Management Innovation: איך 15 מפעלים הפכו משבר להזדמנות אסטרטגית?

למה ארגונים שמשקיעים בתשתיות ארגוניות עכשיו מנצחים אחר כך?
אביב פלד: סמנכ"לית חטיבת אסטרטגיה וייעוץ ארגוני
מירב גרוסמן: סמנכ"לית פיתוח עסקי

47% מהמפעלים בצפון מדווחים על מחסור בעובדים, 73% נפגעו כלכלית, 15,000 עובדים הושפעו ומושפעים ישירות מהמצב הביטחוני במהלך השנתיים האחרונות והנוכחי.

במציאות כזו, הנטייה הטבעית של כל ארגון היא לעבור למצב של "כיבוי שריפות" ולהיות עסוק בשרידות תפקודית. 15 מפעלים בצפון, בחרו דרך אחרת לגמרי. הם בחרו להשקיע דווקא עכשיו בתשתיות ניהוליות, בפיתוח ההון האנושי ובבניית מערכות. כאשר הסביבה הופכת בלתי יציבה והלחץ הביטחוני והכלכלי גובר, המפעל נבחן לא רק בשרידות ובשימור הכשירות התפקודית, אלא בעיקר באופן שהוא דווקא משקיע בתוכניות אסטרטגיות ארוכות טווח בתשתיות ארגוניות ובהון אנושי.

בשנה האחרונה, ליווינו מפעלים אלו, במסגרת תוכנית שהובלנו בפירמת הייעוץ Tefen, שעומדת בבסיס תוכנית 360 בחירום של ג'וינט – תב"ת, בהובלתה של ד"ר אליסה ברקוביץ' בשותפות משרדי ממשלה ואשכולות גליל מזרחי, מערבי ובית הכרם.

המדע מאחורי ניהול משבר: שלושה מחקרים שמסבירים הכל

מחקרים אקדמיים שנעשו לאורך עשרות שנים מצביעים על תובנה מרכזית אחת – ארגונים שמשגשגים במשבר, הם אלו שמצליחים לעשות שני דברים שלכאורה סותרים אחד את השני.

פרופסור ג'יימס מארץ' מאוניברסיטת סטנפורד טבע את המושג Organizational Ambidexterity (James March, 1991) המתאר את היכולת של ארגון לבצע שני תהליכים סותרים בו זמנית: Exploitation – מיצוי היכולות הקיימות להישרדות יומיומית, ו- Exploration פיתוח אפשרויות חדשות ובניית תשתיות לעתיד. אלו שני תהליכים מרכזיים שארגונים צריכים לבצע במקביל כדי לשרוד ולשגשג. הבעיה היא כמעט שכל הארגונים נשארים רק בצד אחד של המשוואה. הלחץ היומיומי, המחסור במשאבים, האי-ודאות – כל אלו דוחפים את הארגון לפעול רק בהישרדות, רק ב- ,Exploitation אבל מארץ' הראה שארגונים ששורדים ומשגשגים בטווח הארוך הם דווקא אלו שמצליחים לעשות גם וגם. הם ממשיכים בשוטף, אבל גם משקיעים בחקירה, בלמידה, בבניית תשתיות שיאפשרו להם לצאת מהמשבר חזקים יותר.

גארי המל, אחד מחוקרי הניהול המשפיעים בעולם, הוסיף ב-2006 שכבה נוספת להבנה הזו. במחקרו על חדשנות ניהולית, הראה שחדשנות בתהליכי הניהול לא מתקיימים רק במוצר ולא בטכנולוגיה, אלא בדרך שבה מנהלים מבצעים את עבודתם. גארי המל הראה כי חדשנות ניהולית Management Innovation(Gary Hamel, 2006) מייצרת יתרון תחרותי שקשה מאוד להעתקה. בעוד שמתחרים יכולים לרכוש את אותה טכנולוגיה, הם אינם יכולים להעתיק את התרבות הארגונית, שגרות הניהול והדרך בה משקיעים בפיתוח ההון האנושי הייחודיות של המפעל.

אבל אולי המחקר המשכנע ביותר, פורסם ב 2010, ב- Harvard Business Review (Gulati, Nohria, & Wohlgezogen, 2010) – Roaring Out of Recession, בו נבחנו 4,700 חברות במשברים כלכליים שונים, לרבות ההבחנה בקריטריונים שונים מה הבדיל בין אלו ששיגשגו לאלו שקרסו, הממצא המרכזי היה ברור וחד-משמעי: חברות שמשלבות התייעלות תפעולית עם השקעה בתשתיות והון אנושי בזמן המשבר, מציגות סיכוי גבוה בשלושים ושבעה אחוזים לפרוץ קדימה לאחר המשבר, והתאוששות מהירה בעשרים עד שלושים אחוזים יותר ממתחריהן.

תפיסת 360 של הגו'ינט, שעומדת בבסיס התוכנית. האבחון שביצענו בחן שלושה ממדים: הראשון, הון אנושי וחוסן – תמיכה וליווי, חוסן צוותי, פיתוח והכשרה, גיוס ושימור הון אנושי. השני, חדשנות ניהולית לא-טכנולוגית – שגרות ניהול, מדדי ביצוע, הקמת תהליכי משוב ממוכנים ומבוססי ערכים, ניהול מבוסס כישורים, שמאפשר להתאים עובד למשימות קריטיות גם כשיש תחלופה גבוהה או מחסור בכוח אדם. והשלישי, תשתיות דיגיטאליות ומערכות – חדשנות טכנולוגית, BI, אוטומציה: מערכות למידה מתקדמות, כולל כלי בינה מלאכותית, שמקצרות דרמטית את זמני ההכשרה. דיגיטציה של מערכות מידע שתומכות בקבלת החלטה ומאפשרות שקיפות, מדידה ואכיפה עקבית.

החדשנות האמיתית של התפיסה היא לא בבחינת כלל הממדים. אלא בהבנה, שאי אפשר לטפל אחד מבלי לטפל באחרים. אי אפשר לשמר עובדים בלי תהליכי משוב ולמידה, אי אפשר להטמיע טכנולוגיה בלי להכשיר אנשים, ואי אפשר לבנות חוסן ארגוני בלי מערכות שתומכות בקבלת החלטות.

מהשטח: מפעלים שבחרו בדרך הארוכה

התמונה המגוונת של הפתרונות שהוטמעו במפעלים מספרת את הסיפור האמיתי של התוכנית. כל מפעל קיבל מענה מדויק לצרכיו הספציפיים, להלן מספר דוגמאות:

גולן תעשיות מתקדמות: הטמיעו מערכת למידה מבוססת בינה מלאכותית שמקצרת באופן משמעותי את משכי ההכשרה במפעל ומאפשרת שימור ידע שיטתי ומהיר לעובדי רצפת הייצור. 

אתי שמואל, סמנכ"לית משאבי אנוש בגולן, מסכמת את העדכון:"למידה היא לא תוצר, היא תהליך של התפתחות מתמדת. בשיתוף מקצועי ואישי של צוות TEFEN נבחרה חברת ידע להתאמת מערכי הלמידה בגולן, ובימים אלה מערכת עלתה לאויר."

רגבה: בנו תהליך משוב ארגוני והערכת עובדים, מחובר לערכי הארגון, מותאם לאוכלוסיות שונות, שכללו הכשרת מנהלים ומיכון מלא.

אורלי, סמנכ"לית משאבי אנוש בה, מתארת ​​תהליך שהיה מורכבבהרבה ממה שחשבו בהתחלה: "האבחון שבוצע היה יסודי ומדויק ואפשר לנו לזהות את הצורך בטיפול שוב המשוב הארגונים. בוצעה עבודה משותפת וביצענו דיוק והעמקה בערכי החברה, ומהם יצאנו לבניית תהליך סדור ומשמעותי. נוסחו שאלוני משוב המותאמים לערכי הארגון ולאוכלוסיות השונות, המנהלים עברו סדנאות ייעודיות לניהול שיחת משוב אפקטיבית, והמערכת כולה עברה מיכון שמאפשרת יישום עקבי ומדיד."

דוגמאות נוספות ליישום תוכניות מותאמות לצרכים הייחודיים של כל מפעל. באדאל הקימו פונקציית משאבי אנוש מהיסוד וליוו אותה בבניית תשתיות, השקיעו בפיתוח מתודולוגיה מסודרת לניהול פרויקטים מבוססת כלים דיגיטליים ובניית שגרות ניהול קבועות. ביחיעם ביצעו תהליך מקיף של בחירה והטמעה של מערכת לרצפתהייצור, כולל בניית מפרט דרישות מפורט, תוך הסדרת תהליכי העבודה והממשקים המחלקות השונות. בלהבות התקיימה פעילות באופטימיזציה לניהול המלאי והאחסנה, עם פיתוח דוחות ומדדי ביצוע תומכים שמאפשרים להם לקבל החלטות מהר יותר ועל בסיס נתונים. במפל הדגש היה על בניית תשתיות בינה עסקית ומערכת תכנון אינטגרטיבית מבוססת נתונים שמחברת בין כל חלקי הארגון. בדה –קרינה, בוצע תהליך אסטרטגי של ההנהלה הבכירה ליישום תוצאות עסקיות בטווח הארוך, לרבות מיתוג ערכי הליבה והטמעה בקרב העובדים. 

המגוון הזה לא מקרי. הוא משקף את הליבה האמיתית של תפיסת 360: כל מפעל מקבל מענה מדויק לצרכיו הספציפיים, תוך שימוש ביכולות המולטי-דיסציפלינריות של TEFEN בתחומיLean, Kaizen, אחזקה, שרשרת אספקה, פיתוח מנהלים, יישום תוכניות אופרטיביות, בינה מידע עסקי ומערכות. הפתרונות היו חלק מתהליך כולל, של אבחון התאמה, קשב ארגוני לצרכים הייחודיים, שותפות הנהלות, ויישום.

ארבעה מנועי צמיחה של מנהל צריך לדעת

במסגרת התוכנית, בוצעו אבחונים הוליסטיים – תפיסת 360 הבוחנים באופן רציף את הקשרים בין הון אנושי, חדשנות ניהולית וטכנולוגיה, ושימוש במטריצת כדאיות – ישימות לבחירת הפרויקטים ליישום. לאור כך, נבנתה תוכנית עבודה יישימה לכל מפעל הכללה ליווי הלכה למעשה של התוכנית.

הטמעות שביצענו בפירמת הייעוץ TEFEN והמכון לייצור מתקדם לאורך השנים, זיהינו ארבעה מנועים מרכזיים שמניעים צמיחה והתייעלות ארוכת טווח, במיוחד במציאות ובתנאים מורכבים ועל פיהם פעלנו בתוכנית הנוכחית: 

בניית תשתיות ניהול כשגרה: מעבר מניהול של "כיבוי שריפות" לניהול מבוסס שגרות קבועות, מדדי ביצוע (KPIs) ומנגנוני שליטה שמאפשרים לזהות חריגות בזמן אמת. כשיש שגרה, אפשר לראות חריגות. כשאין שגרה, הכול נראה כמו חירום.

ניהול מבוסס כישורים: בניית מטריצות כישורים מפורטות ותהליכי קליטה המאפשרים גמישות תפעולית – היכולת להניע עובדים בין משימות שונות במהירות במקרה של מחסור בכוח אדם וצרכים משתנים.  

דיגיטציה תומכת החלטות: שימוש בכלים דיגיטליים כגון BI, Priority או מערכות לניהול רצפת ייצור, לא כמטרה בפני עצמה, אלא כאמצעי לקבלת החלטות מבוססות נתונים ושקיפות ארגונית, המאפשרים לראות את המצב ולהגיב מהר.

הפיכת הלמידה לתרבות ארגונית: קיום הכשרות מקצועיות וניהוליות לדרגי ניהול בינוני ובכיר, לרבות גיבוש תוכניות אסטרטגיות שכללו התייעלות תפעולית ושימור הון אנושי.

המספרים שמוכיחים את התזה – התוצאות בשטח מספרות סיפור ברור

20% שיפור ממוצע בפיריון העבודה 

30% עלייה במדדי הבשלות הדיגיטלית

ירידה משמעותית בשיעור תחלופת עובדים

עלייה בשיעור העובדים בעלי הכישורים המתאימים

שיפור במחוברות הארגונית

המספרים האלה מתיישבים בצורה מדויקת עם הממצאים מהמחקר של Gulati ועמיתיו. הם תוצאה ישירה של החלטה אסטרטגית להשקיע בתשתיות בזמן הכי קשה. וזה בדיוק מה שמבדיל בין ארגונים ששורדים משבר לארגונים יוצאים ממנו חזקים יותר.

האומץ לבחור באסטרטגיה כשהכול דוחף לטקטיקה

כדאי להקדיש רגע למשהו שקל לפספס כשקוראים על תוכניות והטמעות: האומץ הניהול של המפעלים שבחרו להשתתף בתוכנית הזו. אי-ודאות במציאות מורכבת, כשיש מחסור בעובדים ולחץ על תוצאות עסקיות ורווחיות, קל הרבה יותר לבחור בפתרונות מיידיים ופרגמטיים. ההחלטה להשקיע זמן וקשב ניהולי בבניית תשתיות, בהטמעת היא תהליכים ובפיתוח אנשים בחירת אסטרטגית שדורשת חשיבה ארוכת טווח ואמונה בניהול נכון שעושה את ההבדל. צריך אומץ ניהול, וגם קצת צניעות, כדי להודות שהארגון צריך לשנות דברים ביסוד ולא רק לתקן אותם על הדרך. המפעלים שבחרו להשתתף בתוכנית הפגינו בדיוק את האומץ הזה.

✓ אומץ ניהולי בבחירת אסטרטגיה על פני טקטיקה: בזמן משבר, הנטייה היא לבחור בפתרונות מיידיים. החשיבה לטווח ארוך דורשת אומץ להשקיע דווקא עכשיו בשינוי יסודי של תשתיות הניהול.

✓ ההון האנושי כנכס אסטרטגי: השקעה בחוסן הארגוני ובתהליכי משוב ולמידה היא הדרך להבטיח שימור עובדים ושיפור הפריון. מפעלים שיישמו זאת ראו שיפור ממוצע של 20% בפריון ו-30% במדדי הבשלות הארגונית.

✓ חדשנות ניהולית לפני טכנולוגית: טכנולוגיה היא רק כלי. חדשנות אמיתית מתחילה בשינוי ה-DNA הארגוני ובניית שגרות ניהול מתקדמות המשפיעות באופן רחב על תהליכים ארגוניים.

✓ ניהול מבוסס נתונים: חשיבה לטווח ארוך מחייבת ניהול מבוסס מדדים, דוחות ובקרה בזמן אמת, המאפשרים תגובה מהירה לשינויים בשוק.
מבט קדימה: מחדשנות ניהולית לסטנדרט תעשייתי

תוכנית 360 מוכיחה שחדשנות בתהליכי ניהול היא המנוע החזק ביותר לשימור ההון האנושי בתעשייה. שגרות ניהול מתקדמות, מדדים ברורים, תהליכים איכותיים ומשמעותיים, למידה מתמדת ודיגיטציה נכונה – אלו תשתית קריטיות לחוסן וצמיחה של ארגונים. המטרה היא להרחיב את המעגל ולהפוך את תפיסת 360 לסטנדרט בתעשייה הישראלית.

בעידן של שינויים מהירים ואי-ודאות מתמשכת, הארגונים שישרדו וישגשגו הם אלה שיבנו תשתיות ניהוליות איתנות, שישקיעו בפיתוח אנשיהם ושיבינו שהחדשנות האמיתיות מתחילה בדרך שבה אנחנו מנהלים. ההון האנושי הוא הנכס הכי חשוב שיש לנו, ושמירה עליו מתחילה בתפיסת החדשנות באופן בו אנחנו מסתכלים ובוחנים את המצב והדרך בו אנחנו מנהלים את התהליכים.

השילוב בין הרב מומחיות של TEFEN וניסיון ומקצועיות שלוותה את המכון לייצור מתקדם – למעלה מארבעה מאות ועשרים אבחונים, כשש מאות ושמונים פרויקטי הטמעה, ושלושה מאות ושמונה מפעלים בליווי – היוותה מנוע ייחודי להובלת של שינוי אמיתי. 

החדשנות האמיתית היא לא רק מה שאנחנו מייצרים, אלא איך אנחנו מנהלים. וההבדל בין ארגונים ששורדים לארגונים שמשגשגים הוא בדיוק באומץ לעשות את השינוי הזה דווקא כשהכול דוחף בכיוון ההפוך.

המחויבות היא לתעשייה הישראלית ולחוסן הלאומי, תוך הבנה שהאתגר האמיתי הוא לא רק לשרוד את המשבר הנוכחי, אלא לבנות ארגונים שיהיו מוכנים יותר, גמישים יותר וחזקים יותר למשברים הבאים.

תודה לכלל השותפים לדרך, לגו'ינט על שותפות מקצועית ואיכותית, ליועצים שליוו את המפעלים השונים: יובל דובדבני, ליבן יוסף, הדר נוילנדר, ספיר עוז-סיני, שלומי חג'ג, זאב אהרונסון, אורי כהן

רוצים להבין איך התפיסה הזו יכולה לעבוד במפעל שלכם? יש לכם סיפור דומה מהשטח?

שתפו בתגובות או צרו קשר

חינוך, כישורים ובינה מלאכותית כך בונים את ההון האנושי של התעשייה והתשתיות בישראל

ש־TEFEN מלווה את התעשייה הישראלית מקרוב: מפעלי ייצור בפריפריה ובמרכז, תעשיות ביטחוניות, פארמה, כימיה, מזון ואנרגיה. לאורך השנים ליווינו אלפי מנהלים, מאות קווי ייצור, ועשרות אלפי עובדים – מהקו התפעולי ועד ההנהלה הבכירה.

היכרות כזו עם השטח מחדדת אמת אחת: האתגר הגדול ביותר של התעשייה כיום אינו טכנולוגי – אלא אנושי.

הדברים עלו בצורה חדה בפאנל שבו השתתפתי בוועידת תשתיות ותעשייה 12, שעסק בקשר בין חינוך, הון אנושי ועתיד התעשייה. שתי שאלות עמדו במרכז הדיון:

המחסור החמור בכוח אדם מיומן, והאופן שבו הבינה המלאכותית משנה את אופי המקצועות עצמם.

מחסור בעובדים מיומנים – חסם צמיחה לאומי

כיום חסרים בישראל למעלה מ־14 אלף עובדים מיומנים בתעשייה היצרנית: טכנאים, הנדסאים, מפעילי קווים, אנשי אחזקה, רתכים וחשמלאים. המחסור מורגש במיוחד בפריפריה – שם מרוכזת עיקר התעשייה – והוא חוצה כמעט כל ענף.

זהו אינו מחסור נקודתי, אלא תוצאה של מגמה ארוכת שנים:

החינוך התעשייתי נתפס כ”ברירת מחדל” ולא כבחירה אסטרטגית. צעירים אינם רואים במסלולים הטכנולוגיים אופק קריירה ברור, למרות שבפועל טכנאי או מפעיל CNC מנוסה משתכר כיום 14–17 אלף ₪, עם יציבות תעסוקתית גבוהה.

לצד זאת, קיים פער הולך וגדל בין תכני ההכשרה לבין המציאות במפעלים. חלק מהמסלולים עדיין מכשירים לעולם תעשייתי של אתמול, בעוד שבשטח פועלות מערכות

אוטומציה, רובוטיקה, בקרה מתקדמת ובינה מלאכותית.

והפער השלישי – אולי הקריטי מכולם – הוא היעדר רצף: אין חיבור מספק בין תיכון, הכשרה, צבא ותעסוקה. כל מערכת פועלת בנפרד, במקום כשרשרת אחת.

אוטומציה ובינה מלאכותית: לא איום – הזדמנות

הבינה המלאכותית כבר כאן, אך החדירה שלה לתעשייה הישראלית עדיין מוגבלת.

לפי דו"ח מכון מוזאיק (2025), מעל 70% מהמטלות בתעשייה ניתנות לאוטומציה, אך רק כ־20% מהמפעלים בישראל עושים שימוש משמעותי ב־AI. החסם המרכזי אינו הטכנולוגיה – אלא המחסור בכישורים.

נתון נוסף שממחיש זאת הוא צפיפות רובוטית: בישראל פועלים כ־46 רובוטים לכל 10,000 עובדים בתעשייה, לעומת 111 באירופה ומעל 300 בדרום קוריאה. יש כאן פוטנציאל עצום – אך מימושו תלוי באנשים.

המיכון אינו מבטל תפקידים, אלא משנה אותם. מפעיל קו נדרש כיום להבין נתונים, לזהות חריגות, לעבוד עם מערכות חכמות ולשתף פעולה עם IT, איכות ותחזוקה. זהו שדרוג של מקצועות הצווארון הכחול – פחות עבודה פיזית, יותר חשיבה, ניתוח וקבלת החלטות.

אילו כישורים חייבים להפוך לליבה?

מהניסיון המצטבר שלנו ב־TEFEN, שלושה סוגי כישורים חייבים לעמוד בלב החינוך וההכשרה התעשייתית:

1. אוריינות דאטה וחשיבה אנליטית

לא מדובר בהכשרת מתכנתים, אלא ביכולת להבין מדדים, לנתח תהליכים ולקבל החלטות מבוססות נתונים. דו"חות בינלאומיים מצביעים על כך שכישורי ניתוח מידע הם מהקריטיים ביותר בתעשייה בעשור הקרוב – גם בדרגי תפעול.

2. עבודה רב־תחומית ושיתוף פעולה

המפעל המודרני הוא מערכת אחת: ייצור, מערכות מידע, לוגיסטיקה ואחזקה מחוברים זה לזה. עובדים חייבים לדעת לעבוד בצוותים

מגוונים, לתקשר ולפתור בעיות יחד. כישורים שבעבר נחשבו “רכים” הפכו לדרישת סף.

3. יכולת למידה והסתגלות מתמשכת

לפי הערכות, כ־50% מהעובדים בתעשייה יעברו שינוי מהותי בתפקידם עד 2030. היכולת ללמוד כלים חדשים ולהסתגל לטכנולוגיות משתנות היא הכישור החשוב ביותר בעידן ה־AI.

מה העולם עושה – ומה אפשר ללמוד?

בגרמניה, מסלולי ההכשרה הדואליים כוללים כיוםAI יישומי, דאטה ותחזוקה חזויה כחלק מההכשרה הבסיסית של טכנאים והנדסאים.

בצרפת הוקמו Campus Industrie – מרכזי הכשרה בתוך אזורי תעשייה, עם ציוד אמיתי והכשרות לעובדים קיימים.

באיטליה פועלות אקדמיות ITS בפריפריה, עם מעל 80% השמה בתוך חצי שנה, בזכות חיבור עמוק בין תעשייה, חינוך ומדינה.

המכנה המשותף ברור: הכשרה קרובה לשטח, בשיתוף התעשייה, וממוקדת כישורים.

התרומה של TEFEN

TEFEN פועלת בצומת שבין אסטרטגיה, תפעול והון אנושי. אנו מסייעים למפעלים:

• להגדיר מחדש תפקידי עבודה בעידן של אוטומציה ו־AI
• לבנות מסלולי Upskilling ו־Reskilling בתוך הארגון
• לחבר בין חינוך, הכשרה ותעסוקה
• ולהטמיע מיכון ורובוטיקה באופן שמחזק עובדים ולא מחליף אותם

במיוחד בפריפריה, נדרש ליווי הוליסטי. כיום רמת הסבסוד הממשלתית להשקעות באוטומציה עומדת סביב 30%, והבירוקרטיה מורכבת. ללא ליווי מקצועי – מפעלים רבים מוותרים.

סיכום

זהו לא רק אתגר של תעשייה, אלא של חוסן לאומי.

בלי הון אנושי מיומן, לא נוכל לממש השקעות בתשתיות, לתמוך בתעשייה הביטחונית או

לשמור על תחרותיות.

דווקא עכשיו, כשהחשיבות של עצמאות תעשייתית ברורה לכולם – יש הזדמנות אמיתית לשנות כיוון.חינוך תעשייתי איכותי, כישורים עדכניים ושילוב חכם של בינה מלאכותית הם ה

רישוי עסקים ברשויות המקומיות – קפיצת מדרגה בזמן אמת

"אדם וטכנולוגיה – מנהיגות חדשה" משותפות מנצחת ליתרון תחרותי !

כל מנהל טכנולוגיה מכיר את התסכול: פרויקט דיגיטציה שבו הושקעו מיליונים נתקע בשלב ההטמעה כי האנשים "מתנגדים לשינוי", או בשל מערכת מתקדמת שרק 30% מהעובדים באמת משתמשים בה.
הבעיה האמיתית אינה בטכנולוגיה או באנשים – היא בתהליך ניהול השינוי לא מיטבי, הרואה בהון האנושי כמשתנה טכני, במקום כשותף לעיצוב של התהליך עצמו.

חשבתם שלקבוע זמני תקן ליצור זה פשוט ? תחשבו שוב!

הייצור בחברה הוא מערכת מורכבת, והדרך לייעל את התהליך ולהפוך אותו ליעיל ומדויק יותר מתחילה בניהול נכון של זמני התקן.

כשלמדנו בתואר קורס חקר עבודה, לימדו אותנו לבנות תקן זמן למוצר. 

הרעיון היה פשוט :

• מדידת זמן הפעולה בסטופר X הערכת קצב X הערכת תדירות 

סיכום כלל הזמנים נתן לנו את הזמן הכולל CT ליצור המוצר.

אבל מה עושים במציאות שבה המוצר מתקדם בין תחנות, וחוזר לאחור לתיקונים בניתוב שונה כל פעם מחדש ושוב מתקדם וחוזר חלילה . 

  הדבר עלול להוביל לעיכובים, בזבוז זמן, עלויות נוספות, ולפגוע ביכולת לעמוד בלוחות זמנים, ומחייב להעריך מחדש את תקני הזמן 

מה עושים במקרה כזה? הנה כמה טיפים מומלצים:

1. מיפוי תהליכי הייצור הבסיסי –  מיפוי של תחנות העבודה בבניה חדשה כאילו אין חזרתיות וספגטי בתהליך 
2. מיפוי הספגטי לכל מוצר חשוב למפות את כל שלבי הייצור כדי להבין מתי ומדוע המוצר חוזר בין תחנות. זה יכול להצביע על בעיות הנדסיות במוצר או WORKMENSHIP של כל תחנה.
3. מדידת זמנים לכל תחנה פר מוצר  בחלוקה לבניה חדשה או תיקון 
4. בניית מודל המתכלל את כלל הפרמטרים לכדי זמן תקן אחוד למוצר. מודל שייקח בחשבון  את הספגטי שכל מוצר כזה עובר, לפנים ולאחור לפעמים מס' איטרציות לתחנות שונות  וידע לתכלל את כלל התנועה לכדי זמן תקן מדוייק.

לאחרונה ביצענו פרויקט בחברת היי טק מובילה בו מדדנו את הזמנים, בנינו את מודל החזרתיות ("ספגטי" ) השונה לכל מוצר והגדרנו תקני זמן אמיתיים. 

תקינת זמן מדוייקת זו חשובה כצעד ראשון ליכולת הגדרת עומס, תכנון יצור אמיתי, תמחור המוצר וכדומה. עם זאת, חזרתיות של מוצר בתוך קו היצור מעידה על בעיות עמוקות של תכן, בעיית ייצוריות, מקצועיות עובדים וכדומה ואסור להשלים עימה. 

עליה לשמש בסיס לפעולות שיפור ממשיכות : 

• בחינת עומק של "הספגטי" , ה YIELD הנמוך והסיבות שמהן נוצר ( הנדסה, WORMENSHIP, תכן מוצר ועוד ) 
• שיפור תקשורת בין תחנות – עבודה משולבת, עם הבנה טובה יותר של הצרכים של כל תחנה, תורמת למניעת טעויות וייעול המערכת כולה
• הדרכה והכשרה – יש לוודא שהעובדים בכל תחנה מבינים את משמעות תהליך הייצור ומודעים לעקרונות של ייעול ושמירה על איכות וזמני תקן.
• שימוש בטכנולוגיה – כלים טכנולוגיים כמו מערכות ניהול ייצור (MESS) יכולים לעזור בניהול טוב יותר של תהליך הייצור ולהבין  את חזרתיות המוצרים בין תחנות.

תוצרי הפרוייקט וזמני התקן שהתקבלו היוו בסיס למודל תמחירי אמין יותר של המוצר  לשנת 2025 , וכמובן היוו טריגר לטיפול בבעיות השורש.

"ניהול נכון של זמני תקן הוא לא רק כלי לשיפור יעילות הייצור – הוא מפתח להצלחת הארגון כולו. אם גם אתם מתמודדים עם אתגרי חזרתיות ו'ספגטי' בתהליכי הייצור שלכם, אשמח לעזור! צרו קשר כדי שנוכל לבחון יחד איך להפוך את הייצור שלכם ליעיל יותר, חכם יותר ורווחי יותר. העתיד מתחיל עכשיו – בואו נתחיל ליישם אותו יחד."

אופטימיזציה של תהליכים ברשויות המקומיות ושיפור השירות לתושב באמצעות בינה מלאכותית

אחסאן חלבי דירקטור, חט׳ או״ש ומצויינות ארגונית

מי מפחד ממצוינות תפעולית: מדוע מנהלים רבים מתקשים ליישם שינוי ?

ליאור קופ, סמנכ"ל פיתוח עסקי ויועץ בכיר ב-TEFEN

שלומי חז'ז', דירקטור חטיבת התעשייה והייטק

"המורכבות היא האויב של הביצוע" – חוכמת המצוינות התפעולית בעולם משתנה

העולם העסקי של 2024 התמודד עם סערה מושלמת של אתגרים חסרי תקדים שמלווים אותנו בשנים האחרונות. משבר הקורונה שטרף את הקלפים בשרשראות האספקה העולמיות, מלחמת רוסיה-אוקראינה שזעזעה את שוק האנרגיה והסחורות העולמי, והמלחמה בישראל שהציבה אתגרים ייחודיים בפני התעשייה המקומית – כולם יחד יצרו מציאות תפעולית חדשה ומאתגרת.

מטה מנהל כספים

תהליך רה-ארגון במטה מנהל הכספים של אחת העיריות המרכזיות בישראל – סיכום שנה של עשייה והשפעה

בשנה האחרונה ליווינו תהליך משמעותי של רה-ארגון במטה מנהל הכספים של עירייה מרכזית וגדולה בישראל. המהלך דרש חשיבה מעמיקה על האופן שבו המטה פועל, תורם ומייצר ערך אמיתי עבור הארגון כולו.

עיקרי התהליך:

🔑 חשיבה מחדש על תפקידי המטה: מיקוד תפקידים ותחומי אחריות ליצירת השפעה מיטבית.

✅ תפיסת הפעלה חדשה, מבנה ארגוני ותקינה.
ניתוח עיסוקים במודל AHP

✅ ניתוח תהליכי ליבה: בדגש על פיתוח ושיפור מערכת הגבייה (SAP) לייעול התהליכים הפיננסיים בדגש לממשק עם גוף הטכנולוגיות ותפקיד ה ITBP.

✅ תכנון תוכנית עבודה שנתית  פרוטפוליו מערכות מידע .

✅ מתיחת פנים לעולם ההכשרות וניהול הידע: יצירת תהליכי למידה מובנים והכשרות מותאמות אישית.

✅ חיזוק תחומי האסטרטגיה והחדשנות: שילוב תהליכים חדשניים לשיפור יכולות הביצוע.

✅ העברת פונקציות מרכזיות למטה: יצירת אחריות רוחבית לניהול תחומים אסטרטגיים.

התוצאה:
מטה יעיל, ממוקד ומעורב בליבת העשייה הארגונית, הפועל בראייה מערכתית ומייצר ערך מוסף ברור. נושאים שאינם בליבת העשייה של המטה הוסרו, מה שמאפשר התמקדות בעבודה אסטרטגית וחדשנית.

אושר ארגוני כמנוע צמיחה ושיפור פרודוקטיביות ארגונית

הדר נוילנדר , יועצת ארגונית בחטיבת אסטרטגיה וייעוץ ארגוני

אסטרטגיית דאטה: הקשר בין דאטה להצלחות עיסקיות ומימוש יעדי הארגון

ברוך כלפון, סמנכ"ל , פרטנר מנהל חטיבת או"ש,דיגיטל ומצויינות ארגונית

שי ניסן, פרטנר חטיבת או"ש,דיגיטל ומצויינות ארגונית