השאר פרטים ונחזור אליך בהקדם

    צור קשר

    צור קשר

    תדיראן פתרונות אנרגיה ("אביאם" + "טנסור") – סיפור לקוח

    רקע

    1. חברת "תדיראן פתרונות אנרגיה" הינה איחוד של 2 החברות "אביאם" ו"טנסור", שהינן חברות בנות של קבוצת תדיראן.
    2. החברה מתמחה במערכות אל-פסק ואגירה, בעלת שוק לקוחות מגוון (פרטיים, מסחריים וחברות ענק) ומספקת מוצרים איכותיים לצד שירות זמין ומהיר.
    3. לאור התפתחות תחום האגירה וצפי בגידול נרחב בהיקף הפעילות של החברה, בוצע פרויקט מקיף שכלל אבחון תפעולי וארגוני של שתי החברות טרום שלב האיחוד (כולל ראיונות), פוטנציאל לשיפור, הזדמנויות קיימות, בחינת מערכי והתפעול, המכירה, השירות והמבנה הארגוני והתאמתם לתמיכה בצמיחת החברה, 
    4. על בסיס אבחון זה, גובשה תכנית עבודה פרטנית ליישום המלצות האבחון בתחומים הבאים:
    1. מערך המכירות.
    2. שירות לקוחות.
    3. תחום התפעול – קטלוג, רכש, אחסנה.
    4. תחום שרשרת האספקה, תפ"י ופרויקטים.
    5. תכנית זו יושמה הלכה למעשה במהלך מספר חודשים והביאה להתייעלות ניכרת בתהליכי העבודה של החברה בתחומים שפורטו לעיל.

    מטרות הפרויקט

    1. מטרות הפרויקט כפי שהוגדרו ביציאה לדרך:
    1. מיפוי מוקדי שיפור והתייעלות בכלל התחומים.
    2. גיבוש תכנית עבודה לתמיכה באיחוד הצפוי של שתי החברות ובגידול החזוי בהיקף הפעילות.

    המצב הקיים בתחילת הפרויקט

    1. מערך המכירות – 
    1. ממוקד בתחומי אל פסק (חוסר בתחומי אגירה ו- טעינת רכבים).
    2. מערך המכירות עוסק רבות בנושאי רכש ומלאי, קידום אספקות במקום להתמקד בהגדלת היקף המכירה. 
    3. מערכות Priority נפרדות לאביאם טנסור וקושי באגרגציה של נתונים.
    4. שירות הלקוחות – 
    1. מערך שירות נפרד ל"אביאם" ול"טנסור".
    2. היעדר קיום מדדי בקרה ומעקב.
    3. תחום התפעול – 
    1. מערך התפעול אינו מותאם לתמיכה בגידול המכירות הצפוי : 
      1. חוסר בגוף ש.א חזק 
      2. חוסר בגוף תפ"י 
      3. תהליכי עבודה לא אופטימלים 
      4. חוסר במדדים תפעוליים 
      5. חוסר בשגרות עבודה 
    2. מערך רכש עצמאי ללא חיבור לקבוצה והשגת היתרון לגודל .
    3. מלאי החלפים אינו מנוהל,

    מהלך הפרויקט

    1. ביצוע אבחון מקיף בכל אחד מהתחומים הנ"ל, שכלל:
    1. קיום ראיונות עם גורמים רלוונטיים.
    2. קבלת דו"חות ונתונים.
    3. לימוד והכרת תהליכי עבודה בכלל התחומים.
    4. מיפוי פערים עיקריים במצב הקיים Gap Analysis.
    5. על בסיס ממצאי האבחון, גובשה תכנית עבודה מפורטת שכללה את השלבים העיקריים הבאים:
    1. הסדרת מערך המכירות.
    2. מיסוד מערך שירות לקוחות מאוחד.
    3. ארגון מחדש של מערך אחסנת החלפים  ועיתוד המלאי 
    4. הקמת גוף שרשרת אספקה ומחלקת תפ"י 
    5. הסדרה והגדרה מחודשת של תהליכי הזמנה לאספקה .

    אתגרים בביצוע הפרויקט

    1. התנהלות "אביאם" ו- "טנסור" כחברות נפרדות (מערכות מידע נפרדות, מלאי נפרד, התנהלות כספית נפרדת וכו'), מה שמנע יישום חלק מההמלצות עד לביצוע איחוד מלא.
    2. רתימת אנשי הארגון לעבודה משותפת, לאור עומס העבודה הקיים ובפרט לאור התעצמות היקף הפעילות והפעילות לאיחוד 2 החברות.
    3. הטמעת תרבות ארגונית של רישום, בקרה ודיווח בתהליכים חדשים 

    תפוקות עיקריות

    1. מערך המכירות – 
    1. איחוד פונקציות המכירה של "אביאם" ו"טנסור" תחת אותם תחומים.
    2. הוספת פונקציה חדשה לטיפול במכירת מערכות אגירה וטעינת רכבים.
    3. הגדרת מנהל סגמנט כמנהל מוצר.
    4. שירות הלקוחות – 
    1. הקמת מערך שירות אחוד ל- 2 החברות והגדרת מבנה ארגוני והגדרות תפקידים .
    2. הגדרה, פיתוח והטמעה של 4 מדדי בקרה ומעקב.
    3. איחוד מערכות פריוריטי
    4. תחום התפעול – 
    1. מיסוד מחסן ערכות המכילות חלפים למול מערכת מוגדרת, לטובת קיצור וייעול תהליך משיכת החלפים ע"י הטכנאי.
    2. מיסוד תהליך חדש למשיכת חלפים, בהפרדה לחלפים מהמחסן המרכזי, ממחסן החלפים ולחלפים כלליים שאינם מנוהלי מלאי.
    3. הגדרת תהליך קטלוג חדש כולל התראות במערכת המידע.
    4. תפ"י ופרויקטים
    1. הגדרת ואיוש פונקציית מנהל תפ"י לחברה.
    2. הגדרת תהליך סדור של ניהול הזמנה עד לשלב האספקה, כולל בעלי תפקידים ותחומי אחריות (מנהל תפ"י, קניין רכש, ייבוא).

    לסיכום

    1. פרויקט זה, שארך כ- 8 חודשים משלב האבחון ועד לשלב היישום, היווה מצד אחד אתגר מעצם ביצועו תוך כדי תהליך איחוד החברות לחברה אחת, ומצד שני הזדמנות להטמעת תהליכים חדשים תוך ניצול איחוד זה.
    2. יישום ההמלצות הביא ברובו תפוקות ושיפורים מיידים, הן בתהליכי העבודה והן בתפיסת הארגון ע"י ההנהלה הבכירה בקבוצת תדיראן.

    סיפור לקוח – רה-ארגון אחסון והפצה שנפ סניף נתניה

    המטרה:  רה ארגון מערך שנפ במטרה להחזיר את השטחים השכורים לבעליהם.

    השיטה: בחינת חלופות לתכנון מערך אחסון, ליקוט והפצה וכן שרות לקוחות של מצברים בשטח המצומצם של האתר בנתניה

    • מתודולוגיה:
    • הגדרת הנתונים הנדרשים של האתר.
    • לימוד תהליכי העבודה מרכזיים.
    • מדידת שטחי מחסנים ומשטחים.
    • לימוד תהליכי ניפוק משלוח והפצה.
    • תכנון מערך אחסון והגדרת איתורים מבוסס מק"טים.
    • הגדרות כלליות למבנה ולסביבת העבודה.
    • תכנון מערך שינוע וחצר.
    • הכנת אפיון כללי לציוד הנדרש.
    • הכנת מפרט אחסון.
    • 10.  יישום המערך בפועל.
    • הצורך: חברת שנפ מצברים העבירה את פעילות ייצור המצברים לקבלן משנה וכיום עוסקת בפיתוח, ייבוא והפצה של מצברים. החברה מעוניינת לבצע רה-ארגון של מערכי הייצור ולהפכם למרלו"ג אופטימלי לפי הצרכים החדשים ולהתכנס לכ-7 דונם בלבד הנמצאים בבעלותה.
    • המצב הקיים בתחילת הפרויקט:

    כתוצאה מהפסקת פעילות הייצור, מתכננת הנהלת החברה להחזיר שטחים ומבנים שכורים ולצמצם את פעילות החברה לשטח של כ-7 דונם בלבד. היום האחסון מבוצע בארבע מבנים נמוכים ששימשו בעבר לייצור ואינם נותנים מענה אופטימלי לדרישות האחסון והתפעול.

    הפעילות היום מאופיינת בקבלת מכולות מצברים מחו"ל פריקה ואחסון. בהמשך קבלת הזמנות וכן העמסת משאיות במצברים והפצה לרחבי הארץ בעזרת צי של משאיות לסניפי החברה ולקוחות קצה.

    בנוסף קיים בשטח מרכז שרות ללקוחות ושרותי דרך בנושא החלפה ותיקון מצברים, וכן טיפול במצברים החוזרים במסגרת אחריות.

    • שיטת האחסון והליקוט:

    רוב הסחורה מגיעה במכולות ע"י אוניות העוגנות בנמל חיפה. אוניות אלו מגיעות ממגוון ספקים בעולם. במקרה הצורך מגיעות כמויות קטנות של סחורה דרך נתיב אווירי ונוחתות בנמל התעופה.

    שיטת האחסון הקיימת בסניף נתניה הינה שיטת אחסון במערומים (BULK). כלל המשטחים המגיעים מכילים כמה עשרות מצברים ומאוחסנים במערומים לגובה (הגבלת הגובה נובעת  ממשקל רב ומגבלת גובה במחסנים) שיטת האחסון מבוססת FIFO. בנוסף נאספים נתונים פונקציונליים על המצברים במשטח.

    הזמנה יכולה להתקבל מכמה יישויות:

    • הזמנה מסניף – קיימים מספר סניפים ברחבי הארץ אליהם מנופקת סחורה כתלות בהזמנות לקוח.
    • הזמנה מנהגי חלוקה (van-sale) – נהגי חלוקה אחראיים על פיזור מצברים למוסכים וחשמלאים והם מבצעים הזמנות ומרעננים את המלאי.
    • לקוחות מזדמנים אשר מגיעים לסניף לקבלת שירות במקום.

    הליקוט מתבצע באופן הבא: מלקט מקבל ממנהל המחסן הזמנה, מגיע למחסנים על בסיס איתורים המצוינים בהזמנה, מבצע ליקוט ויציאה לאזור התפעולי בחוץ.

    • הלך הפרויקט:

    בתחילה החלו איסוף וניתוח נתונים קיימים, הבנת כלל תהליכי העבודה בארגון הכוללים: הפצה לסניפים, הפצה באמצעות van sale, החזרות מצברי תיקונים וישנים מנהגים, החזרות מסניפים, שירות לקוחות, קבלה ופריקה של סחורה, מיון וטעינה. גיבוש תוכנית עבודה, מדידות שטחי מחסנים בשטח הנמצא בבעלות שנפ – אליו שואפים להצטמצם – 3 מחסנים עיקריים עם מגבלת גובה. ניתוח נתוני צריכת מצברים לפי משטחים ומשפחות מוצרים.ההשלמת מרבית הנתונים החסרים לניתוח ואחסנה. קבלת שרטוטים של המצב הקיים כולל השלמה ומדידות ע"י יועצי תפן. לאחר איסוף הנתונים, מופו כלל המשימות לביצוע והתבצעו ראיונות עם אנשי המקצוע הרלבנטיים להבנת תהליכי הליבה של הסניף.

    במהלך הפרויקט הוצגו 2 חלופות אחסון אפשריות בהתאם לתנאי הסביבה:

    1. גישה ישירה – אחסון מבוסס מדפים שבו מלגזה יכולה להגיע לכל משטח, שיטה זו מתאימה למחסנים גבוהים וחיי מדף קצרים על פי רוב, ניתן לבחור כלי שינוע מתאים וליעל את נצילות השטח.
    2. אחסון במערום – אחסון מבוסס רצפה שבו כל קבוצת משטחים מקובצת ככל האפשר ללא מעברים, על פי רוב למוצרים עם חיי מדף ארוכים יחסית ומיעוט יחסי של מק"טים.

    שיטת האחסון שנבחרה הינה אחסון במערום בשל מגבלות פיזיות ונצילות השטח הינה הגבוהה ביותר.

    הוצגו מספר חלופות אפשריות לצוות ההנהלה וביניהם המלצה לחלופה היעילה ביותר: ניצול מקסימלי של השטח הקיים ובעונת הפייק הפחתת מלאי והגדלת סבבי אספקה.

    לאחר שחלופה זו התקבלה ואושרה ע"י ההנהלה, החל תכנון מפורט בשטח למתחמי האחסון לפי משטחים והמק"טים השונים.

    במהלך בניית התוכנית התבצע רה -ארגון מבנה האתר שכלל שינוי נתיבי התחבורה במתחם עפ"י התקנים של משרד התחבורה, העברת מיקום קבלת הקהל ושירות הלקוחות תוך שיפורם והתאמתם לליקוט ידני למלאי מקומי מבוסס קאנבן ופארטו.

    בניית התוכנית בוצעה ע"י הקווים המנחים הבאים:

    – התכנסות לשטחי תב"ע בבעלות.

    – כלל המצברים אוחסנו תחת קירוי והתאמה לחוקי איכות סביבה.

    – משרדי הנהלה נשארים במיקום מקורי.

    – אופק תכנון ל-5 שנים קדימה עפ"י גידול של 3% בשנה.

    – פינוי מבנים, סככות ותשתיות שאינם בשימוש.

    נתוני אחסון עתידי לשלושה חודשים (אופק תכנון ל-5 שנים):

    התקבל קובץ מהנהלת שנפ המכיל את הנתונים הבאים: סיווג לפי משפחה (מצברים), קוד פריט (מק"ט), כמות מצברים חודשית לפי מקסימום, ממוצע ומינימום. ניתוח הנתונים התבסס על חלוקת כמות המצברים לכל משטח, סוגים ומשפחות, החזרות והשמשות, מיחזור וגריטה ולאחר ניתוח המרה לכמות משטחים שנתית וגידול שנתי של 3%.

    • תוצאות:
    1. התכנסות כלל הפונקציות לתוך השטח הנדרש.
    2. מתן מענה מלא לכלל סוגי הפריטים על בסיס איתורים. בחלק קטן מאוד מהמצברים ניתן מענה ל-94% מכמות המשטחים לשיא.
    3. יתרות אזורים שנשארו פנויים לאחסנה ולנושאים בלתי צפויים.
    4. מתן מענה ידידותי ללקוח מזדמן שנכנס לאזור התיקונים באתר.

    כל התהליך לא היה יכול להתקיים ללא מערובות הלקוח ותמיכתו כלל התוצאות הושגו בעזרת שיתוף פעולה מצד עובדי הארגון וההנהלה.

    ניהול שרשרת אספקה

    מבוא

    ניהול תהליכי שרשרת אספקה טומן בחובו נושאים רבים ובהם מיפוי שוק, אסטרטגיית הפצה, חיזוי, תזמון ייצור וניהול תוצ”ג. זהו חלק אינטגרלי ובלתי נפרד במדד להצלחת החברה.

    ניהול שרשרת האספקה עובר כחוט השני בכל תחומי הפעילות של החברה (שיווק, מו”פ, לקוחות) ומהווה למרות חשיבותו נושא כאוב בחברות רבות.

    הנחת היסוד בכל ניהול שרשרת אספקה צריכה להיות: “לספק בצורה יעילה את מה שהלקוח דורש” או לחילופין, “לספק את מה שצריך”.

    בעבר, מנת חלקם של צרכנים / מפעלים רבים הייתה קבלת סחורה באיכות גרועה מהספקים, אי עמידה בלוחות זמנים ובעיות ביחסים עם הקבלנים.

    כיום, רוב הספקים מרגישים בנטל התחרות הגוברת והולכת ועומדים במצב לא פשוט:

    האם לעמוד בדרישות הלקוח לספק איכות ולשם כך להשקיע זמן ומשאבים, או לנסות ולקצץ בעלויות הללו ולהפסיד לקוחות פוטנציאליים?

    ההחלטה לרבים מהספקים לא פשוטה ותלויה כמובן בשוק שבו הוא מתחרה, בקהל היעד של המוצר וביכולת הפיננסית של החברה. כמובן שאין תשובות קסם לכל החברות והספקים, אולם, אנסה לתת קווים מנחים ודרכים לפעולה בכדי להעלות את האיכות ומצד שני להקטין עלויות.

    איך עושים את זה?

    כדי להיות תחרותיים ולהצליח גם בעשורים הבאים נדרש שינוי רדיקלי ביחסי ספק-מפעל. עליהם לעבוד ביחד תוך שיתוף פעולה הדוק. שתי החברות צריכות למצוא דרכים לאחד את האינטרסים שלהן ביעילות.

    נשאלת השאלה מהם האינטרסים של המפעל. ובכן, כדי להצליח בשוק כיום המפעל נדרש ל:

    1. מוצרים באיכות גבוהה.
    2. עלויות מופחתות.
    3. גמישות במגוון מוצרים.
    4. זמן אספקה מהיר.
    5. מחיר תחרותי.

    המצב האידאלי עבור המפעל הוא מצב המשיכה. מצב זה מצריך את הספקים לספק רק מה שנדרש בזמן השימוש. הקריטריונים של המצב האידאלי הם:

    1. הסטנדרטים של הספקים עומדים בדרישות המפעל – יש לדאוג שהספק יספק פרטים באיכות גבוהה ברמה בינלאומית. המדד העיקרי לאיכות הוא ה- PPM (חלקים פגומים למיליון).
    2. אספקה שבועית מינימלית – על הספק להיות גמיש ולהתאים למסגרות זמן משתנות. המדדים העיקריים לגמישות הם: Lead Time, וניהול MRP שוטף.
    3. תהליך שיפור מתמיד אצל הספק – יש לדרוש שיפור מתמיד אצל הספקים לשיפור פרודוקטיביות ואיכות, תוך הפחתת עלויות ובזבוז. המדדים לבדיקת ביצוע השיפור אצל הספק הם מספר אירועי ה- Lean במפעל.
    4. הספקת חומרים לנקודת השימוש! על הספק לספק את מוצריו למקום אחסון קרוב ככל האפשר לנקודת השימוש בו (סופרמרקטים או מחסני ביניים). נקודה זו אמנם נראית בעייתית בעבור הספק אולם, היא משרתת גם את הספק וגורמת לשיתוף פעולה פורה בין המפעל לספק. שיטה זו נקראת תפיסת הלחם, בה הספק אחראי למלאי במפעל. עליו להגיע יום-יום (או בטווח זמנים אחר שהוגדר) ולבדוק את רמות המלאי. אם הן נמוכות הוא מוסיף, ואם רמות המלאי מספקות הוא עוזב אותן כפי שהן.

    דוגמאות מהתעשייה

    1. ציוד משרדי למחלקות השונות בבתי החולים.

    2. ציוד טכני (ברגים, אומים וכד’) באולמות ייצור.

    קיימות מספר פעילויות מרכזיות הקשורות בניהול ספקים, ונסקור בקצרה חלק מהן.

    אסטרטגיית Sourcing

    השאלה המרכזית שבד”כ עולה היא: “כמה ספקים צריכים להיות לנו?”.

    השיטה הקונבנציונאלית אומרת שהקונה צריך כמה מקורות אספקה בכדי לבטח את עצמו. הסיבה לכך היא שאם ספק אחד נכשל יש ספקים אחרים זמינים, כלומר, כמה שיותר יותר טוב. אולם, אסטרטגיה כזאת יוצרת תחרות מחירים הרסנית בין הספקים ולעתים על חשבון איכות המוצר. יתרה מזאת, חסרונה העיקרי הוא בקושי לנהל ספקים רבים (ניהול מספר רב של ספקים בצורה אפקטיבית, דורש כמות כ”א ומשאבים גדולה).

    השיטה המתקדמת יותר שעובדת היטב וברוח תורת ה- Lean שואפת לצמצם את מספר הספקים, וזאת מהסיבות הבאות:

    – אם המפעל עובד עם כמה ספקים, סביר להניח שהשפעתו עליהם תקטן.

    – מכיוון שיש שוני בין שני ספקים או יותר המייצרים חלקים זרים, המפעל מתמודד עם שוני בין הפריטים. לעולם אין לדעת מה תהיה ההשפעה של שוני זה בקו הייצור.

    -אם המפעל משנה ספקים חדשות לבקרים, הספק מצדו יהיה חסר מוטיבציה להשקיע ולשפר את התהליך או המוצר, וכן יהיה פחות גמיש לדרישות/הצעות חריגות.

    – מספר גדול יותר של ספקים גורם לעתים לחוסר שליטה ניהולית, ומפחית את האפקטיביות בפיתוח יחסים טובים ועמידים עם הספקים.

    בבואנו להבין עם אילו ספקים אנו עובדים, מהי הטקטיקה הנכונה והדרישה

    לניהול, עלינו לערוך רשימה של כל הספקים ולאפיין אותם במטריצה הבאה:

    רבעון 1 – מהווה פריטים שמהווים סיכון נמוך, ובעל עלות נמוכה.

    לדוגמה: ציוד משרדי, ברגים וכד’.

    רבעון 2 – מהווה פריטים בעלי סיכון נמוך, אולם בעלי עלות גבוהה יחסית.

    לדוגמה: כימיקלים (בתעשיות מסוימות), מכלולים חשמליים זולים בתהליכי הרכבה.

    רבעון 3 – מהווה פריטים בעלי סיכון גבוה ובעלי עלות גבוהה, לדוגמה: קומפרסורים ומנועים.

    רבעון 4 – מהווה פריטים בעלי סיכון גבוה ובעלי עלות נמוכה.

    לדוגמה: שסתומים, חלקי חילוף שונים ואביזרים קריטיים בתהליך ההרכבה.

    יש לנקוט באסטרטגיה מיוחדת לכל אחד מהרבעים המוצגים לעיל בכדי להגיע למקסימום תוצאות בניהול הספקים.

    מעקב אחר ביצוע הספקים

    יש לנהל עבור הספקים מערכת מדדי ביצוע. בצורה זו ניתן יהיה להציב מטרות לספקים השונים.

    הקריטריונים שיש לשים עליהם דגש הם:

    – איכות וביצוע ספק.

    – משלוחים.

    איכות

    מדדי הביצוע יכולים להיות: חלקים פגומים למיליון, אחוזי אספקות בזמן,

    Lead Time, זמן דרוש לפיתוח, תיקון המוצר בזמן, אחוזי העלויות שהספק משקיע בשיפור מוצריו.

    משלוחים

    נושא זה קריטי ופעמים רבות טומן פתרונות לקיצור ה- Lead Time של הספק.

    נתוני Lead Time של הספקים:

    ניתן להשתמש בגיליון Excel פשוט על מנת לעקוב אחר ה- Lead Time של הספקים. התוצאות יכולות להפתיע!

    מערכות MRP קיימות בשוק כבר שנים רבות  וברובן אין התייחסות ל- Lead Time. בנוסף, לעתים הנתונים הותאמו בעקבות אילוצי מחזור התכנון של המפעל. לדוגמה: אם מחזור התכנון הוא 1 לחודש וה- Lead Time הוא 6 שבועות, סביר להניח שהוא הוגדל ל- 8 שבועות על מנת שיתאים למחזור הריצה של ה- MRP.

    פיתוח ספקים מקומיים

    יש לשאוף לפתח ספקים מקומיים שיכולים לספק בתדירות גבוהה, וכמעט ללא עלויות תובלה, בהשוואה לספקי חוץ. ספקים מקומיים יכולים לקצר באופן ניכר את זמני ה- Lead Time.

    גישה אלטרנטיבית אחרת היא ניהול “מחסנים פתוחים” (Open Warehouse) של ספקים מרוחקים, אשר המלאים מנוהלים ושייכים לספק (חשוב לציין שאלטרנטיבה זו אפשרית בדרך כלל למפעלים גדולים היכולים לשכנע את הספק להקים מחסנים בקרבתם).

    חברת “הונדה” העולמית מאמינה שייצור הרכבים שלה באזור שבהם הם נמכרים הוא קריטי לטווח הארוך. תפישה זו מושתתת על העיקרון שצורכי הלקוחות שונים מאזור לאזור, ואותה חשיבה קיימת גם לגבי רכישת חלקים. המטרה של “הונדה” היא לרכוש כ- 90% חלקים מקומיים.

    לסיכום

    כפי שכבר ציינתי, ניהול שרשרת אספקה הוא תחום רחב ומורכב, וניתן לקבוע בוודאות כי הוא קריטי לכל חברה. על מנת להצליח לנהל נכון את שרשרת האספקה על מרכיביה השונים, יש לחלקה למגדרים שונים ולטפל בכל תחום ותחום באופן יסודי.

    נושאים נוספים שניתן לתת עליהם דגש כחלק מבחינת ניהול שרשרת אספקה הם:

    1. מערכות חיזוי נכונות והשתתת היסטוריית נתונים נכונה וקלה למעקב.

    2. ניהול תוצ”ג – מה מחזיקים ובאילו רמות מלאי, היכן מחזיקים את הסחורה (האם במחסנים אחוריים, קדמיים או ישירות ב- POV).

    3. הפצה – האם ההפצה תיעשה ע”י המפעל בצורה עצמאית ע”י קבלני משנה או לחלופין בצורה משולבת, איך נתכנן בצורה יעילה קווי חלוקה מהירה וכדומה.

    שאלות אלו ותחומים רבים נוספים עולים כאשר רוצים למסד מסגרת ניהול נכונה.

    במאמר הנ”ל ניסינו בקצרה להביא מספר נקודות למחשבה בנושא ניהול ספקים ובחירתם. אין ספק שעל מנת לתעד היסטוריית ספקים וביצועיהם דרוש זמן וכוח אדם. אולם, מרגע שהמערכת קיימת ופועלת הדבר רק מקל על ניהול הספקים, ובטווח הארוך יביא לחיסכון בעלויות כתוצאה מהימנעות מבחירת ספקים שלא עומדים בדרישות המפעל, טעויות אנוש שנגרמות מניהול ספקים רב וכד’.

    Lean Production

    אחת מאבני הדרך החשובות בהעלאת רווחי הפירמות בעולם היא התייעלות מתמשכת(Continues Improving). אחת המתודולוגיות להתייעלות הינה מתודולוגיית ייצור רזה (Lean Production) המתרכזת בהקטנת הבזבוז (Muda) ובהעלאת ערך מוסף ללקוח .אחת המטרות הבסיסיות של ייצור רזה היא העלמה והקטנה של גורמי הבזבוז שמתרחשים בתהליכים השונים בפירמה. הגדרת הבזבוז היא כל דבר שעולה כסף למפעל אך לא מוסיף ערך למוצר או ללקוח (Non Added Value). נהוג להגדיר שבעה גורמים עיקריים לבזבוז:

    • מלאי (Inventory) חו”ג, חו”ב, חו”א, תוצ”ג – כתוצאה מסט- אפים ארוכים, פחתים, אובדן מוצרים בתהליך, ועוד, נוצר פחד במחלקת הרכש והתפ”י בנושאים של אספקת חומר. במקרה זה, מחלקת הרכש מזמינה חו”ג עודף כדי לסלק את החששות. מכאן, נוצר בזבוז באחסנת המלאי העודף שבמחסנים. מלבד העובדה שאחסון מלאי עולה כסף, המלאי העודף דורש טיפול בכל הנוגע לשינוע, בדיקה, פגי תוקף ועוד. המטרה היא לצמצם במידת האפשר את המלאי העודף שבמחסן.
    • שינוע  (Tranport)  –  שינוע אמנם הכרחי כדי לייצר את המוצר, אך אין זה מוסיף ערך לקידום המוצר. ע”פ רוב, שינוע מיותר נובע מתוך תכנון לקוי של סביבת העבודה, חוסר ידע בתהליך הייצור, ואי סדר ברצפת הייצור. לכן, נדרש למצוא פתרונות יצירתיים כדי לצמצם במידת האפשר את השינוע במקום העבודה ולחסוך זמן ייצור ועלויות נוספות שנגרמות משינוע מיותר.
    • ייצור עודף  (Over-production)– ייצור עודף נובע מאי שליטה בתהליכי הייצור וחוסר הבטחון בעמידה בכמויות הייצור הנדרשות לאספקה ללקוח. כתוצאה מייצור עודף, זמן האספקה ללקוחות (Lead time) מתארך. יתר על כן, נוצר בזבוז הן בעלויות האחסון והן בטיפול במלאי העודף. המטרה היא לטפל בבעיות השורש על מנת להגדיר תהליך ייצור הדיר  ובר שליטה שיבטיח עמידה בדרישות האיכות ומועדי האספקה הדרושים ללקוח.
    • עיבוד מיותר (Over-processing)– פעולה המתווספת לסך הפעולות המבוצעות בתהליך ייצור המוצר שלא לצורך.  גורם זה מתרחש כאשר הצוות המיישם מוסיף שלבים לתהליך הייצור על מנת לתקן כשלים או אי ביצוע של תהליכים הנדסיים/טכנולוגיים מראש. המטרה היא להבחין היכן ואם בכלל יש לבצע את הפעולות ע”י מיפוי של שרשרת הערך של התהליך (Value Stream Mapping).
    • תנועות מיותרות (Motion)– תנועות מיותרות בביצוע העבודה שלא לצורך גורמות להארכת זמן האספקה ללקוח. לדוג’: סידור חומר בסביבת העבודה ורק לאחר מכן ביצוע העבודה, ריכוז ניירת לפי סדר ורק לאחר מכן עבודה על הניירת וכ”ו. תנועות מיותרות אינן נחוצות בתהליך ויש לסלקן לאלתר.
    • מוצרים פגומים  (Defects) – מוצר פגום בתהליכי הייצור נגרם ע”י תהליך לקוי אחד או יותר הגורם לירידה באיכות המוצר וכתוצאה מכך לפסילת המוצר ותיקונו (אם ניתן לעשות זאת). כדי להתגבר על המכשולים נדרש לאבחן בהקפדה יתרה את כל התהליכים בארגון, מדרישות ההנדסה לייצור המוצר וכלה בפעולה שנעשית בעיבוד המוצר. בסופו של דבר, לאחר מציאת הליקויים בכלל הארגון, נדרש למצוא פתרון הולם כדי למגר את אחוז הפגומים בתהליך.
    • המתנות (Waiting)– חוסר תכנון בתהליכי הייצור ועבודה מבוססת כמות (Batch) ולא זרימה (Flow) גורמים להמתנות מיותרות בתהליכי הייצור מגדילים את שטחי הרצפה הנדרשים וכתוצאה מכך את מרחקי השינוע (Spaghetti)

    מתודולוגיית הייצור הרזה מסייעת במתן כלים ושיטות המביאים לסילוק גורמי הבזבוז הנ”ל כמו קייזן ((Kaizen, קאנבאן ((Kanban, חמשת ה-S  (S5) ועוד (ניתן לעיין בשיטות באתר החברה: https://www.log-eng.co.il ). השיטות מתבססות על מידע שנאסף בקו הייצור, כלומר, לא על תחושות בטן. הכלים והשיטות הללו מאפשרים לחשוף ליקויים ואת סיבותיהם האמתיות.

    שיטת העבודה:

    קיימות שתי שיטות מרכזיות: אבחון כולל מפעלי ומיקוד בתהליך בודד.

    אבחון תהליכים:

    בכל הנוגע לפרויקטים בנושא התייעלות, חברת לוג הנדסה וניהול יישמה בפרויקטים רבים את מתודולוגיית הייצור הרזה כדי להבטיח את היתכנות הפרויקט. הפרויקט האחרון בנושא התייעלות התבצע ברצפת הייצור של חברה המייצרת מחליפי חום בארץ ובעולם. בפרויקט זה, היה צורך לייעל את התהליכים במערך ההרכבה במפעל בכדי להעלות את התפוקה היומית ולשפר את התהליכים. בכדי לענות לדרישת הלקוח, הוחלט ליישם את מתודולוגיית הייצור הרזה. בראשיתו של הפרויקט, היה צורך לאבחן את כל התהליכים שבוצעו במערך הקיים במפעל על כל מרכיביו, לרבות פעולות של עובדי המערך, תהליכי העבודה, זמני הפעולות, שונות העובדים במערך ועוד. באבחון שנעשה במערך נמצאו הבעיות הבאות:

    • פעולות רבות בעיבוד המוצר אינן הוסיפו ערך למוצר.
    • זמני שינוע מיותרים בחלק מהפעולות.
    • סביבת העבודה לא תוכננה בצורה יעילה.
    • חוסר מידע בין המחלקות הביאו לכפילויות ופעולות מיותרות.
    • פעולות מסוימות בשרשרת הייצור גרמו לירידה באיכות המוצר.
    • זמני הפעולות היו ארוכות מהרגיל בעקבות תכנון לקוי בתהליך הייצור.
    • התפ”י (תכנון פיקוח ייצור) לקה בחסר והוביל להמתנות מיותרות בתהליך ההרכבה.
    • המשאבים לא נוצלו בצורה מקסימאלית.

    בניית מודל ייחודי:

    לאחר אבחון המצב הקיים במערך וקבלת כל הפרמטרים הנחוצים במערך הייצור, ההרכבה, ובמחלקות החומרים נדרש לנתח את הנתונים ולפתח מודל העונה לדרישות הלקוח. מודל זה כלל:

    • מודל עבודה חדש תוך שימוש בכלי העבודה של מתודולוגיית הייצור הרזה.
    • בסיס נתונים המציג את זמני הרכבת המוצר על בסיס איזון כ”א.
    • הגדרת עצי המוצר (Bill Of Material) מלאים במערך .
    • איזון כ”א בעמדות העבודה בהינתן כמות וסוג המנה.
    • תהליך עבודה אופטימאלי למערך.
    • שיפור פוזיציית מכלול המערך.
    • הוספת אוטומציה למערך.

    מודל זה נבנה על בסיס הנתונים שנאספו באבחון ונותחו תוך הקפדה על האילוצים השונים במערך.

    הפחד משינוי:

    במחקרים שנעשו, הגיעו למסקנה כי התנגדות העובדים לשינויים בתהליכי העבודה נחלשת ונכונותם לקבלם גוברת כאשר הם שותפים להחלטה על שינויים. כן העלו המחקרים כי שיתוף זה מחייב להיעשות במסגרת קבוצתית וכי הדיון עצמו חייב להסתיים בקבלת החלטה. ע”י תהליך זה, משתנה הנורמה הקבוצתית בעניין הנדון ושינוי הנורמה נראה לעין כל החברים, כך שניתן להם לנהוג לפיו. נוסף על כך, נוצר מעין לחץ קבוצתי על החברים לפעול בהתאם להחלטה המשותפת.

    אחד המכשולים העיקריים בדרך הנעתו של הפרט לעבודה ומציאת סיפוק על ידו הוא חוסר הזהות בין מטרותיו האישיות לבין מטרות הארגון. מספר פרויקטים שביצעה לוג הנדסה הוכיחו כי אחת הדרכים לקירוב המטרות ולהגברת הסיפוק היא שיתופם של העובדים כקבוצות בקבלת החלטות הנוגעות להם. שיתוף בלתי פורמאלי הוכיח את יעילותו כאשר הוא בוצע באמצעות דיון והחלטה קבוצתית על נושאים חשובים לעובדים ונוגעים להם במישרין. בדרך זו מעורב ה”אני” של הפרט בהחלטה ונקבעות נורמות קבוצתיות חדשות.

    כלי Lean שיושמו:

    Lean Thinking- הכרות עם המתודולוגיה.

    Waste- הבזבוז וסיווגו.

    Value Stream Mapping- מיפוי הערך בתהליך.

    Kaizen- סיעור מוחות לשיפור מתמיד.

    Standard Work- עבודה סטנדרטית.

    Flow- זרימת המידע והחומר.

    Visual Control- ניהול חזותי.

    5S- גישה לארגון סביבת עבודה.

    Quality at the Source- איכות במקור.

    Work Cells- תכנון מערכי מפעל.

    Supply Chain Management- ניהול שרשרת האספקה.

    Batch size- גודלי מנות לאספקה.

    Kanban – סבבי ותדירות אספקה.

    Double bin – מגירה כפולה לריענון סופרמרקט.

    תוצרים:

    לאחר בניית המודל הייחודי וניתוחו על כל היבטיו, השינוי הנדרש הוצג למנהלי החברה כולל הסבר מפורט של כל פרמטר במודל. לאחר ההצגה, הוחלט ליישם את המודל על כל מרכיביו. בוצע תכן של סביבת העבודה, עמדות העבודה, מערכות מידע, סופרמרקטים ואזורי Kanban ומערכי האריזה.

    יישום הפרויקט נפרש על שבוע עבודה ובסופו התקבלו התוצרים הבאים:

    • ביטול כל הפעילויות שלא מוסיפות ערך ומקסום כל המשאבים בארגון.
    • מעבר לייצור ב – FLOW תחת אילוצי תמהיל מוצרים יומי ועמידה במועדי האספקה.
    • שיפור מתמיד – הקטנת עלויות, שיפור האיכות, הגדלת היצרניות ושיתוף מידע בין המחלקות.
    • ייצור במשיכה – חיסכון בעלויות של חו”ג, אחסון, משאבים ועוד.
    • גמישות – ייצור מגוון רחב של מוצרים במהירות, מבלי להקריב יעילות בנפחים קטנים יותר של ייצור.
    • פיתוח ההון האנושי – הדרכות ולימוד כלי עבודה וניהול, שיפור סביבת העבודה והארגונומיה.
    • התייעלות וגידול תפוקה – אותו כ”א מייצר יותר בזמן נתון ובפחות מאמץ.

    כחלק מתוצרי המודל בפרויקט הנ”ל, מוצגת טבלת חיסכון בזמן הייצור בעקבות איזון כ”א במפעל:

    טבלת חיסכון

    לסיכום: יישום תהליכי שיפור מתמיד ממקסמים את משאבי המפעל מעלים את רווחיות הפירמה ואת שרידותו לאורך זמן.

    מתודולוגיית הייצור הרזה מתאימה לארגונים מתחומים רבים: תעשייה מסורתית ועל, שירותים, לוגיסטיקה, רפואה, בניין ועוד.

    מאת: ששי איתן- מנהל פרויקטים, לוג הנדסה וניהול בע”מ 

    תהליכים לוגיסטיים- בעיות ופתרונות

    מבוא

    תהליכים לוגיסטיים בארגון הוא שם כולל לכל התהליכים העוסקים בשינוע ועיבוד חומרים עד הפיכתם למוצרים מוגמרים והגעתם ללקוח.

    מאמר זה מציג את המערכת הלוגיסטית הנורמטיבית בארגון היצרני וכן בעיות אופייניות והכלים הנחוצים לארגון לפתרונן.

    התהליכים הלוגיסטיים בארגון יצרני, כוללים:

    • תכנון
    • רכש
    • אחסנה
    • ייצור

    התרשים הבא מציג באופן סכמתי את המערכת הלוגיסטית בארגון יצרני:
    התכנון (תפ”י- תכנון ופיקוח על הייצור)

    יעוד:

    הכנת תוכניות עבודה ליחידות השונות בארגון, לטווחי זמן שונים, תכנון וניהול שרשרת האספקה של הארגון, ספקיו ולקוחותיו.

    נתונים מתקבלים:

    – תחזיות מכירה, מכלול הזמנות, תקציב, דרישה בפועל.
    – נתוני מלאי (בעין, בהזמנה, מדיניות מלאי).
    – אילוצי המערכת (קיבולת יצור, זמני יצור, זמני אספקה).

    תוצרים:

    – המלצות רכש (כמויות ומועדים).
    – תכניות ייצור (לפי לו”ז ועדיפויות).
    – תכניות משלוחים.
    – בקרת ביצוע לעומת תכנון.

    הרכש:

    יעוד: ניהול מערך הספקים של הארגון וביצוע תוכניות הרכש.

    נתונים מתקבלים:

    – המלצות לרכש (מהתפ”י).
    – קובץ הספקים של הארגון.
    – נתוני מלאי (במחסנים, בדרך, בהזמנות).
    – תכניות ייצור לטווח בינוני וארוך.

    תוצרים:

    – הזמנות רכש לספקים.
    – הערכת ספקים (כולל איתור והחלפת ספקים).
    – הסכמי רכישה ארוכי טווח.

    הייצור:

    יעד: ביצוע תכניות הייצור ביעילות, תוך שמירה על לוחות זמנים ועל מסגרות תקציביות.
    נתונים: תכניות ייצור מהתפ”י.

    תוצרים:

    – ביצוע תכניות הייצור תוך אופטימיזציה של אמצעי הייצור (כ”א, חו”ג, ציוד).
    – טיפול בחריגים (לו”ז, עלות, איכות)
    – ייעול מתמיד של תהליכי ייצור.
    – אחסון וניהול המלאי (חו”ג ותוצ”ג)

    יעוד:

    – זמינות של חו”ג ותוצ”ג, תוך קיום מדיניות המלאי של הארגון ורמת שרות ללקוחות (זמני אספקה מובטחים).
    – נתונים מתקבלים:
    – תוכניות משלוחים (מהתפ”י)
    – מדיניות מלאי.

    תוצרים:

    – הגעה לאמינות מלאי.
    – ביצוע ספירות מלאי.
    – אספקת דוחות ונתוני מלאי.
    – קליטה, אחסון וטיפול בחו”ג.
    – אספקת חו”ג בהתאם להוראות הייצור.
    – ניהול מלאי התוצ”ג.
    – הוצאת משלוחי תוצ”ג בהתאם לתכנון.

    בעיות אופייניות:

    כל בעיה בארגון המונעת זרימה שוטפת ויישום נורמטיבי של התהליכים בארגון מתבטאת, בסופו של דבר, בפגיעה ברווחיות הארגון, בשורה התחתונה. הפגיעה נובעת מעלויות חריגות ובלתי מתוכננות כגון: רמות מלאי גבוהות, שטחי אחסון עודפים, עבודה בשעות נוספות, פגיעה במועדי אספקה ובשביעות רצון הלקוחות ועוד. לכן, חשוב לארגון לבקר את התהליכים הלוגיסטים המבוצעים בו באופן שוטף, תוך יצירת יכולות לאיתור מהיר של גורמי הפרעה וכשל ותיקונם.

    ניתן לסווג את הבעיות לשלושה סוגים:

    – בעיות מדיניות.
    – בעיות הנובעות ממערכת המידע.
    – בעיות תפעוליות.

    בעיות מדיניות:

    העדר מדיניות ארגונית בנושאים הלוגיסטיים, חוסר בהירות בנושאי מדיניות, או מדיניות לא מתאימה הם נושאי כשל אופייניים בארגונים.

    דוגמאות:

    – העדר מדיניות מלאי מוגדרת או ברורה (מלאי חו”ג, מלאי תוצ”ג).
    – העדר מדיניות ייצור, או מדיניות ייצור לא ברורה (ייצור להזמנות או ייצור למלאי או מדיניות “מעורבת”).
    – אי קיומם של הגדרות, רמות שרות ברורות בין הארגון לבין ספקיו, או בין הארגון ללקוחותיו.

    בעיות הנובעות ממערכת המידע:

    כל מערכת לוגיסטית חייבת תמיכה וגיבוי ממערכת מידע אמינה, המתאימה למאפייני פעילותו של הארגון. העדרה של מערכת כזו הופך את ביצועם של התהליכים הלוגיסטיים בארגון לבלתי אפשרי.

    דוגמאות אופייניות:

    – העדר כלי תכנון ייצור במערכת (הוראות עבודה, תכנית ייצור, משלוחים).
    – חוסר קיומה של מערכת לאיסוף נתונים מרצפת הייצור ויצירת היזון חוזר מהיצור למערכת התכנון (תפ”י).
    – רזולוציה בלתי מספקת של מערכת התכנון (תכנון ברמת מחלקה אבל לא ברמת מרכז עבודה או מכונה).
    – מערכת מידע החסרה פונקציות חיוניות כגון: מערכת ניתובים, או מערכת עצי מוצר.

    בעיות תפעוליות:

    בעיות תפעוליות פוגעות לעיתים קרובות בתהליכי העבודה הנורמטיביים של המערך הלוגיסטי בארגון, בעיות אלה שהן פנים- ארגוניות, משקפות פעמים רבות קשיים וכשלים ניהוליים בארגון, דוגמאות אופייניות:

    – היקף חריג של בעיות איכות, הפוגע בתכנון הייצור ובעמידה במועדי אספקה מובטחים.
    – בעיות תחזוקה של ציוד הייצור המונע ייצור במלוא הקיבולת המתוכננת.
    – חוסר פריטי מלאי בשל כשלים במערך הרכש.
    – נצילות נמוכה של ציוד וכוח אדם, המונעים עמידה בתכנון הייצור והאספקות.
    – חוסר תגובה מהירה של מערכת התכנון לשינויים בביצוע לעומת תכנון, מונע את עדכונן של תוכניות הייצור בהתאמה לעדיפויות המשתנות.
    – העדר גמישות מספקת של מערך הייצור לשינויי תכנון הכרחיים בתוכניות הייצור.

    כל האמור לעיל תובע מארגונים יצרניים לבדוק את עצמם מעת מעת ולוודא כי קיימים בארגון:

    א. הגדרות ברורות של מדיניות ותהליכי עבודה.

    ב. התאמה של מערכת המידע לצרכים ולמאפיינים המתאימים של הארגון (MRP, JIT).

    ג. יצירת מערכות בקרה, כולל מדדים כמותיים ויעדי שיפור כדי לוודא שהאצבע הניהולית נמצאת כל הזמן על דופק הארגון.

    ד. יצירת מנגנון תגובה מהיר לתיקונם של כשלים המתגלים ע”י מערך הבקרה בארגון.

    קורונה או גולד

    מחבר הכתבה: שי צרפתי, קבוצת TEFEN

    אין ספק שווירוס הקורונה מציב בפני עולם העסקים אתגרים ומהמורות שטרם נאלצו להתמודד איתם קודם לכן, עובדים בבידוד, סחורות תקועות, קווי ייצור שפועלים לסירוגין, ישיבות וכנסים שלא יודעים אם ואיך התקיימו הם רק חלק מהתסמינים. בקהילה העסקית כמו בקהילה הרפואית, רב הנסתר על הגלוי, הסברה הרווחת שמתישהו גם המשבר הזה יחלוף, אך עד שמשבר הקורונה יכנס לספרי ההיסטוריה לא מן הנמנע שנראה ירידה בהיקפי הסחר ובמחזור העסקים. לצד כל האתגרים והחשש מהלא נודע העסקי (וכמובן גם הרפואי) קיימים צעדים ומתודולוגיות עבודה שיכולות להקל את המשבר ואף לצאת ממנו מחוזקים. כמו בכל דבר השוני הרב בין התעשיות מצריך פתרונות יצירתיים ושונים ככל הניתן, אין דין חברות הייצור כדין חברות ההיי-טק ואין דין חברות השירותים כדין חברות הייבוא והייצוא.  אך ישנם מספר עקרונות שרצוי שכל ארגון יאמץ לעצמה:

    • מזעור נזקים והמשכיות עסקית– בכל ארגון יש שוני בין קווי ייצור, מוצרים וסוגי שירות. בשונה מבשגרה ארגונים חייבים לתעדף את התהליכים הקריטים ביותר שלהם. עבור תהליכים/מוצר/שירותים אלו הארגון חייב להסיט כאן ועכשיו משאבים על מנת שלא ייפגע בטווח הרחוק
    • מנוהל קרב לניהול קרב – אם לפני שיוצאים למלחמה מנסים לתכנן כל מהלך ולהפתיע את האויב כמה שניתן בכדי להשיג את היעד, אז בעתו של קרב כפוי ומפתיע, אחד ממפתחות ההצלחה הוא קריאה והבנה מהירה של השטח. כעת אנו נמצאים בקרב כפוי וצריכים לחשב בקפידה ובמהירות את צעדנו כדי להבטיח פגיעה אפסית הן בפעילות  והשירות שאנו מעניקים ולהיות מוכנים שלא נפגע בשמנו הטוב כארגון.
    • שעת משבר היא המבחן הטוב ביותר ואת המבחן הזה חייבים לעבור בהצלחה יתרה- מחקרים רבים הוכיחו שחברות שהיו לצד הלקוחות שלהן בשעות המשבר והעניקו את השירות המסור ביותר בזמנים אלו זכו בנאמנות הלקוחות על הצד הטוב ביותר. כבר עכשיו בנק לאומי הודיע כי יסייע לנפגע הקורונה וישהה עבורם את תשלומי המשכנתא לשלושה חודשים  ובמקביל פרסמה חברת הראל שלא תגבה דמי ביטוח רכב מי שנמצא בבידוד. צעדים ראשונים ומבריקים אלו  שלא משנה מה היו השיקולים בקבלתם יהיה רווחים מאוד בעתיד הנראה לעין

    מה כן ניתן לעשות:

    • הכרות- אנחנו כבר מכירים את התהליכים, עובדים, לקוחות. חיים ונושמים ואת מקום העבודה שלנו, יודעים על צעד שמתרחש בתעשייה ובכל זאת זה הזמן להעמיק. לבחון, לשאול, לדעת, להכיר, למפות עוד ועוד. ככל שהכרות שלנו עם הארגון שלנו, על כלל מרכיבו ועם התעשייה והשוק שבהם אנו פועלים יהיו טובים יותר כך גובר הסיכוי לקבלת החלטות נכונות יותר.
    • ·         הטמעת אלמנטים אג'ילים – התרגום החופשי לאג'ליות הוא זמיש-זמין וגמיש. כבר כעת נדרש להטמיע אלמנטים אג'לים, בכל ארגון ובכל סוג תעשייה שהיא. האג'יליות תעניק לנו את היכולת להתנהל בצורה מהירה ואחראיות מנגד ומאידך לשמר את העובדים
    • טכנולוגיה- בשנת 2020 קיים לא מעט כלים טכנולוגים שיאפשרו לנו להמשיך לעבוד מרחוק, מבלי לפגוע בעבודה הרציפה. גם במפעלי תעשייה, ישנם בעלי תפקידים שיכולים לעשות את מלאכתם נאמנה מרחוק.
    • שמירה של המשולש הקודש- עובדים, לקוחות ותהליכי עבודה. פגיעה באחת מצלעות המשולש יכולה לגרום לנזק ממשי לארגון, יש לעשות ככל שניתן לשמר את המצב ואף לשפרו

    ונוסף על כך, רבות החברות שהמסדרונות אינם מלאים ועמוסים כמו בכל יום רגיל ונדמה כי אווירת סוף אוגוסט משתלטת. ניתן לנצל את הזמן הזה לבחינה של שינויים ארגוניים בשגרה, כך לדוגמא בחית שינוי מבנה ארגוני שהינו פעולה תהליך מסובך ביום יום, בשל הקושי בתיאום ראיונות והשגת נתונים (שכן כולם טובעים בעבודה שוטפת) יכול להיות מהיר ומדויק!

    שאלות, התלבטויות נוספות- פנו אלינו

    ניהול הון אנושי ותהליכים עסקיים בעידן הדיגיטלי

    המפתח להצלחה

    יצירת בשלות ארגונית לשינוי
    הטמעת שפה ותרבות ארגונית תואמות Industry 4.0
    פיתוח הון אנושי מקצועי המאפשר התמודדות עם אתגרי המחר

    האם הארגון שלכם מוכן לשינוי?

    כיצד מתנהלים בסביבה של אי ודאות, עמימות ותנודתיות?
    מה יהיו התפקידים החדשים? ומה נדרש כדי להצליח בהם?
    כיצד מחוללים מוטיבציה ומשמעות בעידן הדיגיטלי?
    מה עדיף – להכשיר מחדש? או לגייס מחדש?
    אילו מיומנויות ניהוליות נדרשות במפגש בין האדם לטכנולוגיה?
    האם התרבות הארגונית שלנו תומכת בשיתוף ידע, גמישות ואג'יליות?

    מנהלים יחד את 'קפיצת המדרגה'

    הבניית סינרגיה כלל ארגונית ותהליכית למינוף הקידמה הדיגיטלית

    Upskilling – פרופיל תפקיד עתידי, הכשרה, התאמה, ושדרוג מיומנויות ההון האנושי

    יצירת רשת מנהיגים דיגיטליים להטמעת תהליכים ותרבות

    ליווי מנהלים באתגרי המעבר לניהול רשתי ואג'ילי, מותאם סביבה עסקית משתנה


    אפיון תהליכים ושגרות ניהול ידע ככלי להטמעת תרבות 'ארגון לומד'

    Bdiverse-הובלת שינוי וחדשנות בארגונים

    להורד הקובץ

    תהליכי התייעלות בתקופות האטה ומיתון

    רקע כללי

    ארגונים רבים נתקלים בימים אלה במציאות עגומה של משק עולמי ומקומי בהאטה ובמיתון.

    הסימנים המידיים הם ירידה בביקושים, בהזמנות ובמכירות, ובמקביל – גידול מבהיל ברמות המלאי, וכמובן: ירידה דרסטית ומהירה ברווחיות.

    תגובות המנהלים למצבים המתוארים הינן שונות, בהתאם לניסיונו ואופיו של כל מנהל, ובהתאם למצבו הספציפי של כל ארגון.

    תגובות אופיניות יכולות להיות : הורדה חדה במחירי המכירה, פיטורי עובדים, ניסיון להגדלת האשראי מהבנק כדי לקבל עוד קצת “אויר לנשימה” וכיו”ב.

    חלק מצעדים אלה הננקטים בבהילות, עשויים לגרום נזקים ארוכי טווח לארגון, כולל הגעה למצבים קיצוניים שמשמעותם סגירת הארגון והפסקת פעילותו, ולא חסרות דוגמאות לכך בימים אלה.

    האם ישנה דרך אחרת לקדם מצבי האטה קיצוניים, דרך אשר תאפשר לארגון לעבור את התקופות הקשות, ולשרוד?

    אנחנו בלוג הנדסה וניהול בע”מ מאמינים כי ישנה דרך כזו, המבוססת על ניסיון יישומי ארוך בארגונים תעשייתיים ואחרים ועל הפעלת כלים מקצועיים ומתודולוגיות ניהול חדשניות.

    לשיטתנו, מצב משברי כמו המצב השורר בימים אלה בסביבות עסקיות רבות, מצריך לבצע התאמה מהירה, אך חכמה ומושכלת. ברמת הוצאות הארגון, תוך התאמתן להקטנה הקיימת והחזויה בביקושים ובפעילות.

    תכניתנו כוללת ארבעה שלבים מרכזיים:

    1. אבחון מהיר של המצב הקיים.

    2. איתור מרכיבי הוצאה קריטיים.

    3. גיבוש תכנית התייעלות ושיפור רווחיות.

    4.  יישום מוקפד ונמרץ של התכנית.

    באמצעות ביצוע תכנית המפנה נקטין את התשומות והעלויות לכל יחידת תפוקה מיוצרת ונמכרת, וזאת במטרה להקטין עד כמה שניתן את שחיקת ריווחיות הארגון.

    התכנית מתבצעת בכל שלביה תוך שיתוף פעולה מלא והדוק עם ההנהלה ועובדי הארגון.

    לצורך הביצוע נשתמש בכלים מתוך מתודולוגיות ניהול ותיקות אשר נוסו ויושמו בארגונים רבים, תוך התאמתן לתנאים החריפים והקיצוניים המאפיינים את המצב הקיים.

    מתודולוגיות אלה כוללות: LEAN MANAGEMENT (“ניהול רזה”), KAIZEN, TPM, ועוד.

    הביצוע של כלל התכנית מנוהל ומלווה ליווי צמוד ע”י צוות מומחים רב תחומי ותוך הפעלת דיסציפלינות שונות המשלימות זו את זו (בצוות כלולים: אנשי כספים, מומחים ארגוניים, מהנדסי תעשייה וניהול, מהנדסי מכונות ועוד).

    2. ביצוע תכנית ההתייעלות

    שלב א: אבחון

    במסגרת האבחון ננתח בשיטה מובנית ומהירה את כל מערכי הארגון, ונעשה זאת בשיטת הפירמידה מלמעלה למטה (החל בתמונת המערכת הכוללת תוך ירידה למערכים ופרטים ספציפיים)

    האבחון כולל ניתוח והתייחסות לכל המרכיבים המשמעותיים בארגון, כמו:

    – המערך הפיננסי
    – מבנה הרווחיות
    – המערך הארגוני
    – המשאב האנושי
    – מערכי הייצור
    – מערך האחזקה
    – שרשרת האספקה
    – המכירות והשיווק

    תוצאות האבחון מאפשרות לנו סריקה יסודית של הארגון, מעין “צילום רנטגן” שלו – המאפשר למאבחן המקצועי והמנוסה איתור מהיר ומידי של נקודות תורפה, ומוקדי חוסר יעילות ובזבוז בארגון.

    שלב ב’: איתור מרכיבי הוצאה קריטיים

    מרכיבי הוצאה קריטיים ברוב הארגונים העסקיים הם אחד או יותר מהמרכיבים הבאים:

    – עלויות חומרי גלם ואריזה
    – כמות ועלות כוח האדם בארגון
    – הרכב המלאי ועלויות אחזקתו
    – עלויות אנרגיה
    – עלויות השיווק והמכירות ומרכיבי הוצאה נוספים

    הניתוח של מרכיבי ההוצאה מבוצע תוך חתירה לאתר את פוטנציאל החסכון וההתייעלות המצוי בכל אחד מהם.

    שלבים ג’ – ד’: גיבוש תוכנית התייעלות ושיפור רווחיות-ויישומה

    מטרתה של התוכנית היא לעצב לארגון מבנה ופרופיל פעילות אשר יאפשר רווחיות או לפחות איזון תפעולי, בתרחישי פעילות פסימיים.

    תוכנית התייעלות תכלול מרכיבי ביצוע שונים, בחלקם לביצוע טורי, ובחלקם לביצוע במקביל. סדר העדיפויות לביצוע, יקבע על פי התרומה – בערכים כספיים מוחלטים – של כל מרכיב בתוכנית, להשגת מטרותיה.

    התוכנית תכלול מדדי ביצוע כמותיים, המאפשרים מדידה רציפה של הצלחתה, החל מצילום המצב הקיים – ותוך כדי ביצוע צעדי ההתייעלות והשינוי. במסגרת התוכנית יקבעו יעדים להשגה, גם הם – תוך התייחסות למדדים כמותיים, ולמימד הזמן.

    מה כוללת תוכנית ההתייעלות, ובמה היא מטפלת?

    המתכון אינו קבוע והוא משתנה מארגון לארגון בהתאם למאפייני פעילותו, מצבו הספציפי, רמת הניהול בו ומאפיינים נוספים.

    ניתן לציין מספר מוקדי טיפול אופיינים לצמצום הוצאות:

    – ישום שינויים ארגונים, תוך צמצום ואיחוד פעילויות על פי רציונל ארגוני – פונקציונלי.

    – הקטנת רמות מלאי תוך יישום שיטות זימון ובקרה משוכללות.

    – הקטנת פחתים ועלויות חומרי גלם ואריזה באמצעות הפעלת שינויים במיכון באוטומציה ובתהליכי העבודה.

    – שיפור איכות התוצרת המיוצרת והקטנת אובדני חומר גלם ועבודה.

    – שינוי וייעול תהליכי עבודה, במיוחד תהליכים עתירי עבודת ידיים תוך צמצום תשומות נדרשות ליחידת תפוקה.

    – שיפור שרשרת האספקה, הלוגיסטיקה ומערכי השינוע החיצוניים והפנימיים תוך יצירת חסכון ניכר ומניעת בזבוז.

    – התאמת מערכי השיווק, הפרסום והמכירות – לצרכים העדכניים.

    – בדיקה וייעול של יחידות תקורה – תוך הקטנת מרכיבי ההוצאות הקבועות.

    – שיפור כלי הבקרה הניהוליים תוך הקפדה על משימת ביצוע, וקיצור טווחי זמן הבקרה.

    3. סיכום

    תקופות כלכליות קשות ובעיתיות- כמו הזמנים בהם אנו מצויים כיום- טומנות בחובן קשיים וסכנות רבות לארגונים עסקיים ואחרים. אך יחד עם הסכנות, טמונים במצבים קשים גם אתגרים והזדמנויות ליצירת ארגונים חזקים ובריאים יותר – המוכנים בצורה טובה יותר למפנה בשווקים אשר בוא יבוא.

    הפיכת הסכנה לאתגר והזדמנות מצריכה הנהגה נחושה, מנוסה ובעלת חזון, הנהגה היודעת להגיב ולפעול, ללא התעלמות מהתנאים האובייקטיביים הקשים ותוך הפעלת כל העוצמות האנושיות והאחרות הקימות בארגון.

    בני שניר B.Sc, M.B.A

    ראש תחום תעשייה וניהול

    ומנהל פרויקטים

    טורח או כורח O.E.E

    השאלה השגורה ביותר בנושא ה – O.E.E בכל ארגון שאליו הגעתי היא, כמה זה טוב: 70% זה טוב , 40% זה טוב ? 95% זה טוב? והתשובה לכולם זהה: הכל טוב.

    ופה מתחילה הסתירה איך זה ייתכן? ולמה זה קורה?

    מהו O.E.E – Overall Equipment Efficiency ?

    מדד זה פותח בשנות ה – 70 כחלק ממתודולוגית ה – TPM ע”י JIPM

    (Japan Institute For Plant Maintenance) והוא משמש ככלי מרכזי מערכתי למדידת נצילותו הכוללת של כל ארגון (שירותי או יצרני).

    המדד משמש לקביעת יעדי שיפור, כלי מרכזי למידע ניהולי ומשמש בסיס להנעה ותגמול למנהלים וכפיפים. מדד זה הינו מדד יחסי ואין הוא בפני עצמו מרמז על טוב או רע, מדידה מתמשכת היא זו המגדירה את הטוב והטעון שיפור. כל ארגון מכיל בתוכו שונות מובנית, לעיתים ניתן להתייחס בחלק מהמקרים לממוצע O.E.E. למגזרים או ענפים שונים.

    איך מחשבים את ה – O.E.E

    מדד ה – O.E.E הינו מכפלה של שלושה גורמים.

    איכות Quality ) X) יעילות Availability) X)זמינות  Effectiveness) = O.E.E)

    זמינות

    זמן * ביצוע בפועל = זמינות

    זמן * ביצוע מתוכנן

    יעילות

    קצב * ביצוע בפועל = יעילות

    קצב * ביצוע תקני

    איכות

    סה”כ תוצרים תקנים = איכות

    סה”כ תוצרים

    O.E.E* ניתן ליישום בכל ארגון יצרני או נותן שירות.

    • בארגון יצרני הביצוע מתייחס לייצור (תפוקות)

    • בארגון נותן שירות הביצוע מתייחס לשירות

    ציון ה – O.E.E הינו תוצאה של פעולות או אי פעולות שהארגון מבצע והוא נתון באחוזים. ע”מ לטפל ולייעל את הארגון עלינו לבדוק ולנתח את הפסדי ה- O.E.E

    O.E.E + הפסדי O.E.E = 100%

    מהם הפסדי ה – O.E.E ?

    1. ימי עבודה בשנה – הפסד זה מנסה לכמת את פוטנציאל הייצור והמכירות שאינם מנוצלים ע”י הארגון, הוא נותן תמונה לביצועי השיווק והמכירות והתוצאה היא כמובן הפסקות מנהלתיות וארגוניות.

    2. שעות עבודה – הפסד זה מנסה לכמת את פוטנציאל הזמינות של משאבי הארגון במהלך שעות העבודה ה”רשמיות”. תוצאת הפסד זה, אלו אותן עצירות יזומות במהלך השעות בהן אמור הארגון לעבוד.

    3. השבתות “קטנות” – הפסד זה מנסה לכמת את אובדן הייצור מבעיות של רכש וספקים ולהצביע על העלות האמיתיות והכוללות של “הנדסת ערך” ובנוסף על פערים בין מפרטי ההנדסה ולתוצרים הניתנים לייצור ועיבוד.

    4. הפסקות ייצור – הפסד זה מנסה לכמת את האובדנים הנובעים מגורמי התכנון של הארגון (תפ”י והנדסה).

    5. שעות מכונה ברוטו – הפסד זה מנסה לכמת את אובדני האחזקה והם כוללים תקלות מכונה, הסבות וטיפולים (ע”פ רוב פחות מ – 8% מסך הפסדי ה – O.E.E)

    6. שעות מכונה נטו – הפסד זה מנסה לכמת את פערי התוצרת בין תקן למציאות ומציג את התחום הלא נודע בחלק מהארגונים. מערכת O.E.E טובה היא זו שבה הפסד ה – O.E.E אינו עובר 5% מסך ההפסדים.

    7. פריטי תוצ”ג – הפסד זה מנסה לכמת את איכות התוצרת והוא מציג את הפסולים ו”מפעל הזבל”.

    אז איך עושים את זה

    מידע, מידע, ושוב מידע ואולי לא הזכרתי אבל אוספים מידע.

    התהליך הוא איסוף נתונים, חלקם זמינים ברמת כל ארגון וחלקם לא, צריך להתחיל לאספם. ניתן להציג את הנתונים בעזרת מערכות . MRP אנו מיישמים את המערכת בעזרת תוכנות ה – OFFICE. כדי לטפל בהפסדי ה – O.E.E יש צורך למיין לנתח ולסווג בהתאם לגורם המטפל. עיקר הבעיה איננה אחזקה אלא תפעול ורכש.

    כמובן, עובדי הארגון כולם אמורים להיות חשופים לנתונים אלה ולראות מה כל אחד יכול לבצע בתחומו. נתונים אלה כאשר נאספים מנותחים ומוצגים מהווים מנוף לשיפורים כלל ארגוניים. היתרון הגדול בהצגת הנתונים בצורה זו הסרת מסך העשן המהווה וילון המסתיר את הבעיות האמיתיות ומאלץ את הארגון לקרוא לילד בשמו, לא עוד תירוצים כמו: העובדים האלה לא יודעים להפעיל כלום או איזו אחזקה גרועה כל הזמן יש תקלות.

     למי זה טוב

    לכולם !!! המנהל יודע להציג נתונים מכומתים ומנותחים ע”פ האחראי האמיתי לבעיות ולהפסדי ה – O.E.E. האחזקה יודעת מה הבעיות האמיתיות שלה וניתנים לה כלים ע”מ לטפל ולמדוד אותם. הרכש מקבל מידע על רמת הספקים והתוצרת, ניתנים לכולם כלים נכונים יותר לבצע הנדסת ערך. ההנדסה מקבלת מידע מהימן ומדויק על הבעיות הנדסיות בתהליך. השיווק והמכירות ניזונים ממידע אמיתי על יכולות האספקה של מוצרי הארגון ויכולים להתחייב על לו”ז לאספקת מוצרים ללקוח. וכמובן העובדים מעורבים בתהליך הפתרון, הופכים להיות גורם משפיע בחיי היום יום שלהם ומקבלים אחריות על תהליכי הייצור. בחלק מהארגונים מדד ה – O.E.E הופך לכלי לתגמול עובדים. וכך הופך מדד ה – O.E.E לכלי מוטיבציוני העוזר לכולם להצעיד את הארגון קדימה.

    כתב: איציק רז – מנהל תחום LEAN

    דילוג לתוכן