חשבתם שלקבוע זמני תקן ליצור זה פשוט ? תחשבו שוב!

הייצור בחברה הוא מערכת מורכבת, והדרך לייעל את התהליך ולהפוך אותו ליעיל ומדויק יותר מתחילה בניהול נכון של זמני התקן.

כשלמדנו בתואר קורס חקר עבודה, לימדו אותנו לבנות תקן זמן למוצר. 

הרעיון היה פשוט :

• מדידת זמן הפעולה בסטופר X הערכת קצב X הערכת תדירות 

סיכום כלל הזמנים נתן לנו את הזמן הכולל CT ליצור המוצר.

אבל מה עושים במציאות שבה המוצר מתקדם בין תחנות, וחוזר לאחור לתיקונים בניתוב שונה כל פעם מחדש ושוב מתקדם וחוזר חלילה . 

  הדבר עלול להוביל לעיכובים, בזבוז זמן, עלויות נוספות, ולפגוע ביכולת לעמוד בלוחות זמנים, ומחייב להעריך מחדש את תקני הזמן 

מה עושים במקרה כזה? הנה כמה טיפים מומלצים:

1. מיפוי תהליכי הייצור הבסיסי –  מיפוי של תחנות העבודה בבניה חדשה כאילו אין חזרתיות וספגטי בתהליך 
2. מיפוי הספגטי לכל מוצר חשוב למפות את כל שלבי הייצור כדי להבין מתי ומדוע המוצר חוזר בין תחנות. זה יכול להצביע על בעיות הנדסיות במוצר או WORKMENSHIP של כל תחנה.
3. מדידת זמנים לכל תחנה פר מוצר  בחלוקה לבניה חדשה או תיקון 
4. בניית מודל המתכלל את כלל הפרמטרים לכדי זמן תקן אחוד למוצר. מודל שייקח בחשבון  את הספגטי שכל מוצר כזה עובר, לפנים ולאחור לפעמים מס' איטרציות לתחנות שונות  וידע לתכלל את כלל התנועה לכדי זמן תקן מדוייק.

לאחרונה ביצענו פרויקט בחברת היי טק מובילה בו מדדנו את הזמנים, בנינו את מודל החזרתיות ("ספגטי" ) השונה לכל מוצר והגדרנו תקני זמן אמיתיים. 

תקינת זמן מדוייקת זו חשובה כצעד ראשון ליכולת הגדרת עומס, תכנון יצור אמיתי, תמחור המוצר וכדומה. עם זאת, חזרתיות של מוצר בתוך קו היצור מעידה על בעיות עמוקות של תכן, בעיית ייצוריות, מקצועיות עובדים וכדומה ואסור להשלים עימה. 

עליה לשמש בסיס לפעולות שיפור ממשיכות : 

• בחינת עומק של "הספגטי" , ה YIELD הנמוך והסיבות שמהן נוצר ( הנדסה, WORMENSHIP, תכן מוצר ועוד ) 
• שיפור תקשורת בין תחנות – עבודה משולבת, עם הבנה טובה יותר של הצרכים של כל תחנה, תורמת למניעת טעויות וייעול המערכת כולה
• הדרכה והכשרה – יש לוודא שהעובדים בכל תחנה מבינים את משמעות תהליך הייצור ומודעים לעקרונות של ייעול ושמירה על איכות וזמני תקן.
• שימוש בטכנולוגיה – כלים טכנולוגיים כמו מערכות ניהול ייצור (MESS) יכולים לעזור בניהול טוב יותר של תהליך הייצור ולהבין  את חזרתיות המוצרים בין תחנות.

תוצרי הפרוייקט וזמני התקן שהתקבלו היוו בסיס למודל תמחירי אמין יותר של המוצר  לשנת 2025 , וכמובן היוו טריגר לטיפול בבעיות השורש.

"ניהול נכון של זמני תקן הוא לא רק כלי לשיפור יעילות הייצור – הוא מפתח להצלחת הארגון כולו. אם גם אתם מתמודדים עם אתגרי חזרתיות ו'ספגטי' בתהליכי הייצור שלכם, אשמח לעזור! צרו קשר כדי שנוכל לבחון יחד איך להפוך את הייצור שלכם ליעיל יותר, חכם יותר ורווחי יותר. העתיד מתחיל עכשיו – בואו נתחיל ליישם אותו יחד."

אופטימיזציה של תהליכים ברשויות המקומיות ושיפור השירות לתושב באמצעות בינה מלאכותית

אחסאן חלבי דירקטור, חט׳ או״ש ומצויינות ארגונית

מי מפחד ממצוינות תפעולית: מדוע מנהלים רבים מתקשים ליישם שינוי ?

ליאור קופ, סמנכ"ל פיתוח עסקי ויועץ בכיר ב-TEFEN

שלומי חז'ז', דירקטור חטיבת התעשייה והייטק

"המורכבות היא האויב של הביצוע" – חוכמת המצוינות התפעולית בעולם משתנה

העולם העסקי של 2024 התמודד עם סערה מושלמת של אתגרים חסרי תקדים שמלווים אותנו בשנים האחרונות. משבר הקורונה שטרף את הקלפים בשרשראות האספקה העולמיות, מלחמת רוסיה-אוקראינה שזעזעה את שוק האנרגיה והסחורות העולמי, והמלחמה בישראל שהציבה אתגרים ייחודיים בפני התעשייה המקומית – כולם יחד יצרו מציאות תפעולית חדשה ומאתגרת.

מטה מנהל כספים

תהליך רה-ארגון במטה מנהל הכספים של אחת העיריות המרכזיות בישראל – סיכום שנה של עשייה והשפעה

בשנה האחרונה ליווינו תהליך משמעותי של רה-ארגון במטה מנהל הכספים של עירייה מרכזית וגדולה בישראל. המהלך דרש חשיבה מעמיקה על האופן שבו המטה פועל, תורם ומייצר ערך אמיתי עבור הארגון כולו.

עיקרי התהליך:

🔑 חשיבה מחדש על תפקידי המטה: מיקוד תפקידים ותחומי אחריות ליצירת השפעה מיטבית.

✅ תפיסת הפעלה חדשה, מבנה ארגוני ותקינה.
ניתוח עיסוקים במודל AHP

✅ ניתוח תהליכי ליבה: בדגש על פיתוח ושיפור מערכת הגבייה (SAP) לייעול התהליכים הפיננסיים בדגש לממשק עם גוף הטכנולוגיות ותפקיד ה ITBP.

✅ תכנון תוכנית עבודה שנתית  פרוטפוליו מערכות מידע .

✅ מתיחת פנים לעולם ההכשרות וניהול הידע: יצירת תהליכי למידה מובנים והכשרות מותאמות אישית.

✅ חיזוק תחומי האסטרטגיה והחדשנות: שילוב תהליכים חדשניים לשיפור יכולות הביצוע.

✅ העברת פונקציות מרכזיות למטה: יצירת אחריות רוחבית לניהול תחומים אסטרטגיים.

התוצאה:
מטה יעיל, ממוקד ומעורב בליבת העשייה הארגונית, הפועל בראייה מערכתית ומייצר ערך מוסף ברור. נושאים שאינם בליבת העשייה של המטה הוסרו, מה שמאפשר התמקדות בעבודה אסטרטגית וחדשנית.

אושר ארגוני כמנוע צמיחה ושיפור פרודוקטיביות ארגונית

הדר נוילנדר , יועצת ארגונית בחטיבת אסטרטגיה וייעוץ ארגוני

אסטרטגיית דאטה: הקשר בין דאטה להצלחות עיסקיות ומימוש יעדי הארגון

ברוך כלפון, סמנכ"ל , פרטנר מנהל חטיבת או"ש,דיגיטל ומצויינות ארגונית

שי ניסן, פרטנר חטיבת או"ש,דיגיטל ומצויינות ארגונית

מראות של צמיחה: הפסיכולוגיה מאחורי הערכת ביצועים מוכוונת עתיד

אביב פלד, סמנכ״לית חטיבת אסטרטגיה וייעוץ אירגוני

הסימביוזה הדיגיטלית: כשאוטומציה והון אנושי נפגשים – מדריך קצר למנהיג הטרנספורמטיבי

חיים בנעים, סמנכ"ל חטיבת התעשייה והיי טק ואביב פלד, סמנכ"לית חטיבת אסטרטגיה וייעוץ ארגוני

ניווט בכאוס – בניית חוסן ארגוני במציאות אנטרופית – מבט לתקופה הנוכחית | יובל דובדבני

ניווט בכאוס: בניית חוסן ארגוני במציאות אנטרופית – מבט לתקופה הנוכחית

כתבה: יובל דובדבני, מנהלת פרויקטים בחטיבת אסטרטגיה וייעוץ ארגוני

בחודש האחרון התקיים יום עיון בחטיבת ייעוץ ואסטרטגיה ב-TEFEN בניהולה של סמנכ"לית החטיבה, אביב פלד, שבו נבחנה השאלה: מה נדרש בכדי להתאים את תהליכי הייעוץ  לצרכי המנהלים בארגונים, בתקופה הנוכחית?

במסגרת היום עיון נערכו שולחנות עגולים בהובלתה של יו"ר המכון לייצור מתקדם ומנכלים והבעלים של פירמת הייעוץ TEFEN, מלי ביצור פרנס, בהשתתפות סמנכ"ל פיתוח עסקי, ליאור קופ, מנכ"ל חברת הטכנולוגיה והתשתיות, אלכס מלייב, סמנכ"ל דיגיטל ואו"ש, ברוך כלפון ודירקטור מצוינות ארגונית, שלומי חג'ג.

"ישנם שלושה צירים מרכזיים: הון אנושי, תהליכים ומוצרים, שמנכ"לים מנהלים בדרך כלל בעוצמה משתנה אך המלחמה הדגישה את הצורך לנהל את הצירים הללו בעוצמה רבה יותר, גמישה, ומול אי וודאות מוגברת" (מלי ביצור-פרנס)

מאז אירועי ה- 7 לאוקטובר ובתקופת הלחימה המתמשכת, מנהלים בארגונים ניצבים בפני מציאות של חוסר וודאות ונדרשים לקבל החלטות מהירות בתנאים של מידע חלקי או משתנה. בתוך כך, הארגון חווה תנודות רבות ועוצמתיות מחוץ לארגון ובתוכו, המשפיעות על יציבותו של הארגון. 

מהו המפתח לחוסן ארגוני במציאות אנטרופית ? 

דמיינו את הארגון שלכם כמערכת פיזיקלית. כשם שהפיזיקאי רודולף קלאוזיוס (Rudolf Clausius) טבע את המונח "אנטרופיה" לתיאור אי-הסדר במערכות פיזיקליות, כך גם ארגונים כיום מתמודדים עם מציאות אנטרופית -מציאות של ערעור הסדר הקיים, בכלל מישורי החיים, האישיים והלאומיים. 

בעידן זה, ארגונים נאבקים בשני כוחות מנוגדים: הכאוס החיצוני המאיים לפרק, והניסיון הפנימי לשמור על סדר ויציבות בשלושת הצירים -ההון האנושי, התהליכים והמוצרים – כולם נתונים במתח מתמיד בין התפרקות להתארגנות מחדש.

במציאות שכזו, ארגונים נדרשים לחוסן הבא לידי ביטוי בשלושה מדדים: גמישות, זריזות וכושר הסתגלות/התאמה לסביבה.

גמישות: היכולת לשנות ולהתאים את הארגון במהירות לצרכים ולתנאים המשתנים. 

זריזות: היכולת להגיב במהירות לשינויים ולפעול באופן אפקטיבי בטווחי זמן קצרים. 

כושר הסתגלות: היכולת להשתנות ולהתאים לטווחים ארוכים, תוך ראייה עתידית והתאמת הארגון לסביבה המשתנה.

מה נדרש מהמנהלים? 

1. אימוץ יכולות דינמיות– יכולות דינמיות מתייחסות ליכולת הארגון לפתח, לשנות ולהתאים את משאביו, תהליכיו ושגרות העבודה שלו בתגובה לסביבה עסקית משתנה. זה כולל את היכולת של מנהלים וצוותים להגיב באופן גמיש ויעיל לאתגרים חדשים ולהזדמנויות מתהוות. דוגמה מובהקת לאימוץ יכולות דינמיות ניתן לראות בפעילותה של ארגון "לתת" שהסיט את המשאבים שלו והתכניות לטובת סיוע מידי לתושבי הדרום והצפון שפונו מבתיהם. הארגון יצר שיתופי פעולה עם רשויות מקומיות, צה"ל וארגונים נוספים כדי להגיע לאוכלוסיות, הוא השתמש בפלטפורמות הדיגיטליות לטובת גיוס תרומות ומבצעי סיוע. 

2. אימוץ חשיבה פרדוקסלית –חשיבה פרדוקסלית היא היכולת לנווט בין מטרות או דרישות הנראות סותרות לכאורה, ולמצוא פתרונות המשלבים ביניהן באופן יצירתי. אתגרו את הצוות שלכם לחשוב מעבר לדיכוטומיות פשוטות ולפתח גישות המאזנות בין צרכים מנוגדים:

• תחרותיות בשוק המקומי והגלובלי לצד יצירת שיתופי פעולה אסטרטגיים.
• הבטחת הישרדות בטווח הקצר תוך השקעה בצמיחה לטווח הארוך.
• יישום צעדי התייעלות וקיצוץ בתחומים מסוימים, במקביל להמשך השקעה בתחומי ליבה ובחדשנות.

צרו תרבות ארגונית המעודדת חשיבה של 'גם וגם', במקום לבחור אחד על פני האחר. גישה זו מובילה לפתרונות יצירתיים החיוניים להישרדות ולצמיחה ארגונית בסביבה עסקית מורכבת ומשתנה במהירות.

דוגמה עכשווית לאתגר פרדוקסלי ניתן לראות בהתמודדות של ארגונים רבים בישראל הנדרשים לאזן בין הצורך לתמוך בעובדים המגויסים ובמשפחותיהם, לבין הצורך לשמור על ביצועים עסקיים גבוהים ולעמוד ביעדים.

3. חקירה דיאלקטית מתמשכת – שיטת עבודה המתבססת על דיון ודיאלוג מעמיקים בין יחידים או קבוצות בארגון במטרתה להטיל ספק בהנחות יסוד, לנתח תהליכים קיימים ולאמץ נורמות חדשות, ולעורר חשיבה יצירתית וחדשנות. שיטה זו כוללת הקמת צוותי משבר מגוונים, ביצוע סדנאות לתכנון תרחישים, ויצירת פורומים לחשיבה ביקורתית. נקודת מבט זו, מובילה לתוצאות מהפכניות ולטיפוח החוסן הארגוני. 

לסיכום,

ארגון אשר מצליח לנהל את המתחים הקיימים בארגון, תוך שמירה על גמישות, זריזות וכושר הסתגלות הוא ארגון שעשוי להצליח להתמודד עם משברים עתידיים בצורה טובה יותר, ואף לשגשג  בזמני משבר.

כמנהלים האתגר הוא לא רק להגיב למציאות משתנה, אלא לעצב אותה. העריכו את החוסן הארגוני שלכם היום, זהו את נקודות החוזק והחולשה ופעלו ליצירת ארגון גמיש, זריז ומסתגל בעל יכולת חשיבה פרדוקסלית. זו לא רק אסטרטגיית הישרדות- זו הדרך להוביל את השוק בעידן של שינויים מתמידים. 

חטיבת אסטרטגיה וייעוץ ארגוני מתמחה בניהול שינוי בארגונים, בליווי והדרכת מנהלים בתהליכים חוצי ארגון ובשוק התעשייה הישראלית

תדיראן פתרונות אנרגיה ("אביאם" + "טנסור") – סיפור לקוח

רקע

1. חברת "תדיראן פתרונות אנרגיה" הינה איחוד של 2 החברות "אביאם" ו"טנסור", שהינן חברות בנות של קבוצת תדיראן.
2. החברה מתמחה במערכות אל-פסק ואגירה, בעלת שוק לקוחות מגוון (פרטיים, מסחריים וחברות ענק) ומספקת מוצרים איכותיים לצד שירות זמין ומהיר.
3. לאור התפתחות תחום האגירה וצפי בגידול נרחב בהיקף הפעילות של החברה, בוצע פרויקט מקיף שכלל אבחון תפעולי וארגוני של שתי החברות טרום שלב האיחוד (כולל ראיונות), פוטנציאל לשיפור, הזדמנויות קיימות, בחינת מערכי והתפעול, המכירה, השירות והמבנה הארגוני והתאמתם לתמיכה בצמיחת החברה, 
4. על בסיס אבחון זה, גובשה תכנית עבודה פרטנית ליישום המלצות האבחון בתחומים הבאים:

1. מערך המכירות.
2. שירות לקוחות.
3. תחום התפעול – קטלוג, רכש, אחסנה.
4. תחום שרשרת האספקה, תפ"י ופרויקטים.
5. תכנית זו יושמה הלכה למעשה במהלך מספר חודשים והביאה להתייעלות ניכרת בתהליכי העבודה של החברה בתחומים שפורטו לעיל.

מטרות הפרויקט

1. מטרות הפרויקט כפי שהוגדרו ביציאה לדרך:

1. מיפוי מוקדי שיפור והתייעלות בכלל התחומים.
2. גיבוש תכנית עבודה לתמיכה באיחוד הצפוי של שתי החברות ובגידול החזוי בהיקף הפעילות.

המצב הקיים בתחילת הפרויקט

1. מערך המכירות – 

1. ממוקד בתחומי אל פסק (חוסר בתחומי אגירה ו- טעינת רכבים).
2. מערך המכירות עוסק רבות בנושאי רכש ומלאי, קידום אספקות במקום להתמקד בהגדלת היקף המכירה. 
3. מערכות Priority נפרדות לאביאם טנסור וקושי באגרגציה של נתונים.
4. שירות הלקוחות – 

1. מערך שירות נפרד ל"אביאם" ול"טנסור".
2. היעדר קיום מדדי בקרה ומעקב.
3. תחום התפעול – 

1. מערך התפעול אינו מותאם לתמיכה בגידול המכירות הצפוי : 
   1. חוסר בגוף ש.א חזק 
   2. חוסר בגוף תפ"י 
   3. תהליכי עבודה לא אופטימלים 
   4. חוסר במדדים תפעוליים 
   5. חוסר בשגרות עבודה 
2. מערך רכש עצמאי ללא חיבור לקבוצה והשגת היתרון לגודל .
3. מלאי החלפים אינו מנוהל,

מהלך הפרויקט

1. ביצוע אבחון מקיף בכל אחד מהתחומים הנ"ל, שכלל:

1. קיום ראיונות עם גורמים רלוונטיים.
2. קבלת דו"חות ונתונים.
3. לימוד והכרת תהליכי עבודה בכלל התחומים.
4. מיפוי פערים עיקריים במצב הקיים Gap Analysis.
5. על בסיס ממצאי האבחון, גובשה תכנית עבודה מפורטת שכללה את השלבים העיקריים הבאים:

1. הסדרת מערך המכירות.
2. מיסוד מערך שירות לקוחות מאוחד.
3. ארגון מחדש של מערך אחסנת החלפים  ועיתוד המלאי 
4. הקמת גוף שרשרת אספקה ומחלקת תפ"י 
5. הסדרה והגדרה מחודשת של תהליכי הזמנה לאספקה .

אתגרים בביצוע הפרויקט

1. התנהלות "אביאם" ו- "טנסור" כחברות נפרדות (מערכות מידע נפרדות, מלאי נפרד, התנהלות כספית נפרדת וכו'), מה שמנע יישום חלק מההמלצות עד לביצוע איחוד מלא.
2. רתימת אנשי הארגון לעבודה משותפת, לאור עומס העבודה הקיים ובפרט לאור התעצמות היקף הפעילות והפעילות לאיחוד 2 החברות.
3. הטמעת תרבות ארגונית של רישום, בקרה ודיווח בתהליכים חדשים 

תפוקות עיקריות

1. מערך המכירות – 

1. איחוד פונקציות המכירה של "אביאם" ו"טנסור" תחת אותם תחומים.
2. הוספת פונקציה חדשה לטיפול במכירת מערכות אגירה וטעינת רכבים.
3. הגדרת מנהל סגמנט כמנהל מוצר.
4. שירות הלקוחות – 

1. הקמת מערך שירות אחוד ל- 2 החברות והגדרת מבנה ארגוני והגדרות תפקידים .
2. הגדרה, פיתוח והטמעה של 4 מדדי בקרה ומעקב.
3. איחוד מערכות פריוריטי
4. תחום התפעול – 

1. מיסוד מחסן ערכות המכילות חלפים למול מערכת מוגדרת, לטובת קיצור וייעול תהליך משיכת החלפים ע"י הטכנאי.
2. מיסוד תהליך חדש למשיכת חלפים, בהפרדה לחלפים מהמחסן המרכזי, ממחסן החלפים ולחלפים כלליים שאינם מנוהלי מלאי.
3. הגדרת תהליך קטלוג חדש כולל התראות במערכת המידע.
4. תפ"י ופרויקטים

1. הגדרת ואיוש פונקציית מנהל תפ"י לחברה.
2. הגדרת תהליך סדור של ניהול הזמנה עד לשלב האספקה, כולל בעלי תפקידים ותחומי אחריות (מנהל תפ"י, קניין רכש, ייבוא).

לסיכום

1. פרויקט זה, שארך כ- 8 חודשים משלב האבחון ועד לשלב היישום, היווה מצד אחד אתגר מעצם ביצועו תוך כדי תהליך איחוד החברות לחברה אחת, ומצד שני הזדמנות להטמעת תהליכים חדשים תוך ניצול איחוד זה.
2. יישום ההמלצות הביא ברובו תפוקות ושיפורים מיידים, הן בתהליכי העבודה והן בתפיסת הארגון ע"י ההנהלה הבכירה בקבוצת תדיראן.