה גדול ולא יהיה חשש ליישם ולבצע.

    יציאה מהמסגרת
    כאמור, קיים קושי רב לשנות דפוס פעילות והרגלים ישנים. בכדי “להרוג פרות קדושות” ולצאת מהקיבעון יש צורך חיוני בפתיחות וחשיבה פורצת גבולות. כדאי לשנות את זווית ההתבוננות ולא לפעול רק כפי שלמדו אותנו. חשוב להיעזר באחרים ולצאת מהמסגרת הדמיונית המקבעת לנו את החשיבה.

    אם נצא מהשגרה האופפת וננסה תמיד למצוא מנגנון טוב יותר מהקיים נוכל להגיע לחשיבה יצירתית ולבצע את השינוי הנדרש.

    מטרה משותפת
    יש צורך בבניית אמון בצוות יועצים אחד המגובש בדעותיו, שיכול להוביל את השינוי בביטחון תוך ניסיונו הרב מהעבר. חשוב מאוד שתהיה לכידות בין החברה שנשכרה לבין הארגון. התפיסה של “אנחנו והם” מהווה כישלון צפוי מראש לביצוע כל פרויקט מסוג זה. חייבים לזכור שהמטרה של חברת הייעוץ והארגון היא משותפת – עמידה ביעד שהגדיר הארגון. יש צורך בבניית אמון ע”י מעורבות אינטנסיבית של הארגון בכל שלבי הפרויקט.

    מחויבות החברה לתוצאות
    תפקיד חשוב יש לחברה המייעצת בבניית יחסי האמון עם הנפשות הפועלות בארגון. עוד בתחילת התהליך יש להגדיר את היעד המשותף והצרכים של הארגון, ובהתאם לכך להתוות את הדרך. הצהרה מפורשת של החברה, על המחויבות שלה להשגת התוצאות הנדרשות, יטעו תחושה של בטחון בקרב מקבלי ההחלטות. בנוסף, התחייבותה של החברה לעמוד ביעדים, תיצור סולידריות בקרב שני הצדדים ותקדם בבטחה את התהליך.

    לסיכום
    המעורבות של העובדים וההנהלה, מהשלב הראשוני של הפרויקט עד לשלב היישום, חיונית להצלחת הפרויקט. שינוי התפיסה, השקיפות והשיתוף בכל הנעשה יובילו בסופו של דבר לאומץ לבצע וליישם את השינוי הנדרש. כולנו צריכים לתרום את חלקנו בעשייה וכך נסיר מעלינו את המחסומים שיעכבו את הביצוע ואת ההצלחה של הפרויקט.

    כתב: אורן רחמים – מנהל פרוייקטים

    שם המשחק: גמישות

    שם המשחק : גמישות

    לא בכדי, המשק הישראלי היה בין המשקים שנפגעו הכי פחות מהמשבר הנוכחי.
    יש משהו במציאות החיים במדינת ישראל, שמעצב מנהלים מסוג אחר.  הישראלים נחשבים יצירתיים יותר – מסוגלים לחשוב מחוץ לקופסא ולהביא פתרונות ממקומות לא צפויים.  יש להם גם גמישות מחשבתית וביצועית ויכולת אלתור ואדפטציה המאפשרים התמודדות אפקטיבית עם שינויים ומהמורות.
    אנו נמצאים בתקופה  לא צפויה ורוויה במצבי אי ודאות, בו השינויים הופכים תכופים יותר ואולי אף דרמטיים יותר.  בעולם של שינוי מתמיד, מי שרוצה לצמוח חייב לדעת להפגין גמישות בשני ערוצים שונים: גמישות מחשבתית וגמישות בביצוע.  בהיבט הזה יש למדינת ישראל ולמנהלים שעוצבו בה יתרון.

     גמישות מחשבתית באה לידי ביטוי ביכולתו של אדם או ביכולתה של חברה להטיל ספק בשלמותה של תכנית אסטרטגית לצד ביצוע נחוש של אותה התכנית.  לכאורה מדובר בסתירה, אך בפועל הדבר מתאפשר ובתנאי אי ודאות אף הכרחי.  אי הודאות מכתיבה את העובדה , שחלק מהתחזיות והמגמות עליהן מתבססת התכנית האסטרטגית יתגלו בשלב מאוחר יותר כלא מדויקות ולעיתים אף הפוכות, ומכאן הצורך להטיל ספק בשלמותה של התכנית. עצם הטלת הספק אינה יכולה לעמוד בפני עצמה: יש צורך בפעולה אקטיבית של Ongoing Strategic Monitoring אשר תסייע לארגון לזהות הזדמנויות חדשות בתוך השינויים המתרחשים.  ניטור מתמיד זה נועד לגלות סימנים מוקדמים לשינוי ההולך ונפער בין תחזית למציאות.  פערים אלו אינם מתגלים תמיד במערך המדידה השגרתי ולעיתים אף מקבלים ביטוי חיובי, כגון צמיחה בלתי צפויה או הצלחה בערוץ בו החברה איננה משקיעה מאמצים.  מכיוון שכך, יש צורך לחפש את הפערים באופן מיוחד, ולא במסגרת ניהול הסיכונים של החברה.

    הגמישות השניה אשר רצוי שתעמוד לרשות החברה הינה גמישות בביצוע. חשוב לשים לב כי גמישות איננה מהירות:  גמישות בביצוע בעולם העסקי הינה היכולת לצפות שינויים בצורה מהירה ולהביא את הארגון לנקודה בה הוא יכול להפיק את מקסימום התועלת מאותו השינוי.  גמישותו הביצועית של הארגון מאפשרת לו לפעול בזמן – לעיתים ראשון, לפעמים בגל השני, ולעיתים הדבר הנכון ביותר לעשות הוא לא לעשות דבר ולהמשיך בכיוון המקורי.  ארגון גמיש יאפשר למנהל להרים את הראש, ולשקול את המצב בידיעה שברגע שתתקבל ההחלטה היא תבוצע מידית – לא מפני שכולם סרים למרותו של המנהל אלא משום שיכולת השינוי של הארגון והתהליכים המובנים בו מאפשרים זאת.
    הגמישות במחשבה ובביצוע מעניקים לישראלים יתרון יחסי בניהול חברות בתקופה זו של מציאות משתנה, אך אל לנו לשכוח את אבני היסוד.  התכנית האסטרטגית המתווה את הכיוונים אליהם בכוונת הארגון להתפתח חייבת להיבנות בצורה המקצועית ביותר, תוך שימוש במגוון המידע והכלים העומדים לרשותו.  הנחישות בביצוע התכנית חייבת להישמר לכל אורך הדרך וללא פשרות.  הגמישות המחשבתית והגמישות בביצוע מהוות יכולות משלימות ולא תחליפיות, אך בזמנים משתנים מתגלות יכולות אלה כחיוניות לצמיחת הארגון.

    אין גרוע מכניסה לקיפאון

    אין גרוע מכניסה לקיפאון

    מחקרים מראים שבזמני מיתון חברות מבצעות שינויים דרמטיים במעמדן בשוק. יותר מ- 20% מהחברות שהיו בתחתית הרבעון התחתון בתעשיות שלהן מבחינת ביצועים במיתון של 2001 בארה"ב, קפצו לרבעון העליון. מצד שני 20% מהחברות שהיו בעשירון העליון, נפלו לרבעון התחתון.
    כדי להיערך לזמנים המשתנים, יש ללכד את הנהלת החברה סביב תוכנית "גמישה". על התכנית להתייחס לשאלות של מה (אסטרטגיה) בנוסף לשאלות של איך. אופן ביצוע התכנית האסטרטגית בשוק בתנאי אי ודאות אינו דומה לתכנית אסטרטגית "קלאסית" במימדים רבים.
    ראשית, חשוב לשים דגש מיוחד על ניהול תרחישים. בזמנים של אי ודאות חשיבות ניתוח תרחישים ומצבי קיצון עולה מדרגה, מכיוון שהתהליך עוזר לחשיבה אסטרטגית ולניהול סיכונים מובנה (מה יעשו המתחרים? כיצד יפעל הרגולטור?ועוד). תכנית שכזו תכלול חשיבה על מספר רב של חלופות.
    במידת האפשר,יש להיות שקופים מול ספקים ולקוחות.לספקים או ללקוחות יש פרטים נוספים על השוק ושיתוף מידע יכול לפרוש תמונה שלמה יותר ולצמצם את אי הוודאות.
    יש לבצע את החשיבה במקביל ובאופן איטרטיבי (חוזר על עצמו). בתהליך גיבוש אסטרטגיה קלאסי החלק הראשון הינו דיאגנוסטיקה ומיפוי שוק, והחלק השני הוא גיבוש התכנית. במצבי אי ודאות, שני השלבים מתבצעים באופן במקביל, שכן השוק משתנה תדיר ונושא שנמצא באי ודאות בתחילת הפרויקט יכול להתבהר בסופו. בנוסף יש לבצע חיבור מתמשך בין החשיבה האסטרטגית ליישום.חלק מהשאלות נשארות פתוחות לנקודת זמן רחוקה, ולכן  כחלק מהתכנית נשאיר חיישנים ומוניטורים באופן שוטף שיתריעו ויחזירו אותנו לחשיבה האסטרטגית.
    חשוב לנצל את מוכנות הארגון לשינוי אמיתי. בזמני משבר, קשה ליצירתיות לפרוח. חשוב ליצור סביבה מתאימה להעלאת רעיונות יצירתיים וחדשים,  שכן במצב שכזה, הארגון יותר קשוב לרעיונות נועזים שלפני כן היו נפסלים על הסף.
    יש להתמקד בשקיפות ולא בשיתופיות. בביצוע תכנית אסטרטגית קלאסית,  לשיתוף העובדים בתהליך ובקבלת ההחלטות יש ערך רב, אך במצבי משבר, לזמני התגובה וליכולת החלטה מהירה משמעות רבה ולכן יש לצמצם את מעגל ההחלטה.
    יחד עם זאת, מכיוון שזמנים אלה מלווים בחששות רבים מהלא נודע, חשוב לשקף לארגון את ההחלטות וסיבותיהן באופן שוטף ותדיר, ולנהל תהליך של תקשורת פנים  ארגונית רציפה. במצבים כואבים של קיצוצים עדיף לבצע מהלך מתוכנן ומושכל אך חד פעמי כדי למנוע מהארגון תהליך מתמשך של חשש ובלבול.
    לגיבוש אסטרטגיה במצבי משבר ואי ודאות חשיבות רבה, שכן ארגון שלא יהיה לו את האומץ בזמנים שכאלה לחשוב קדימה על העתיד ,לברר לעצמו האם להשאר באותו פוקוס עיסקי, או לשנות כוון, ימצא כי גלי השוק ינווטו אותו במסלול שלהם במקום שהוא יאחז ויכוון את  ההגה. מי שיתמקד בהתייעלות ובשרידות בלבד, מסתכן בהיעלמות ממפת התחרות.

    צמצום חוסרים בחברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים

    צמצום חוסרים בחברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים

    תאור הפרויקט

    לקוח הפרויקט הינו חברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים.
    מטרת הפרויקט שנעשה בחברה היה להביא לצימצום החוסרים ברצפת הייצור ובשירות הלקוחות.

     פעילות Tefen

    פעילות Tefen לצמצום החוסרים הייתה מורכבת מתהליך של זיהוי הסיבות והגורמים לבעיה, תכנון וליווי תוכנית לשיפור המצב הקיים, ויצירת שגרות עבודה כדי להטמיע את תהליך השיפור בחברה לאורך זמן ובאופן מתמיד.

    להלן הפעילות שנעשתה ע"י Tefen:

    • מיפוי הסיבות שגרמו לחוסרים ברצפת הייצור ובשירות לקוחות, כגון: שינויים הנדסיים, שינויים בתחזיות ותוכניות העבודה, תהליכי עבודה, איחורי ספקים ועוד.
    • איתור הגורמים לחוסר- סגירות תהליכים וממשקים:
      • הנהלה
      • רכש
      • ייצור
      • ניהול חומר
      • בקרת איכות
      • מחסן
      • פיתוח והנדסה
    • תכנון, ליווי ויישום תוכנית עבודה לצמצום החוסרים.
      תוכנית העבודה כללה 27 סעיפים ב-4 תחומים:

      • שיפור תהליך ובקרת שינויים הנדסיים- שימוש בעקרון ה-GATE לאישור ומעקב אחר שינויים הנדסיים
      • שיפור תהליכי ניהול החומר ובקרת החוסרים- שינוי תהליכי עבודה, הגדרת נהלים, הקמת פורום חוסרים, ביצוע פעולות מונעות ועוד
      • שיפור תהליכי ניהול ובקרת המלאים- שיפור מודל זימון החומר
      • שיפור תהליכי ניהול ובקרת ספקים- מודל קנס לספקים, צמצום מס' ההרכבות שאינן ב- Turn Key מלא
    • יצירת תשתית דיווח, בקרה ומעקב, והטמעתה בגוף ניהול החומר כחלק משגרות הניהול

    תוצאות

    הפרויקט הביא לשיפור משמעותי בתהליכים ולצמצום החוסרים ביותר מ-40%

    נעשתה הטמעת תשתיות בארגון שיביאו לשיפור מתמיד

    חיסכון בעלויות אחסון – סוף מעשה בתכנון תחילה

    רקע:

    HP Indigo הינו ארגון המתכנן ומייצר מכונות דפוס דיגיטליות צבעוניות וממוקם בפארק המדע בנס ציונה. בתקופה האחרונה חלה עליית מחירים ניכרת בשכירת מבנים לאחסון באזור פארק המדע. מספר חודשים לפני תום תקופת השכירות הוחלט על בחינת חלופות לצמצום אחזקת המחסן ברחובות.

    תיאור המחסן:

    שטח המחסן 1700 מ”ר על פני שתי קומות. פריטים מאוחסנים: נייר, חו”ג לייצור, חו”ג לבדיקות, חלקי מכונות ישנות, ציוד משרדי, ארכיון ועוד שלל פריטים.

    הפרויקט בוצע בשלושה שלבים:

    א. אבחון, בחינת חלופות ובחירת אלטרנטיבה.

    ב. בחירת מחסן, תכנון מפורט.

    ג. התאמת המבנה העברה ומסירת מחסן מאוכלס.

    שלב א’- אבחון, בחינת חלופות ובחירת אלטרנטיבה

    בוצע מיון וניתוח כל פריטי המחסן ולהלן מצאי האבחון:

    – נצילות השטח גבוהה ונצילות הנפח נמוכה – פריטים אוחסנו במעברים וחלק ניכר מהמחסן אינו היה ממודף כלל.

    – מלאי רב שאינו בשימוש.

    – עלות האחסון של מוצרים רבים גבוהה מעלותם בפועל.

    – אין בקרה ומעקב על המלאים והנפחים.

    – מעברים חסומים.

    – אין הגדרת אזורי אחסון עפ”י משפחות הפריטים.

    נבחנו מספר חלופות:

    – צמצום שטח המחסן תוך פינוי פריטים מיותרים והשלמת מידוף בכל המחסן.

    – מעבר למחסן באתר חדש.

    – העברת פעילות האחסון לקבלן חיצוני.

    לכל אחת מהחלופות בוצע אומדן עלויות ולו”ז משוער.

    החלופה שנבחרה הינה מעבר למחסן חדש .

    שלב ב’– בחירת מחסן, תכנון מפורט

    על איפיוני דרישות המחסן מבחינת שטח / נפח, תשתיות נדרשות, נגישות, מיקום ועוד הופעלו כל הקשרים באזור ע”מ לאתר מחסן מתאים כאשר על קו הסיום עמדו שניים. האחד באזור התעשייה כנות והשני בבאר טוביה ובסופו של דבר גבר המחיר על המרחק ונבחר המחסן בבאר טוביה בשטח של 850 מ”ר(בדיוק חצי מהקיים) ובגובה של כ 4.5 מ’.

    במקביל לאיתור המחסן בוצע מיפוי מדויק של הפריטים במחסן והתקיימו דיונים ארוכים בכדי להחליט מה גורל כל אחד מהמשטחים: עובר למחסן החדש, נמכר, נזרק או עובר למחסן אחר.

    התכנון המפורט החל עם החתימה על חוזה השכירות והוגדרו בו אזורי האחסון השונים, שיטות האחסון, אופן השינוע, מעברים, מע’ מיזוג אוויר, מע’ חשמל תקשורת ומתח נמוך.

    שלב ג’– התאמת המבנה, העברה ומסירת מחסן מאוכלס

    בסיום התכנון המפורט יצאו מכרזים לקבלנים ולספקים השונים, ולאחר מו”מ מהיר יצאנו לעבודות ההריסה בינוי ושיפוץ שבסיומן הותקנו מערכות החשמל, תקשורת, מתח נמוך והועתקה מע’ המיזוג אוויר ועוד.

    במקביל לעבודות אלו יצא מכרז להובלת התכולה והמידוף מהמחסנים ברחובות למחסן החדש.

    התקנת המידוף וההובלה- המידוף הותקן בשלבים כיוון שחלקו נמצא במחסן ברחובות, פעולה זו תוכננה בקפידה בכדי שהמשטחים יפרקו בניטול אחד למקומם הסופי ולכן בשלב ראשון הותקנו המדפים החדשים והעברת הציוד החלה למדפים אלו כאשר במקביל מפרקים את המדפים הפנויים ברחובות ומתקינים אותם בבאר טוביה.

    לפינוי המחסן ברחובות הוגדרו ארבעה ימי עבודה מאומצים הכוללים: פירוק והרכבת המידוף, טעינת ופריקת מעל ל- 80 משאיות וסידור המשטחים במקומם הסופי.

    עם מסירת המפתח ל-HP הועבר נוהל עבודה במחסן הכולל את תהליך קליטת וניפוק משטחים/ פריטים, אופן ניהול המלאי ותנאי האחסון.

    אתגרי הפרויקט-

    1. לו”ז – לוחות הזמנים שנותרו מרגע קבלת המפתח בבאר טוביה ועד למועד פינוי המחסן ברחובות הינם 12 ימי עבודה שבהם עבדו במקביל קבלני הריסה, בינוי, חשמל, מיזוג אוויר, מתח נמוך, התקנת מידוף חדש וישן וכמובן הובלת הציוד.

    2. מידוף– התבססנו על כ 50% מהמידוף הקיים ברחובות ולכן היה צורך לתכנן ולתזמן את המשטחים שעוברים וכן במקביל, פירוק והרכבת המידוף וכל זאת על מנת להימנע מניטול כפול של משטחים.

    3. ריבוי משתמשים במחסן– למשטחים המאוחסנים היו כ 60 בעלים ונדרשנו להגיע לכל אחד ע”מ להחליט האם הציוד עובר למחסן החדש, נמכר או נזרק.

    4. פריטי האחסון מגוונים כגון: חומרים כימיים, אחסון הנייר הדורש טמפרטורה קבועה לאורך כל השנה, מכונות ישנות ובגדלים ומשקלים חריגים ועוד. כל פריט חריג דורש פתרון ייחודי .

    לסיכום: לפרויקט הוגדר לו”ז קצר מאוד, תקציב דל ויעד חסכון גבוה. יעדים אלה הושגו בזכות שיתוף הפעולה חוצה ארגון החל מהנהלת HP Indigo ועד אחרון המשתמשים במחסן.

    יעד החיסכון השנתי שהושג במעבר הינו מעל 600,000 ₪.

    * נצילות שטח – מדד לבחינת השטח התפוס ע”י פריטים מאוחסנים אל מול שטח המחסן.

    * נצילות נפחית – מדד לבחינת הנפח התפוס מול פוטנציאל האחסון.

    * פוטנציאל האחסון – הנפח התאורטי בו ניתן להשתמש במחסן לאחר הפחתת גובה הספרינקלרים, תאורה ומרווחי בטיחות.

    מיקי זוהר, מנהל פרויקטים

    היום שאחרי- האתגר

    היום שאחרי- האתגר

    בזמני משבר, כאשר האווירה הכללית משתנה ובחברות עסקיות נעשית בחינה מחודשת של ההוצאות, גם הצרכן הסופי מבצע קיצוצים ובוחן מחדש העדפות והרגלים ישנים.
    פעולת המלקחיים שנוצרת בזמן המשבר הכלכלי – קיצוץ בהוצאות השיווק על ידי החברות מחד, ופגיעה בכוח קניה ושינוי הרגלים צרכניים מאידך, יוצרת לחצים משמעותיים על המותג ועלולה להחליש את נאמנות הלקוחות.

     אך האם יש כאן גם הזדמנות? האם זמני משבר יוצרים הזדמנויות לשינוי משמעותי במעמדם של מותגים וחברות, הזדמנות שלא קיימת בזמנים רגילים?

     אכן, משבר ומיתון יוצרים הזדמנויות משמעותיות מכמה סיבות. ראשית, השוני בהתנהגות הצרכן פותח פתח להתנסויות חדשות, כח הקניה יורד והצרכן בוחן מחדש את סדרי העדיפויות שלו בהתאם ליכולותיו החדשות. זיהוי נכון של ירידה בנאמנות הלקוחות מאפשר גריפת נתח שוק חדש.
    שנית, כשהשוק מוריד פרופיל קל יותר להתבלט ולעבור לקדמת הבמה, מה גם שהחברה יכולה ליהנות מירידת המחירים בשווקים ולבצע מהלכים אגרסיביים בעלויות נמוכות יותר.

    אז מה היא דרך הפעולה המומלצת? הקל ביותר הוא לקצץ את תקציב השיווק.
    מרבית החברות בוחרות להמתין, ולמעשה לשמר את החלק היחסי שלהן בשוק בתקציבי הפרסום והשיווק -(SOV (share of voice. המשמעות הפיננסית גם במקרה זה היא בדרך כלל קיצוץ, שכן במידה וכל החברות מקצצות, ניתן לשמור על יחס דומה של SOV בעלות נמוכה יותר.
    אופציה זו היא סוג של "שב ואל תעשה בהמתנה למשבר שיחלוף". גם בבחינת 100 החברות המובילות במדד המותגים השנה, עולה כי 70% מהחברות שמרו על חלקן היחסי או הקטינו את הוצאות השיווק וכ-30% בלבד הגדילו את השקעותיהן.
    אך הדרך הנכונה ביותר היא לחזור לשולחן הישיבות ולבצע בחינה מחודשת של האסטרטגיה השיווקית, ובהתאם ליזום ולא לחכות. האסטרטגיה השיווקית היא המניעה את פעולות השיווק והיא צריכה לקבוע את פורטפוליו המוצרים, את הצעת הערך, את ערוצי השיווק הנכונים והכל בראיה של היום שאחרי. רגליים בקרקע וראש בעתיד. אסור להיסחף לעיסוק השוטף בדחוף בלבד, אלא להשקיע בכיוונים שיצעידו את החברה קדימה – ליום שאחרי המשבר.

    ההיסטוריה מוכיחה כי בעיתות אי ודאות בוצעו התזוזות הגדולות ביותר במיקום החברות בשוק ושינויים אלו אף נשמרו. במחקר שנערך על ידי אוניברסיטת צפון קרוליינה נמצא כי חברות ומותגים ששמרו על רמת ההוצאה השיווקית, או הגדילו אותה, בזמני משבר איבדו נתח שוק קטן יותר, ואילו חברות שקיצצו בעלויות אלו, הפסידו נתח שוק גדול יותר הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך. יותר ממחצית מנתח השוק שאבד לחברות ולמותגים אלו, מעולם לא הושב.

     חברות שרוצות לנצל את המשבר ולהפוך אותו להזדמנות חייבות לא לוותר, לדבוק באסטרטגיה השיווקית שלהן, ולא ל"לזגזג", גם אם צעדים מסוג זה עלולים להיות לא פופולאריים. חברות אלה יגלו כי ביום שאחרי המשבר המותג שלהם הרבה יותר חזק מאשר היה ביום בו התקדרו השמיים.

    אבחון כיתות הלימוד במוסד אקדמי

    אבחון כיתות הלימוד במוסד אקדמי

    תיאור הלקוח

     מוסד אקדמי

    מטרת הפרויקט

     בעקבות ניצולת גבוהה של שטחי הלימוד הקיימים וצפי לגידול בשנים הקרובות נדרשנו לבחון את תכנון והתאמת כיתות הלימוד לצרכי היחידות האקדמיות

    פעילות תפן

     בחינת ניצולת כיתות הלימוד בשלושה רבדים:

    א- בחינת שיבוץ הכיתות בקמפוס לאורך השבוע- נמצא כי חוסר תכנון רוחבי בשיבוץ לימי לימוד (בין ימי השבוע) גוררת ניצולת גבוהה בימי השיא וניצולת נמוכה בימי השפל. הניצולת הממוצעת לכלל כיתות בקמפוס הינה לכל היותר כ-  75% בימי שישי, וכ –  45% ובימי א,ה'

    ניצולת כיתות לימוד

    ב- בחינת שיבוץ הכיתות בקמפוס ברמה שעתית לאורך השבוע- נמצא כי קיימת שונות בניצולת בין השעות הנובעת  מחוסר תכנון ועקביות באופן השיבוץ בעקבות האילוצים השונים הקיימים במערכת:
    – כל חוג מגדיר זמני התחלה וזמני סיום יום שונים
    – רצון ליצור רצף מלא (ללא חלונות) במערכת של הסטודנטים גורר ביקוש גבוה באמצע היום
    – בימים ב' – ד' באמצע היום ישנו מפגש של שתי אוכלוסיות (בוקר וערב)

    ניצולת ממוצעת

    ג- בחינת שיבוץ הכיתות באופן פרטני ע"פ ניצול גודל הכיתה, שיבוץ במהלך תקופת הבחינות, שיבוץ קורסים רוחביים. נמצא כי בכ – 80% מהשיבוצים נמצא אכלוס חלקי (מספר הסטודנטים הרשומים קטן מקיבולת הכיתה), קורסים רוחביים (משותפים למספר יחידות) נלמדים בנפרד:
    – חלוקה שאינה אופטימלית לקבוצות קטנות גוררות ניצול נמוך של הכיתות
    – במחצית מהמקרים השיבוץ החלקי נובע מתכנון על פי צפי ולא על פי כמות תלמידים בפועל

    בחינת תהליכי עבודה: תהליכי השיבוץ הסימסטריאלי ותהליכי השיבוץ של הבחינות וכן בחינת תמיכת מערכות המידע בתהליכים השונים.

    תוצאות

    • שיפור של כ-5% בניצולת החדרים בממוצע על פני השבוע וירידה בשונות הניצולת בין סוגי החדרים השונים
    • יישום בפועל של הנחיות השיבוץ הביאו להתכנסות לתבנית שיעורים אחידה ולשיפור נוסף בניצול המשאבים בקמפוס
    • שיפור משמעותי באיזון העומסים בין ימי השבוע

     שיפור בניצולת

    • בניית תוכנית מתועדפת לביצוע שינויי התשתית בכיתות בהתאם לדרישות מהיחידות ולסקרי שביעות רצון
    • הוגדרו דוחות בקרה בשיתוף מערכות מידע לצורכי מדידה ובקרה שוטפת של כללי השיבוץ וניצולת המשאבים בקמפוס
    • הוגדר תהליך שיבוץ רוחבי המחייב את כלל היחידות ללו"ז וכללים אחידים. בעקבות כך התאפשר צמצום של פיצול כיתות שכבר שובצו וחסכון בעלות המרצה והכיתה

    שיפור ביצועים במערך חנויות הנוחות בחברת אנרגיה מובילה

    שיפור ביצועים במערך חנויות הנוחות בחברת אנרגיה מובילה

    המצב הקיים
    הוצאות כ"א בחנויות הנוחות גבוהות אל מול היעדים ובהשוואה לחנויות שעברו תהליך דומה.
    לא מבוצע תכנון והקצאה של משאבים אל מול הצורך. אין התייחסות לנושא של עונתיות בכניסת הלקוחות בכל הקשור להיקף כ"א בתחנה
    מיומנויות הניהול נמוכות, המנהלים "מבלים" זמן רב מידי במשרד בעבודה משרדית ולא נותנים מספיק דגש להיבטים ניהוליים כמו הדרכה, חניכה, פידבק
    האתגר
    הטמעת כלים שיטות ותהליכי עבודה לשיפור הביצועים התפעוליים בחנויות הנוחות מתוך מטרה להביא לחיסכון בכ"א. הפרויקט הינו המשך להטמעה שבוצעה ב 54 תחנות בעבר
    השיטה
    הפרויקט כלל ביקורים בתחנות הייעודיות, כ-3 ביקורים בכל תחנה, במסגרתם הוטמעו התהליכים הבאים:
    כלי תומך ניהול – המאפשר תכנון של מצבת העובדים בכל חודש נתון. התכנון כולל מנגנון בקרה ונראות המאפשר למנהל לבצע עבודה חכמה ובקרה עפ"י תחזית לקוחות בכל שעה ביום, משימות מתוכננות, כמות עובדים, היקף המשמרות והשעות בכל שעה, יום ושבוע. הקובץ כולל דשבורד מדדים בקטגוריות של מכירות, היקף שעות, שירות ועלויות.
    כלי תכנון חודשי – המאפשר בקרה על התכנון העתידי והמתריע מראש על מקרים בהם קיים תכנון עובדים גבוה ובלתי נחוץ.
    מעקב יעילות שבועי – בקרה שבועית אחר השעות המבוצעות בפועל ועל יעילות התחנה, כמו גם על תכנון מול ביצוע בהיבט של כ"א.
    White board – בכל תחנה הוטמע לוח מדדים חודשי בו פורסמו הביצועיים העסקיים והתפעוליים של התחנה מתוך מטרה לשתף ולהגדיל את מעורבות העובדים.
    עבור כל תחנה נבחן היקף כ"א הקיים אל מול ההיקף הנדרש ובשיתוף מנהל האזור ניתנה המלצה מגובשת באשר לכמות השעות החוזיות החודשית.
    תוצאות
    פוטנציאל חיסכון של 5% בכל הקשור למשאב האנושי
    הטמעת מתודות ניהול חדשות –  תכנון מראש של המשימות הנדרשות, הקצאת כ"א, ניהול זמן עבודה (חנות אל מול משרד)
    גיבוש ראייה ארגונית בהיבטי כ"א – הצורך בהדרכת העובדים כדבר שבשגרה, ביצוע בקרה שוטפת, המלצות לשיחות הערכה, מתן פידבק לעובדים, יצירת מוטיבציה, גיוס כ"א
    ניהול השינוי – מעורבות גבוהה יותר של העובדים בכל הקשור לביצועי התחנה (מכירות, יעילות עבודה)

    ייעוץ ארגוני אופרטיבי – הנדסי? פסיכולוגי? או גם וגם

    ייעוץ ארגוני אופרטיבי – הנדסי? פסיכולוגי? או גם וגם

    ייעוץ ארגוני אופרטיבי הינו שילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי הנותן פרספקטיבה כוללת על תהליכי שינוי וניהול פרוייקטי ייעוץ

    מה הפך את הביופיזיקה למדע כל כך חדשני? מה כל כך מוצלח בסוריאליזם, שהפך אותו לזרם אומנותי משמעותי ומעורר מחשבה? ייתכן שהתשובה נעוצה בכך שבשני התחומים קיים חיבור בין שני עולמות, אשר שילובם יצר עולם חדש של ידע ודימיון.

    גם בעולם הייעוץ והניהול העכשווי מתגלה שילוב חדש המכונה "ייעוץ ארגוני אופרטיבי".
    מדובר בשילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי, הנותן פרספקטיבה כוללת וראיית 6/6 על תהליכי שינוי וניהול פרויקטי ייעוץ.
    הצורך בייעוץ ארגוני-אופרטיבי נובע מההבנה שכל פרויקט תפעולי משפיע ומשנה את סביבת העבודה ואת השגרות והתהליכים; אבל כדי להשלים את השינוי ולהפוך אותו לאפקטיבי יותר, יש צורך לגרום לשינוי גם במישור האנושי, הכולל יצירת התאמה בין האנשים בארגון, תפיסותיהם והתנהגותם לבין הסיטואציה החדשה. וגם להפך, בכל שינוי התנהגותי-ארגוני יש צורך לא רק בשינוי התרבות וההתנהגות, אלא גם ביצירת תהליכי עבודה ושגרות חדשות, מדידות ויעילות יותר.
    לדוגמה, בפרויקט ייעוץ שנערך בארגון תעשייתי בוצעו סדנאות לשיפור השירות. בתום הסדנאות, התברר כי חלק גדול מהרעיונות וההבנות שהעלו העובדים לגבי שיפור הביצועים שלהם, מצריך שינויים בתנאי העבודה, בשגרות העבודה ובתהליכים הקיימים בארגון.
    במאמר זה יוצג הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כפי שהוא בא לידי ביטוי בשלב האבחון והיישום של תהליך הייעוץ.

    שלב מיפוי ואבחון

    השלב הראשון בכל פרויקט ייעוצי, הא שלב המיפוי והאבחון.
    הכלים העומדים לרשות היועץ לטובת האבחון, הם תצפיות, שיחות ריאיונות, עיון בחומרים כתובים וכדומה. בשלב זה פועל ומשפיע היועץ על הארגון בשני אופנים:

    1. היועץ מאבחן ומודד את המצב הקיים בארגון ונסה להבין את הבעיה עמה הוא נדרש להתמודד.

    2. כניסת היועץ כגורם חיצוני לארגון מייצרת "רעש" ומפרה את שגרת היומיום של העובדים, המבינים כי שלב האבחון הוא שלב מקדים לשלב השינוי.

    הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, משקלל את שתי הפעולות הללו, ומבקש לשלב בין הצורך למפות ולאבחן את הארגון בצורה כמותית ומדידה, לבין השפעת תהליך האבחון על העובדים.
    מתוך ראייה רחבה זו, מציע הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כלים, אשר יפחיתו את ה"רעש" הארגוני של תהליך המיפוי והאבחון, יגבירו את מחויבות העובדים למהלך, ויעזרו להשיג מידע טוב ואמין יותר לגבי התהליכים והביצועים.
    הכלים שמערב הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, כוללים אלמנטים מתחום התעשייה והניהול, כגון: תצפיות כמותיות, ניתוח נתונים מעמיק, איפיון מדדים וגישה הנדסית.
    כלים אלה משולבים באלמנטים של שינוי תרבותי כגון: זיהוי והגדרה של סנסורים פנים ארגוניים; זיהוי התנגדויות פוטנציאליות או קיימות כבר בשלב האבחון; תקשור האבחון לבעלי העניין; יצירת קשר מקדים עם מנהלים ועובדים רלוונטים לצורך הצגה מפורטת יותר של האבחון, בפגישה אישית או בטלפון מקדים, לשם הפגת חששות והגברת שיתוף פעולה.
    לדוגמה, באבחון שנעשה בחברת יבוא מכוניות, זיהה היועץ כי מנהלי ביניים בחברה נמנעים מלהיפגש איתו ולשתף אותו במידע על תהליכי העבודה.
    היועץ והמנכ"ל הבינו כי חשוב לתקשר את תהליך האבחון והייעוץ כולו לכל בעלי העניין,ובפרט לעובדים, אשר על אף היותם בדרג נמוך יחסית, השפעתם על הצלחת השינוי היא משמעותית.
    לפיכך, נערכו פגישות התנעה עם המנהלים הרלוונטיים, כולל פגישות אישיות בנוכחות המנכ"ל, כדי לשתף את כלל העובדים ולקבל את מחויבותם לתהליך האבחון בפרט ולשינוי בכלל.
    הייעוץ הארגוני-אופרטיבי מתייחס לתהליך האבחון בצורה רחבה. הוא אינו מתייחס לשלב האבחון רק כשלב להשגת מידע, אלא גם כשלב בעל השפעה על הארגון והעובדים.
    מנקודת במט זו הוא עושה שימוש בכלי מדידה ומיפוי, יחד עם כלים המסייעים לנהל את השינוי בכלל ואת תהליך האבחון בפרט.

    שלב היישום וההטמעה

    בשלב היישום וההטמעה ניכרים יתרונותיו של הייעוץ הארגוני-אופרטיבי.
    היישום וההטמעה כוללים שינויים אופרטיביים-תפעוליים, כמו: הטמעת תהליכים, שינוי במבנה ארגוני, הכנסת טכנולוגיות חדשות לארגון ועוד.
    בנוסף, בזמן היישום וההטמעה, מתבקשים העובדים לשנות את הרגליהם ואת שגרת היומיום המוכרת להם.
    הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, מבקש לשלב בין שני אלמנטים אלה של שינוי- מחד לבצע שינויים אופרטיביים ומאידך להפעיל התערבויות וכלים שיניעו את העובדים ויקלו עליהם להתנהל באופן טוב יותר לאור השינוי התפעולי.
    ולרי סלסרנסקי, מנהלת פרויקטים בתפן, מספרת כי בתהליך הטמעת שינוי במוקד טלפוני של חברה פיננסית, שולבו כלים מהתחום האופרטיבי-תפעולי יחד עם כלים מתחום הייעוץ הארגוני, שילוב שתרם רבות להצלחת הפרויקט: " זה היה מהלך משמעותי שכלל שינוי בטכנולוגיה, בתהליכים ובנהלים, ובאופן טבעי היו עובדים שהתנגדו. ההתנגדות יכלה להכשיל את הפרויקט, וביצענו פעולו שהקלו על העובדים לעבור את השינוי".
    היא מתארת את כנס התנעת השינוי, אשר בו הוצג הצורך בשינוי והמשמעויות שלו: "עצם זה שמנהלים עלו ודיברו על השינוי, הראה לעובדים שההנהלה רצינית ושיש מי שעומד מאחורי השינוי ושאכפת לו מתחושות העובדים. בנוסף, ניתנה אחריות על תהליכי שינוי, למנהלים שזיהינו כמתנגדים למהלך , דבר שהביא ללקיחת אחריות מצידם".
    בפרויקט זה הוכיח השילוב בין הייעוץ התפעולי להתנהגותי-ארגוני, כי הוא מאפשר הסתכלות רחבה על פרויקט השינוי ומביא להצלחתו.
    הייעוץ משלב, כמובן, כלים "רכים" התומכים בתהליכים התפעוליים, כמו:

    שינוי התקשור- התקשור מתבצע בעיתונות פנים ארגונית, בלוחות מודעות ובפרסומים, המעדכנים על התקדמות הפרויקט ומחברים את העובדים לתהליך השינוי.
    כמו כן, עורכים כנסים המאפשרים לעובדים להתעדכן, לקחת חלק בעיצוב המהלך ולדון בנושאים אופרטיביים לאורך התהליך.
    נוכחות מנהלים- מנהלים מסיירים בשטח ומבצעים שיחות אישיות עם העובדים, כלים אלה, כמו גם מזכר מנכ"ל תקופתי- מעבירים לעובד את המסר שהפרויקט חשוב להנהלה, והיא מחויבת לתוצאות ולמשמעויות הנוגעות עד לאחרון העובדים.

    חיבור העובדים- חיבור העובדים לתהליך השינוי נעשה בעזרת חניכה אישית, חוברות מידע, מפגשים וצוותי עבודה. החיבור הכרחי כדי לסייע להם לעבור את תקופת השינוי המאופיינת באי ודאות וחשש.
    חיבור העובדים למהלך מייצר אצלם תחושת שליטה ושותפות בפרויקט.

    סמלים וטקסים- למרבית הפלא מדובר בכלים חזקים ומורכבים ביותר; במיוחד כאשר הם משולבים עם תהליכים תפעוליים. בעזרת סמלים וטקסים (שם ולוגו לפרויקט, הרמת כוסית לתחילת שלב, ציון מצטיינים בתהליך השינוי וכדומה), ניתן להשפיע על הדרך שבה יתפסו העובדים את השינוי.
    בנוסף, טקסים וסמלים מחדדים את האבחנה בין מה שהיה לבין מה שיהיה, וממחישים באופן ויזואלי שינויים שהתרחשו, כמו: היררכיה חדשה, שינוי באזורי העבודה, מיקוד ושינוי של שלבים בתהליך ועוד.
    דוגמה לכך ניתן היה לראות במסגרת שינוי בארגון פיננסי גדול: בכנס של כלל העובדים, שהמחיש את השינוי ומשמעותו, הוצגו השינויים המרכזיים ואחד הקירות נצבע מחום ללבן.

    השלב היישומי בפרויקט ייעוץ נותן מענה משולב לצרכי העובדים והקשיים שהם חווים בשינוי, כמו גם לתהליכי העבודה, מדדים, כלים ודוחות אופרטיביים הנדרשים להטמעת השינוי לאורך זמן.
    לסיכום, כיועצים למצוינות עסקית, אנו מעוניינים להבטיח את יישום השינוי ברמה האופרטיבית. לשם כך אנחנו מסייעים ללקוח להסתגל לשינוי ולבצע אותו מתוך הבנה והכרה בערך שהוא נותן לארגון ולעובדים.
    כמו בעולם האומנות, וכמו בעולם המדע, גם עולם הניהול מנסה היום לשבור גבולות ודיסציפלינות שעד עתה שכנו זו לצד זו.ניהול פרויקטים ושינוי כבר לא יכול להיעשות רק על ידי שינוי תפעולי, או רק על ידי שינוי התנהגותי- דרוש פה גם וגם.
    הייעוץ הארגוני-אופרטיבי של Tefen מתבונן על כל פרויקט דרך שתי פרספקטיבות ומשלב כלים תפעוליים עם כלים "רכים", ובכך נותן לארגון ולעובדים מענה רחב לצרכיהם, גם בהיבט התפעולי וגם בהיבט הארגוני-התנהגותי.

    דילוג לתוכן