השאלה השגורה ביותר בנושא ה – O.E.E בכל ארגון שאליו הגעתי היא, כמה זה טוב: 70% זה טוב , 40% זה טוב ? 95% זה טוב? והתשובה לכולם זהה: הכל טוב.

ופה מתחילה הסתירה איך זה ייתכן? ולמה זה קורה?

מהו O.E.E – Overall Equipment Efficiency ?

מדד זה פותח בשנות ה – 70 כחלק ממתודולוגית ה – TPM ע”י JIPM

(Japan Institute For Plant Maintenance) והוא משמש ככלי מרכזי מערכתי למדידת נצילותו הכוללת של כל ארגון (שירותי או יצרני).

המדד משמש לקביעת יעדי שיפור, כלי מרכזי למידע ניהולי ומשמש בסיס להנעה ותגמול למנהלים וכפיפים. מדד זה הינו מדד יחסי ואין הוא בפני עצמו מרמז על טוב או רע, מדידה מתמשכת היא זו המגדירה את הטוב והטעון שיפור. כל ארגון מכיל בתוכו שונות מובנית, לעיתים ניתן להתייחס בחלק מהמקרים לממוצע O.E.E. למגזרים או ענפים שונים.

איך מחשבים את ה – O.E.E

מדד ה – O.E.E הינו מכפלה של שלושה גורמים.

איכות Quality ) X) יעילות Availability) X)זמינות  Effectiveness) = O.E.E)

זמינות

זמן * ביצוע בפועל = זמינות

זמן * ביצוע מתוכנן

יעילות

קצב * ביצוע בפועל = יעילות

קצב * ביצוע תקני

איכות

סה”כ תוצרים תקנים = איכות

סה”כ תוצרים

O.E.E* ניתן ליישום בכל ארגון יצרני או נותן שירות.

• בארגון יצרני הביצוע מתייחס לייצור (תפוקות)

• בארגון נותן שירות הביצוע מתייחס לשירות

ציון ה – O.E.E הינו תוצאה של פעולות או אי פעולות שהארגון מבצע והוא נתון באחוזים. ע”מ לטפל ולייעל את הארגון עלינו לבדוק ולנתח את הפסדי ה- O.E.E

O.E.E + הפסדי O.E.E = 100%

מהם הפסדי ה – O.E.E ?

1. ימי עבודה בשנה – הפסד זה מנסה לכמת את פוטנציאל הייצור והמכירות שאינם מנוצלים ע”י הארגון, הוא נותן תמונה לביצועי השיווק והמכירות והתוצאה היא כמובן הפסקות מנהלתיות וארגוניות.

2. שעות עבודה – הפסד זה מנסה לכמת את פוטנציאל הזמינות של משאבי הארגון במהלך שעות העבודה ה”רשמיות”. תוצאת הפסד זה, אלו אותן עצירות יזומות במהלך השעות בהן אמור הארגון לעבוד.

3. השבתות “קטנות” – הפסד זה מנסה לכמת את אובדן הייצור מבעיות של רכש וספקים ולהצביע על העלות האמיתיות והכוללות של “הנדסת ערך” ובנוסף על פערים בין מפרטי ההנדסה ולתוצרים הניתנים לייצור ועיבוד.

4. הפסקות ייצור – הפסד זה מנסה לכמת את האובדנים הנובעים מגורמי התכנון של הארגון (תפ”י והנדסה).

5. שעות מכונה ברוטו – הפסד זה מנסה לכמת את אובדני האחזקה והם כוללים תקלות מכונה, הסבות וטיפולים (ע”פ רוב פחות מ – 8% מסך הפסדי ה – O.E.E)

6. שעות מכונה נטו – הפסד זה מנסה לכמת את פערי התוצרת בין תקן למציאות ומציג את התחום הלא נודע בחלק מהארגונים. מערכת O.E.E טובה היא זו שבה הפסד ה – O.E.E אינו עובר 5% מסך ההפסדים.

7. פריטי תוצ”ג – הפסד זה מנסה לכמת את איכות התוצרת והוא מציג את הפסולים ו”מפעל הזבל”.

אז איך עושים את זה

מידע, מידע, ושוב מידע ואולי לא הזכרתי אבל אוספים מידע.

התהליך הוא איסוף נתונים, חלקם זמינים ברמת כל ארגון וחלקם לא, צריך להתחיל לאספם. ניתן להציג את הנתונים בעזרת מערכות . MRP אנו מיישמים את המערכת בעזרת תוכנות ה – OFFICE. כדי לטפל בהפסדי ה – O.E.E יש צורך למיין לנתח ולסווג בהתאם לגורם המטפל. עיקר הבעיה איננה אחזקה אלא תפעול ורכש.

כמובן, עובדי הארגון כולם אמורים להיות חשופים לנתונים אלה ולראות מה כל אחד יכול לבצע בתחומו. נתונים אלה כאשר נאספים מנותחים ומוצגים מהווים מנוף לשיפורים כלל ארגוניים. היתרון הגדול בהצגת הנתונים בצורה זו הסרת מסך העשן המהווה וילון המסתיר את הבעיות האמיתיות ומאלץ את הארגון לקרוא לילד בשמו, לא עוד תירוצים כמו: העובדים האלה לא יודעים להפעיל כלום או איזו אחזקה גרועה כל הזמן יש תקלות.

 למי זה טוב

לכולם !!! המנהל יודע להציג נתונים מכומתים ומנותחים ע”פ האחראי האמיתי לבעיות ולהפסדי ה – O.E.E. האחזקה יודעת מה הבעיות האמיתיות שלה וניתנים לה כלים ע”מ לטפל ולמדוד אותם. הרכש מקבל מידע על רמת הספקים והתוצרת, ניתנים לכולם כלים נכונים יותר לבצע הנדסת ערך. ההנדסה מקבלת מידע מהימן ומדויק על הבעיות הנדסיות בתהליך. השיווק והמכירות ניזונים ממידע אמיתי על יכולות האספקה של מוצרי הארגון ויכולים להתחייב על לו”ז לאספקת מוצרים ללקוח. וכמובן העובדים מעורבים בתהליך הפתרון, הופכים להיות גורם משפיע בחיי היום יום שלהם ומקבלים אחריות על תהליכי הייצור. בחלק מהארגונים מדד ה – O.E.E הופך לכלי לתגמול עובדים. וכך הופך מדד ה – O.E.E לכלי מוטיבציוני העוזר לכולם להצעיד את הארגון קדימה.

כתב: איציק רז – מנהל תחום LEAN

Lean Production:

אחת מאבני הדרך החשובות בהעלאת רווחי הפירמות בעולם היא התייעלות מתמשכת(Continues Improving). אחת המתודולוגיות להתייעלות הינה מתודולוגיית ייצור רזה (Lean Production) המתרכזת בהקטנת הבזבוז (Muda) ובהעלאת ערך מוסף ללקוח .אחת המטרות הבסיסיות של ייצור רזה היא העלמה והקטנה של גורמי הבזבוז שמתרחשים בתהליכים השונים בפירמה. הגדרת הבזבוז היא כל דבר שעולה כסף למפעל אך לא מוסיף ערך למוצר או ללקוח (Non Added Value). נהוג להגדיר שבעה גורמים עיקריים לבזבוז:

• מלאי (Inventory) חו”ג, חו”ב, חו”א, תוצ”ג – כתוצאה מסט- אפים ארוכים, פחתים, אובדן מוצרים בתהליך, ועוד, נוצר פחד במחלקת הרכש והתפ”י בנושאים של אספקת חומר. במקרה זה, מחלקת הרכש מזמינה חו”ג עודף כדי לסלק את החששות. מכאן, נוצר בזבוז באחסנת המלאי העודף שבמחסנים. מלבד העובדה שאחסון מלאי עולה כסף, המלאי העודף דורש טיפול בכל הנוגע לשינוע, בדיקה, פגי תוקף ועוד. המטרה היא לצמצם במידת האפשר את המלאי העודף שבמחסן.
• שינוע  (Tranport)  –  שינוע אמנם הכרחי כדי לייצר את המוצר, אך אין זה מוסיף ערך לקידום המוצר. ע”פ רוב, שינוע מיותר נובע מתוך תכנון לקוי של סביבת העבודה, חוסר ידע בתהליך הייצור, ואי סדר ברצפת הייצור. לכן, נדרש למצוא פתרונות יצירתיים כדי לצמצם במידת האפשר את השינוע במקום העבודה ולחסוך זמן ייצור ועלויות נוספות שנגרמות משינוע מיותר.
• ייצור עודף  (Over-production)– ייצור עודף נובע מאי שליטה בתהליכי הייצור וחוסר הבטחון בעמידה בכמויות הייצור הנדרשות לאספקה ללקוח. כתוצאה מייצור עודף, זמן האספקה ללקוחות (Lead time) מתארך. יתר על כן, נוצר בזבוז הן בעלויות האחסון והן בטיפול במלאי העודף. המטרה היא לטפל בבעיות השורש על מנת להגדיר תהליך ייצור הדיר  ובר שליטה שיבטיח עמידה בדרישות האיכות ומועדי האספקה הדרושים ללקוח.
• עיבוד מיותר (Over-processing)– פעולה המתווספת לסך הפעולות המבוצעות בתהליך ייצור המוצר שלא לצורך.  גורם זה מתרחש כאשר הצוות המיישם מוסיף שלבים לתהליך הייצור על מנת לתקן כשלים או אי ביצוע של תהליכים הנדסיים/טכנולוגיים מראש. המטרה היא להבחין היכן ואם בכלל יש לבצע את הפעולות ע”י מיפוי של שרשרת הערך של התהליך (Value Stream Mapping).
• תנועות מיותרות (Motion)– תנועות מיותרות בביצוע העבודה שלא לצורך גורמות להארכת זמן האספקה ללקוח. לדוג’: סידור חומר בסביבת העבודה ורק לאחר מכן ביצוע העבודה, ריכוז ניירת לפי סדר ורק לאחר מכן עבודה על הניירת וכ”ו. תנועות מיותרות אינן נחוצות בתהליך ויש לסלקן לאלתר.
• מוצרים פגומים  (Defects) – מוצר פגום בתהליכי הייצור נגרם ע”י תהליך לקוי אחד או יותר הגורם לירידה באיכות המוצר וכתוצאה מכך לפסילת המוצר ותיקונו (אם ניתן לעשות זאת). כדי להתגבר על המכשולים נדרש לאבחן בהקפדה יתרה את כל התהליכים בארגון, מדרישות ההנדסה לייצור המוצר וכלה בפעולה שנעשית בעיבוד המוצר. בסופו של דבר, לאחר מציאת הליקויים בכלל הארגון, נדרש למצוא פתרון הולם כדי למגר את אחוז הפגומים בתהליך.
• המתנות (Waiting)– חוסר תכנון בתהליכי הייצור ועבודה מבוססת כמות (Batch) ולא זרימה (Flow) גורמים להמתנות מיותרות בתהליכי הייצור מגדילים את שטחי הרצפה הנדרשים וכתוצאה מכך את מרחקי השינוע (Spaghetti) .

מתודולוגיית הייצור הרזה מסייעת במתן כלים ושיטות המביאים לסילוק גורמי הבזבוז הנ”ל כמו קייזן ((Kaizen, קאנבאן ((Kanban, חמשת ה-S  (S5) ועוד (ניתן לעיין בשיטות באתר החברה: https://www.log-eng.co.il ). השיטות מתבססות על מידע שנאסף בקו הייצור, כלומר, לא על תחושות בטן. הכלים והשיטות הללו מאפשרים לחשוף ליקויים ואת סיבותיהם האמתיות.

שיטת העבודה:

קיימות שתי שיטות מרכזיות: אבחון כולל מפעלי ומיקוד בתהליך בודד.

אבחון תהליכים:

בכל הנוגע לפרויקטים בנושא התייעלות, חברת לוג הנדסה וניהול יישמה בפרויקטים רבים את מתודולוגיית הייצור הרזה כדי להבטיח את היתכנות הפרויקט. הפרויקט האחרון בנושא התייעלות התבצע ברצפת הייצור של חברה המייצרת מחליפי חום בארץ ובעולם. בפרויקט זה, היה צורך לייעל את התהליכים במערך ההרכבה במפעל בכדי להעלות את התפוקה היומית ולשפר את התהליכים. בכדי לענות לדרישת הלקוח, הוחלט ליישם את מתודולוגיית הייצור הרזה. בראשיתו של הפרויקט, היה צורך לאבחן את כל התהליכים שבוצעו במערך הקיים במפעל על כל מרכיביו, לרבות פעולות של עובדי המערך, תהליכי העבודה, זמני הפעולות, שונות העובדים במערך ועוד. באבחון שנעשה במערך נמצאו הבעיות הבאות:

• פעולות רבות בעיבוד המוצר אינן הוסיפו ערך למוצר.
• זמני שינוע מיותרים בחלק מהפעולות.
• סביבת העבודה לא תוכננה בצורה יעילה.
• חוסר מידע בין המחלקות הביאו לכפילויות ופעולות מיותרות.
• פעולות מסוימות בשרשרת הייצור גרמו לירידה באיכות המוצר.
• זמני הפעולות היו ארוכות מהרגיל בעקבות תכנון לקוי בתהליך הייצור.
• התפ”י (תכנון פיקוח ייצור) לקה בחסר והוביל להמתנות מיותרות בתהליך ההרכבה.
• המשאבים לא נוצלו בצורה מקסימאלית.

בניית מודל ייחודי:

לאחר אבחון המצב הקיים במערך וקבלת כל הפרמטרים הנחוצים במערך הייצור, ההרכבה, ובמחלקות החומרים נדרש לנתח את הנתונים ולפתח מודל העונה לדרישות הלקוח. מודל זה כלל:

• מודל עבודה חדש תוך שימוש בכלי העבודה של מתודולוגיית הייצור הרזה.
• בסיס נתונים המציג את זמני הרכבת המוצר על בסיס איזון כ”א.
• הגדרת עצי המוצר (Bill Of Material) מלאים במערך .
• איזון כ”א בעמדות העבודה בהינתן כמות וסוג המנה.
• תהליך עבודה אופטימאלי למערך.
• שיפור פוזיציית מכלול המערך.
• הוספת אוטומציה למערך.

מודל זה נבנה על בסיס הנתונים שנאספו באבחון ונותחו תוך הקפדה על האילוצים השונים במערך.

הפחד משינוי:

במחקרים שנעשו, הגיעו למסקנה כי התנגדות העובדים לשינויים בתהליכי העבודה נחלשת ונכונותם לקבלם גוברת כאשר הם שותפים להחלטה על שינויים. כן העלו המחקרים כי שיתוף זה מחייב להיעשות במסגרת קבוצתית וכי הדיון עצמו חייב להסתיים בקבלת החלטה. ע”י תהליך זה, משתנה הנורמה הקבוצתית בעניין הנדון ושינוי הנורמה נראה לעין כל החברים, כך שניתן להם לנהוג לפיו. נוסף על כך, נוצר מעין לחץ קבוצתי על החברים לפעול בהתאם להחלטה המשותפת.

אחד המכשולים העיקריים בדרך הנעתו של הפרט לעבודה ומציאת סיפוק על ידו הוא חוסר הזהות בין מטרותיו האישיות לבין מטרות הארגון. מספר פרויקטים שביצעה לוג הנדסה הוכיחו כי אחת הדרכים לקירוב המטרות ולהגברת הסיפוק היא שיתופם של העובדים כקבוצות בקבלת החלטות הנוגעות להם. שיתוף בלתי פורמאלי הוכיח את יעילותו כאשר הוא בוצע באמצעות דיון והחלטה קבוצתית על נושאים חשובים לעובדים ונוגעים להם במישרין. בדרך זו מעורב ה”אני” של הפרט בהחלטה ונקבעות נורמות קבוצתיות חדשות.

כלי Lean שיושמו:

Lean Thinking- הכרות עם המתודולוגיה.

Waste- הבזבוז וסיווגו.

Value Stream Mapping- מיפוי הערך בתהליך.

Kaizen- סיעור מוחות לשיפור מתמיד.

Standard Work- עבודה סטנדרטית.

Flow- זרימת המידע והחומר.

Visual Control- ניהול חזותי.

5S- גישה לארגון סביבת עבודה.

Quality at the Source- איכות במקור.

Work Cells- תכנון מערכי מפעל.

Supply Chain Management- ניהול שרשרת האספקה.

Batch size- גודלי מנות לאספקה.

Kanban – סבבי ותדירות אספקה.

Double bin – מגירה כפולה לריענון סופרמרקט.

תוצרים:

לאחר בניית המודל הייחודי וניתוחו על כל היבטיו, השינוי הנדרש הוצג למנהלי החברה כולל הסבר מפורט של כל פרמטר במודל. לאחר ההצגה, הוחלט ליישם את המודל על כל מרכיביו. בוצע תכן של סביבת העבודה, עמדות העבודה, מערכות מידע, סופרמרקטים ואזורי Kanban ומערכי האריזה.

יישום הפרויקט נפרש על שבוע עבודה ובסופו התקבלו התוצרים הבאים:

• ביטול כל הפעילויות שלא מוסיפות ערך ומקסום כל המשאבים בארגון.
• מעבר לייצור ב – FLOW תחת אילוצי תמהיל מוצרים יומי ועמידה במועדי האספקה.
• שיפור מתמיד – הקטנת עלויות, שיפור האיכות, הגדלת היצרניות ושיתוף מידע בין המחלקות.
• ייצור במשיכה – חיסכון בעלויות של חו”ג, אחסון, משאבים ועוד.
• גמישות – ייצור מגוון רחב של מוצרים במהירות, מבלי להקריב יעילות בנפחים קטנים יותר של ייצור.
• פיתוח ההון האנושי – הדרכות ולימוד כלי עבודה וניהול, שיפור סביבת העבודה והארגונומיה.
• התייעלות וגידול תפוקה – אותו כ”א מייצר יותר בזמן נתון ובפחות מאמץ.

לסיכום: יישום תהליכי שיפור מתמיד ממקסמים את משאבי המפעל מעלים את רווחיות הפירמה ואת שרידותו לאורך זמן.

מתודולוגיית הייצור הרזה מתאימה לארגונים מתחומים רבים: תעשייה מסורתית ועל, שירותים, לוגיסטיקה, רפואה, בניין ועוד.

מאת: ששי איתן- מנהל פרויקטים, לוג הנדסה וניהול בע”מ 

אחת מאבני הדרך החשובות במתודולוגיות LEAN PRODUCTIO הינה STANDART WORK, שמטרתה הפיכה של כל מערך הייצור למערך ידידותי לעובד, קל לניהול ולתפעול תחת הכותרת SELL ONE MAKE ONE. מתודולוגית ה- LEAN דוגלת ביישום מערכי ייצור “רזים” המשמשים במעט משאבי מפעל ככל הניתן, תוך שמירה על יכולת מקסימלית לשונות ומנטליות ייצור.

המתודולוגיה מטפלת בכל אספקט של מערכי הייצור: חו”ג ומיקום, כמות עובדים נדרשת, אורכי קו ייצור וצורתו, עמדות עבודה ארגוניות וציוד העזר, מרחקי הליכה ואספקת נתוני הייצור והמעקב לעובדי הקו ברמה מיידית, תוך שקיפות ונגישות לכל עובד. היישום של מעבר מייצור בדחיפה לייצור במשיכה אינו פשוט וטריוויאלי, בסה”כ בחיי היום יום של עובדי המפעל אין להם קשר ללקוח הסופי, הוא אפילו לא קיים מבחינתם. הם רגילים למסות הייצור ממוצר מסוים שמתחלף כל פרק זמן ולוקח S.U ארוך וצורך ריבים וויכוחים עם המחסן, המלגזן ואנשי האחזקה.

במערך ההרכבה לפי מתודולוגית ה- LEAN – אנשי הקו נפגשים בצורה עקיפה, עם הלקוח בכל רגע נתון של הייצור הפנמי שעל אותו קו ייצור שלהם. קיימים כמה מוצרים שונים הבאים ברצף אקראי אחד אחרי השני והם צריכים לדעת לתת מענה למוצר שלפניהם ללא זמן המתנה, תוך אחריות לאיכות הנדרשת ולתפוקה. אחד מכלי התכנון החשובים הינו ה- TAKE TIME שהוא פרק הזמן המכתיב את המעבר של המוצר מעובד לעובד ע”מ לייצר כמות של מכלול מוצרים בסוף התהליך. התכנון לוקח בחשבון את תהליך זרימת החומר בתהליך המבוצע ע”י תרשימי זרימה ואת סך פעילויות העובדים המחולקים עפ”י דיאגרמת שיני מסור בהתאם ל T.T כאשר את סך כל הפעילויות מחלקים לפי ADD VALUE ו NON ADDVALUE כאשר בסוף התהליך את LEAN TOME של הקו/ מערך/ מפעל הינו סכימה של כל הפעולות.

NAV+ A.V = L.T. מפתחות להצלחה בתהליך התכנון הם:

א. תכנון של תהליכים קרובים אחד לשני.

ב. ביקורת איכות של עובדי הקו על עבודתם, כך שכל עובד בעצם מבצע בקרת איכות לטיב העבודה של התחנה לפניו.

ג. P.O.U (POINT OF USE). תכנון שונות כמות ומארזי חו”ג בכל עמדה תוך יישום תהליך קנבן.

ד. עבודת צוות לאורך כל התהליך.

אחד מהגורמים החשובים בכל תהליך ובכל מתודולוגיה הינו ההון האנושי. כל המתודות החדשות (GG, T.O.L, L.P) מתקשות לתת מענה למצב בו חברות מבצעות תהליכים מן הסוג הזה ע”מ לקצץ עלויות. עיקרי המתודולוגיות הם שככל שהייצור “רזה” ומהיר יותר לשוק, מחירי המוצרים ירדו ובכך יעלה נפח המכירות. לצערי, בזמנים קשים אלו אין זה הדבר, אך בעבר התהליכים הללו בוצעו ע”מ לפנות מקום לקווי ייצור נוספים לצורך הגדלת מכירות. אין זה כך היום ולאחר עשרות אירועי KAIZEN המבוצעים ביחד עם העובדים הם יודעים טוב מאוד שלאחר האירוע חלקם יישארו בלי פרנסה. בבואי להציע תהליכים מן הסוג הזה, פונים אליי מנהלים רבים ובפיהם השאלה הנצחית ” למה שהפועלים ישתפו פעולה הרי הם יודעים שחלקם יפוטרו בסוף התהליך” והתשובה הפשוטה והכואבת היא שאין להם ברירה, הם לא חיים בוואקום, הם שומעים ורואים את המצב בשוק ואת הכלכלה היום והם לא צריכים שיסבירו להם שללא התהליך יכול להיות מצב שכל עובדי המפעל יישארו מחוסרי עבודה.

באחד הסיורים האחרונים שביצעתי למפעל לפני תהליך כזה במפעל אחר שעבר תהליך כזה, אנשי המפעל סיירו על קווי הייצור של המפעל השני ואז מנהל כ”א תפס אחד מאנשי הייצור ושאל אותו את השאלה הנצחית, התשובה הייתה פשוטה: “זה הבית שלי, אם לא הייתי עושה את זה הוא לא היה קיים לי ולעשרים העובדים הנוספים שנותרו כאן, כאב לי נורא על חברי אבל אין לי ברירה”. זה היה הרווח הקטן שלי בכל התהליך, לשתף את עובדי הייצור בתהליך ולצאת כולנו יחד מנצחים ממנו. נכון שבדרך גם אבדנו לוחמים אבל זה הקו שלהם, הם תכננו אותו, הם חשבו עליו ולא אף מהנדס שהנחית עליהם מלמעלה. הם השמיעו את דעתם וזהו הניצחון האמיתי, מבחינתם אירועי ה- KAIZEN מבטאים את מכפלת הידע האנושי ע”י שת”פ בין כל אנשי הצוות, תוך מעורבות ארגונית כוללת בתהליך ויצירת גאוות יחידה בתוך הצוותים.

כתב: איציק רז – מנהל תחום LEAN

לא נטעה אם נאמר, שהמטרה של כל ארגון פיננסי הקיים בעולמנו היא מטרה אינסופית – מקסום הרווחים באמצעות הגדלת קצב התפוקה והוזלת עלויות הייצור (בהנחה שלא מדובר במלכ”ר ושקיים ביקוש למוצר בשוק).

T.O.C – תורת האילוצים, Lean Manufacturing – ייצור רזה, Concurrent Engineering – הנדסה משולבת ועוד, הן רק חלק קטן מתורות בתחום הניהול, שפותחו על מנת לקדם את הארגון למטרתו.

ארגונים רבים משתמשים בשירותם של יועצים ארגוניים ו/או מעסיקים מהנדסי או”ש על מנת לבחון, ליישם ולהטמיע שינויים, בכדי להבריא את הארגון ולהתייעל.

הגיוס הנפוץ של יועצים חיצוניים, מגיע בד”כ לאחר ההבנה של הנהלת הארגון, שאינה יכולה להיחלץ בעצמה מן המשבר שפקד אותה. לכן, קיים הצורך במומחים אובייקטיביים, אשר להם יש את הזמן, הידע והניסיון לחקור, לאבחן ולהסיק מסקנות על פעילות הארגון. החוקרים נדרשים להציג תמונת מצב אמיתית של הארגון ולהציע הצעות של התייעלות, בהתאם ליעדים שהוגדרו ע”י הארגון. בסופו של תהליך מונח לפתחם של מקבלי ההחלטות, דו”ח האבחון שבוצע בארגון. בדו”ח מפורטים הממצאים וההמלצות שיש לבצע, בכדי לפתור את הבעיות הקיימות ולהשיג את היעדים של הארגון.

מחייבות ההנהלה – הן צמד המילים שמופיעות לא פעם כתנאי להצלחת פרויקט של הטמעת שיטה חדשה או שינוי תהליך בארגון. בכל שינוי או ראורגניזציה, הנהלת הארגון מחויבת לתמוך ולגבות את ביצוע המהלך שהיא עצמה החליטה עליו.

כמובן, שבכל פרויקט של שיפור והתייעלות, כרוכה השקעה מסוימת ולכן נדרש לבחון היטב את כדאיות ההשקעה. לעיתים, למרות שנמצא שההשקעה בפרויקט כדאית מבחינה כלכלית, נעצר התהליך רגע לפני שלב הביצוע, והדו”ח על ממצאיו נגנז אי שם במגירתו של מנכ”ל הארגון. הבעיות הקיימות שבגינן התחיל הפרויקט לא באו על פתרונן, ויעדי הארגון נראים פתאום רחוקים וקשים להשגה.

מה מונע מחברי ההנהלה לבצע את תהליך ההתייעלות מחויב המציאות? מדוע ההנהלה יוזמת תהליך, משקיעה כספים וחוזרת בה רגע לפני שלב הביצוע בפועל?

למעורבות ודרכי ההתמודדות של מקבלי ההחלטות, ישנה חשיבות מכרעת בביצוע פרויקטים של שיפור והתייעלות. האופי המיוחד של הפרויקטים, המצריך שינוי מנטלי של אנשים, מציב לא מעט מחסומים המעכבים ולעיתים מונעים את תהליכי היישום.

בעיות השורש

שמרנות
תרבות ארגונית שמרנית יכולה לעיתים להוות מכשול לביצוע שינויים ארגוניים. תרבות שמרנית, תדחה הצעות יצירתיות ורעיונות שיובילו לשינוי, שיפור וקדמה. תרבות זו תתאפיין בקביעות ויציבות, ותשאף לחזק את הנורמות הקיימות ולקיימן בקפידה.

“אנחנו והם”
לא פעם קיימת התפיסה אצל מקבלי ההחלטות בארגון, הרואה בחברה המייעצת גוף זר אשר הגיע בכדי לייעץ בלבד. תפיסה זו גורמת לעיתים לחוסר אמון בדרך המוצעת ולדחיית הביצוע.

“החלום”
חוסר אמונה שהשינוי יוביל להצלחה ויקדם את מטרות הארגון, גורם להססנות ולהעדר החלטיות.
אם לא נאמין בחלום וביכולת שלנו לממש את היעדים שהגדרנו לארגון בסופו של דבר “הנבואה תגשים את עצמה”.

הפחד מהכישלון
זהו המחסום העיקרי הגורם לפסיביות וחוסר ביצוע. הפחד משתק את מקבלי ההחלטות וכובל את ידיהם. מקורו של הפחד נובע מהמחשבה על מה שיקרה אם המהלך יכשל. הכישלון כמובן, יכול להיות בפן האישי או בפן הפיננסי בארגון.

הפחד מהצלחה
נכון, נשמע מוזר ויותר הגיוני לחשוב שאנשים מפחדים מכישלון. לרובנו קל יותר לחיות עם המצב הקיים המוכר לנו ללא הפתעות ושינויים לכן, אנו נעדיף בד”כ לשמור על הסטטוס קוו. המחשבה היא שהשינוי, גם אם לפעמים הוא לטובה, עשוי לערער לנו את היציבות הקיימת בארגון.

קיבעון מחשבתי
אנשים התופסים את המציאות כנתון ולא כמשתנה, קיים קושי רב לשנות תפיסה של שיטת עבודה שהורגלה במשך שנים רבות. קיבעון מחשבתי, חוסר פתיחות וקשיחות של המנהלים יחלחלו גם לשאר עובדי הארגון ויכשילו כל ניסיון לביצוע השינוי.

“שבירת השגרה”
השגרה היא האויב הגדול של הארגון. ביצוע תהליך ההתייעלות מצריך כמובן הקדשת זמן של פונקציות שונות בארגון לצורך ראיונות, איסוף נתונים וכיו”ב. תמיד קיים התירוץ השגור בפי העובד או המנהל שאין להם זמן לבצוע המטלה, כיוון שהם עסוקים בעבודה השוטפת. הסכנה במקרה הזה היא להיבלע אל תוך הקיים ולא להיות מעורב בשינוי הקרב ובא.

ריבוי יועצים
ריבוי יועצים מבית ומחוץ יוצר מצב של בלבול בקרב מקבלי ההחלטות. כאשר ההחלטה הקלה והנוחה ביותר להנהלה היא הישארות במצב הקיים.

הכלים להתמודדות עם השינוי בארגון

תרבות ארגונית
תרבות ארגונית מוגדרת כמכלול של הנחות, ערכים, אמונות ומוסכמות חברתיות שעובדי ארגון מסוים שותפים להם. היא קובעת ציפיות הדדיות, דפוסי התנהגות במצבים שונים, ומכוונת יעדי ביצוע וכיווני פעולה ומנחה את חברי הארגון ומנהליו.

כאשר הנהלת הארגון מחליטה על ביצוע תהליך של ראורגניזציה – שינוי של שיפור והתייעלות, עליהם להבין, שראשיתו של התהליך חייב לחול בתוכם – בתרבות הארגונית הקיימת.

תרבות ארגונית המעודדת יוזמה, יצירתיות, חדשנות ואשר פתוחה לרעיונות חדשים, מהווה בסיס מוצק לביצוע והטמעת השינויים בארגון. מקבלי ההחלטות בארגון שכזה, יהיו בד”כ מגובשים ומאוחדים ורמת השיתוף והמעורבות שלהם תהיה גבוהה.

מנהיגות וחזון
מנהיג מוגדר כמי שמוביל אחריו אנשים להשגת מטרה מסוימת במינימום אמצעי כפייה. מנהיגות טובה תהיה דמוקרטית, תעודד נטילת סיכונים, תאציל סמכויות ותשים דגש על אנשים ועבודת צוות. כמובן, שלא כולנו ניחננו בכושר מנהיגות, אך לכל ארגון חייב להיות איש או צוות אנשים עם חזון, אשר יובילו אותו בביטחון אל המטרה. חשוב מאוד שהיעדים אל המטרה יהיו ברורים, מובנים, מוסכמים, מוחשיים וניתנים למדידה. כאשר “הדרך לפסגה סלולה” וכולם מכירים את “אבני הדרך”, הביטחון בצורך של השינוי יהיה גדול ולא יהיה חשש ליישם ולבצע.

יציאה מהמסגרת
כאמור, קיים קושי רב לשנות דפוס פעילות והרגלים ישנים. בכדי “להרוג פרות קדושות” ולצאת מהקיבעון יש צורך חיוני בפתיחות וחשיבה פורצת גבולות. כדאי לשנות את זווית ההתבוננות ולא לפעול רק כפי שלמדו אותנו. חשוב להיעזר באחרים ולצאת מהמסגרת הדמיונית המקבעת לנו את החשיבה.

אם נצא מהשגרה האופפת וננסה תמיד למצוא מנגנון טוב יותר מהקיים נוכל להגיע לחשיבה יצירתית ולבצע את השינוי הנדרש.

מטרה משותפת
יש צורך בבניית אמון בצוות יועצים אחד המגובש בדעותיו, שיכול להוביל את השינוי בביטחון תוך ניסיונו הרב מהעבר. חשוב מאוד שתהיה לכידות בין החברה שנשכרה לבין הארגון. התפיסה של “אנחנו והם” מהווה כישלון צפוי מראש לביצוע כל פרויקט מסוג זה. חייבים לזכור שהמטרה של חברת הייעוץ והארגון היא משותפת – עמידה ביעד שהגדיר הארגון. יש צורך בבניית אמון ע”י מעורבות אינטנסיבית של הארגון בכל שלבי הפרויקט.

מחויבות החברה לתוצאות
תפקיד חשוב יש לחברה המייעצת בבניית יחסי האמון עם הנפשות הפועלות בארגון. עוד בתחילת התהליך יש להגדיר את היעד המשותף והצרכים של הארגון, ובהתאם לכך להתוות את הדרך. הצהרה מפורשת של החברה, על המחויבות שלה להשגת התוצאות הנדרשות, יטעו תחושה של בטחון בקרב מקבלי ההחלטות. בנוסף, התחייבותה של החברה לעמוד ביעדים, תיצור סולידריות בקרב שני הצדדים ותקדם בבטחה את התהליך.

לסיכום
המעורבות של העובדים וההנהלה, מהשלב הראשוני של הפרויקט עד לשלב היישום, חיונית להצלחת הפרויקט. שינוי התפיסה, השקיפות והשיתוף בכל הנעשה יובילו בסופו של דבר לאומץ לבצע וליישם את השינוי הנדרש. כולנו צריכים לתרום את חלקנו בעשייה וכך נסיר מעלינו את המחסומים שיעכבו את הביצוע ואת ההצלחה של הפרויקט.

כתב: אורן רחמים – מנהל פרוייקטים

שם המשחק : גמישות

צמצום חוסרים בחברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים

רקע:

HP Indigo הינו ארגון המתכנן ומייצר מכונות דפוס דיגיטליות צבעוניות וממוקם בפארק המדע בנס ציונה. בתקופה האחרונה חלה עליית מחירים ניכרת בשכירת מבנים לאחסון באזור פארק המדע. מספר חודשים לפני תום תקופת השכירות הוחלט על בחינת חלופות לצמצום אחזקת המחסן ברחובות.

תיאור המחסן:

שטח המחסן 1700 מ”ר על פני שתי קומות. פריטים מאוחסנים: נייר, חו”ג לייצור, חו”ג לבדיקות, חלקי מכונות ישנות, ציוד משרדי, ארכיון ועוד שלל פריטים.

הפרויקט בוצע בשלושה שלבים:

א. אבחון, בחינת חלופות ובחירת אלטרנטיבה.

ב. בחירת מחסן, תכנון מפורט.

ג. התאמת המבנה העברה ומסירת מחסן מאוכלס.

שלב א’- אבחון, בחינת חלופות ובחירת אלטרנטיבה

בוצע מיון וניתוח כל פריטי המחסן ולהלן מצאי האבחון:

– נצילות השטח גבוהה ונצילות הנפח נמוכה – פריטים אוחסנו במעברים וחלק ניכר מהמחסן אינו היה ממודף כלל.

– מלאי רב שאינו בשימוש.

– עלות האחסון של מוצרים רבים גבוהה מעלותם בפועל.

– אין בקרה ומעקב על המלאים והנפחים.

– מעברים חסומים.

– אין הגדרת אזורי אחסון עפ”י משפחות הפריטים.

נבחנו מספר חלופות:

– צמצום שטח המחסן תוך פינוי פריטים מיותרים והשלמת מידוף בכל המחסן.

– מעבר למחסן באתר חדש.

– העברת פעילות האחסון לקבלן חיצוני.

לכל אחת מהחלופות בוצע אומדן עלויות ולו”ז משוער.

החלופה שנבחרה הינה מעבר למחסן חדש .

שלב ב’– בחירת מחסן, תכנון מפורט

על איפיוני דרישות המחסן מבחינת שטח / נפח, תשתיות נדרשות, נגישות, מיקום ועוד הופעלו כל הקשרים באזור ע”מ לאתר מחסן מתאים כאשר על קו הסיום עמדו שניים. האחד באזור התעשייה כנות והשני בבאר טוביה ובסופו של דבר גבר המחיר על המרחק ונבחר המחסן בבאר טוביה בשטח של 850 מ”ר(בדיוק חצי מהקיים) ובגובה של כ 4.5 מ’.

במקביל לאיתור המחסן בוצע מיפוי מדויק של הפריטים במחסן והתקיימו דיונים ארוכים בכדי להחליט מה גורל כל אחד מהמשטחים: עובר למחסן החדש, נמכר, נזרק או עובר למחסן אחר.

התכנון המפורט החל עם החתימה על חוזה השכירות והוגדרו בו אזורי האחסון השונים, שיטות האחסון, אופן השינוע, מעברים, מע’ מיזוג אוויר, מע’ חשמל תקשורת ומתח נמוך.

שלב ג’– התאמת המבנה, העברה ומסירת מחסן מאוכלס

בסיום התכנון המפורט יצאו מכרזים לקבלנים ולספקים השונים, ולאחר מו”מ מהיר יצאנו לעבודות ההריסה בינוי ושיפוץ שבסיומן הותקנו מערכות החשמל, תקשורת, מתח נמוך והועתקה מע’ המיזוג אוויר ועוד.

במקביל לעבודות אלו יצא מכרז להובלת התכולה והמידוף מהמחסנים ברחובות למחסן החדש.

התקנת המידוף וההובלה- המידוף הותקן בשלבים כיוון שחלקו נמצא במחסן ברחובות, פעולה זו תוכננה בקפידה בכדי שהמשטחים יפרקו בניטול אחד למקומם הסופי ולכן בשלב ראשון הותקנו המדפים החדשים והעברת הציוד החלה למדפים אלו כאשר במקביל מפרקים את המדפים הפנויים ברחובות ומתקינים אותם בבאר טוביה.

לפינוי המחסן ברחובות הוגדרו ארבעה ימי עבודה מאומצים הכוללים: פירוק והרכבת המידוף, טעינת ופריקת מעל ל- 80 משאיות וסידור המשטחים במקומם הסופי.

עם מסירת המפתח ל-HP הועבר נוהל עבודה במחסן הכולל את תהליך קליטת וניפוק משטחים/ פריטים, אופן ניהול המלאי ותנאי האחסון.

אתגרי הפרויקט-

1. לו”ז – לוחות הזמנים שנותרו מרגע קבלת המפתח בבאר טוביה ועד למועד פינוי המחסן ברחובות הינם 12 ימי עבודה שבהם עבדו במקביל קבלני הריסה, בינוי, חשמל, מיזוג אוויר, מתח נמוך, התקנת מידוף חדש וישן וכמובן הובלת הציוד.

2. מידוף– התבססנו על כ 50% מהמידוף הקיים ברחובות ולכן היה צורך לתכנן ולתזמן את המשטחים שעוברים וכן במקביל, פירוק והרכבת המידוף וכל זאת על מנת להימנע מניטול כפול של משטחים.

3. ריבוי משתמשים במחסן– למשטחים המאוחסנים היו כ 60 בעלים ונדרשנו להגיע לכל אחד ע”מ להחליט האם הציוד עובר למחסן החדש, נמכר או נזרק.

4. פריטי האחסון מגוונים כגון: חומרים כימיים, אחסון הנייר הדורש טמפרטורה קבועה לאורך כל השנה, מכונות ישנות ובגדלים ומשקלים חריגים ועוד. כל פריט חריג דורש פתרון ייחודי .

לסיכום: לפרויקט הוגדר לו”ז קצר מאוד, תקציב דל ויעד חסכון גבוה. יעדים אלה הושגו בזכות שיתוף הפעולה חוצה ארגון החל מהנהלת HP Indigo ועד אחרון המשתמשים במחסן.

יעד החיסכון השנתי שהושג במעבר הינו מעל 600,000 ₪.

* נצילות שטח – מדד לבחינת השטח התפוס ע”י פריטים מאוחסנים אל מול שטח המחסן.

* נצילות נפחית – מדד לבחינת הנפח התפוס מול פוטנציאל האחסון.

* פוטנציאל האחסון – הנפח התאורטי בו ניתן להשתמש במחסן לאחר הפחתת גובה הספרינקלרים, תאורה ומרווחי בטיחות.

מיקי זוהר, מנהל פרויקטים