"אסטרטגיה, תוצאות ומה שביניהם – מרכיבי ההצלחה בביצוע שינויים אסטרטגיים"

לורם איפסום דולור סיט אמט, קונסקטורר אדיפיסינג אלית צש בליא, מנסוטו צמלח לביקו ננבי, צמוקו בלוקריה שיצמה ברורק. גולר מונפרר סוברט לורם שבצק

ביום רביעי, 7.9.16, קיימה חברת Tefen מפגש בוקר בנושא "אסטרטגיה, תוצאות ומה שביניהם – מרכיבי ההצלחה בביצוע שינויים אסטרטגיים". המפגש נערך בהשתתפות מנהלים בכירים במשק, ונפתח בדברים שנשאה מנכ"לית Tefen, גב' ניצה ששון. לאחר מכן המשיך המפגש להרצאת אורח של מר רן בוקשפן, מנכ"ל Telrad, שאף החל את הקריירה המקצועית שלו ב-Tefen.
הרצאתה של גב' ששון התמקדה בשינוי באסטרטגיה עסקית קיימת של חברה ובתכנון אסטרטגיה עסקית חדשה, וזאת כדי לענות הן על צרכי החברה והן על תנאי המציאות והשוּק. בנוסף, הרצאתה של גב' ששון עסקה בצורך לשמור על היזון חוזר בין תכנונה של האסטרטגיה החדשה לבין יישומה, כדי לשמור על ראייה כוללת של הארגון ושל המציאות המורכבת (בראייה מולטי-דיסציפלינרית). צורך זה נובע מכך שהדגש הוא לא על יצירת התכנית – אלא על יישומה בפועל.

אם בעבר דובר על הכרח בתכנית אסטרטגית, כיום טווח התכנון האסטרטגי מתקצר, ומהווה תהליך מחזורי של תכנון אסטרטגי, רענון אסטרטגי – וחוזר חלילה, זאת משום שקשה לחזות את הסערות והשינויים הפוקדים את המשק. השינויים בשוק מתחלקים לשני סוגים: שינויים איטיים בעלי פרופיל נמוך, המתחילים כשוליים, אך בחלוף הזמן עוצמתם מתחזקת והם אף עשויים להוביל למהפכה של ממש; ושינויים מהירים שקל לחזותם, אך הם עלולים להכות בחוזקה ובעוצמה שקשה לצפות מראש.
בחמש השנים האחרונות 2/3 מהמנהלים הופתעו על ידי שלושה אירועי תחרות ברי השפעה גבוהה. יחד עם זאת, גם כאשר מזהים שינויים וסערות – קשה לדעת לאן יפנה השוק. לכן, יש לזהות הזדמנויות ונקודות מפנה לאורך כל הדרך, ולשנות ולהתאים את האסטרטגיה בהתאם לכך.
תהליך גיבוש האסטרטגיה כולל את מיפוי הסביבה החיצונית, כמו מיפוי המתחרים, איתור הזדמנויות (ואיומים), ניטור מגמות שוק ועוד; ומיפוי הסביבה הפנימית, הכולל איתור חוזקות וחולשות, שימת דגש על כישורי הליבה, ועוד. תהליך זה יכול להוביל את החברה לגיבוש אסטרטגיה, גיבוש חזון ומטרות, וכן לאיתור חלופות אסטרטגיות ויישום האסטרטגיה בחברה.
חלק מתכנון האסטרטגיה כולל אף חיפוש אחר מנועי צמיחה כדי להצעיד את החברה קדימה, תוך מענה על שאלות שונות: איך צפוי הענף להתפתח? אילו טכנולוגיות ישנו את כללי המשחק? מה הם צרכיהם של לקוחות החברה? אילו מיכולותיה של החברה ניתן למנף לשם הגדלת ההכנסות? אילו מיכולותיה לא מנוצלות כיום? ומה הם המוצרים המתחרים החדשים – ונקודות התורפה שלהם?
אם כן, במשך יישומה של האסטרטגיה יש צורך בעדכון הנחות היסוד עליהן הוסכם מראש, ובניסוח מחודש של האסטרטגיה שעליה מבוסס המשך תהליך היישום. זהו תהליך מתמיד של בחינת האסטרטגיה, עדכונה ושמירה על גמישותה ושל האפשרות ליצירת שינויים בה – כל זאת לפי המתרחש במציאות. זהו תהליך אינטגרטיבי שיכול להוביל ליצירת ערך (הכנסות, רווחים, ערך למנייה).
כדי לשאוף להצלחה ביישומה של האסטרטגיה שנבחרה, יש למדוד לכל אורך הדרך את הפער שבין הציפיות ממנה, לבין המתרחש במציאות המורכבת. בתוך כך, יש להגדיר מראש את סט מדדי האנומליה, כמו קשר בלתי צפוי של סדרת אירועים, התרחשות תרחישים בלתי סבירים בראיית התוכנית המקורית, אי עמידת המהלכים או המוצרים בציפיות, ואף הצלחה מפתיעה של מהלך או של מוצר. כך, אם מזוהה אנומליה יש לפעול בהתאם ולבצע שינויים באסטרטגיה.
הדוגמה של חברת הונדה היא דוגמה מצויינת לכך. בשנות ה-50' שלטו חברות בריטיות בשוק האופנועים בארה"ב, ושיווקו דגמים כבדים (500 סמ"ק ומעלה) בלבד. התוכנית המקורית של חברת הונדה הייתה לחדור לשוק זה באמצעות שיווק אגרסיבי של אופנועים כבדים. אלא שמכירות הדגמים הכבדים של הונדה דשדשו, ובעשרת החודשים הראשונים הושגו רק 0.06% מיעדי המכירות. לעומת זאת, הדגמים הקטנים של החברה נמכרו בכמויות מסחררות, וכך הושגו יעדי המכירות השנתיים של החברה.
במקרה זה של חברת הונדה התרחשו שתי אנומליות: המוצר שהיה אמור להימכר לא נמכר, ומנגד, המוצר שלא היה אמור להימכר – נמכר. כתוצאה מכך, התכנית המקורית פנתה לשיווק אגרסיבי של דגמים דו גלגליים קטנים כמוצר המרכזי של החברה. המהלך של חברת הונדה הוא דוגמה מצויינת למיקסום ההזדמנויות, והסטת תשומת הלב למתרחש בשוק בהתאם לתגובותיו.
אם כן, הדבר החשוב ביישום האסטרטגיה הוא גמישות, אדפטיביות ומצויינות בביצוע – כל זאת כדי לאפשר שינוי מהיר בנקודת מפנה, תהא אשר תהא – ולהבטיח את יישומה הטוב ביותר של האסטרטגיה. כמובן, בתחילת היישום האסטרטגי יש לבצעה בנחישות, וזאת למרותה האפשרות לשינויים בה (או להחלפתה) בכל רגע נתון. יש להישאר לאורך כל הדרך עם האצבע על הדופק, לחזות לאן מנשבות רוחות השוק ולהתאים את החברה למהלכי רוח אלו.
לאחר הרצאתה של גב' ששון נשא מר רן בוקשפן את הרצאתו "Telrad – Against all Odds", שעסקה בשיקומה של חברת Telrad בתהליך שכלל 3 שלבים אסטרטגיים. מר בוקשפן פרש את ה-turn around שהחברה ביצעה בהובלתו, שהביאה את טלרד לצמיחה מרשימה ולמחזור פעילות של $125M ב-2016.

חברת Telrad היא חברת טלקומניקציה שהוקמה בתחילת שנות ה-50' בישראל. ב-2009 נקלעה החברה למשבר חמור ועמדה על סף פשיטת רגל, לאחר ש-Nortel הקנדית, שהייתה הלקוח העיקרי של טלרד (70% מהמחזור ב-2008) הגישה בקשה להקפאת הליכים – Chapter 11. פרט להיקף העסקים המהותי, בעת שהגישה את הבקשה להקפאת הליכים Nortel השאירה לטלרד חוב של $25M.
על אף האמור, קרן הפרייווט אקוויטי Fortissimo, שהחזיקה בחלק ממניותיה של Telrad, החליטה לתת לחברה הזדמנות אחרונה – בעיקר לאור העובדה שהמותג "טלרד" מוכר וידוע בעולם, כחברה שמייצרת ומוכרת מוצרי תקשורת איכותיים.
השינוי הראשון שבוצע בחברה היה פיטורי המנכ"ל, ובאפריל 2009 מונה רן בוקשפן למנכ"ל החדש של Telrad. עם מינויו תכנית ה-turn around, תוכנית השיקום של החברה, יצאה לדרך מיידית; מצבה של החברה היה קשה ולא ניתן היה להמתין עם ביצוע השינויים. המטרה המיידית הייתה לאזן את מצבה הכלכלי של Telrad, תוך דגש על יצירת מזומנים, מבלי לדרוש מבעלי המניות של החברה להזרים הון נוסף, לצורך תשלום חובות עבר ותשלומי פנסיות לעובדים שפרשו. לעובדים אמר בוקשפן, ש-Fortissimo תשקיע הון רק לצורך צמיחתה של החברה.
בוקשפן ציין כי בישראל סבלה טלרד מתפיסתה כמותג שלילי בעיקר בגלל בעיות עובדים, ועדי עובדים והסתדרות. במהלך עשור, בין 2000-2009, קיבלו הפנסיונרים של Telrad סכום של מיליארד ₪. בוקשפן אומר: "אנשים צעירים קיבלו זכות לשבת בבית, לא לעבוד ולקבל משכורת עשר שנים. זו לצערי תוצאה של ועד עובדים חזק וכוחני (שדאג בעיקר לעצמו), ותמיכה חסרת פשרות של ההסתדרות".
בשיחת הפתיחה עם עובדי החברה ציין בוקשפן כי יתרחשו פיטורים בחברה, ומי שישאר יאלץ לקצץ בשכרו. אך תוך כך, החברה תדאג למי שיישאר. לסיום, הזמין בוקשפן את העובדים שנשארו למסע מרתק להצלת Telrad וסיים באמירה, "למי שישאר איתנו יהיה סיפור נפלא לנכדים שלו." ואכן, לאחר שבע שנים, למעלה מ-60% מהנוכחים באותה שיחה הם חלק מ- Telradכיום, עובדים גאים ומרוצים שזכו לדאגתה של החברה.
תכנית ה-turn around פרסה על פני שלושה שלבים שארכו כשבע שנים, שבמהלכם נבנתה לחברה אסטרטגיה חדשה. במרכזה עמדה בניית קבוצת תקשורת, בארץ ובעולם, על בסיס המותג טלרד והידע בתחומי התקשורת השונים.
בשלב הראשון, שארך כשנתיים, ההתמקדות הייתה בייצוב תזרים המזומנים ויצירת רווחים מהירים, גם על חשבון אחוזי ריווחיות; אנשי מכירות שיכלו לסכם עיסקאות עם תשלום מהיר הקנו הנחה מהותית ללקוחות. כחלק מהתהליך אישר המנכ"ל כל הוצאה, כל מנהל ביצע לפחות שני תפקידים, מערך ה-IT הותאם לגודל החברה ועוד. הדגש היה על התייעלות מתמשכת, כל שלושה חודשים, על פי תחזית ההכנסות העתידית. קווי מוצרים מפסידים ששימשו רק כביטחון תעסוקתי לחלק מהעובדים נסגרו. בנוסף, בתוך Telrad צמחה קבוצה קטנה של עובדים שדאגה לקידומה של החברה, הבינה את הקשיים שלה, התמודדה עמם – והאמינה בחברה ובדרכה החדשה.
כבר בשלב ראשוני זה התוצאות דיברו בעד עצמן: החברה החלה להניב רווחים לאחר שני רבעונים. מרבית חובותיה שולמו במהלך שנתיים והמכירות היו של מוצרים ישנים, למפרק של Nortel בקנדה. כך החזירה Telard בשנתיים, חוב של כ-$25M.
האסטרטגיה המשיכה לשני השלבים הבאים: השלב השני כלל את רכישת החברות מגלקום ואואזיס, חברות שפעילות בישראל בתחום התקשורת, האינטגרציה והפרויקטים. בנוסף, הוקמה מחדש הפעילות בדרום אמריקה, שם יש ל- Telardעבר פעילות מרשים.
השלב השלישי והאחרון התמקד בחזרה לטכנולוגיה, המהות המיתולוגית של Telard. הוא התנהל על ידי רכישת פעילות ה-WIMAX של אלווריון בשנת 2013, הסבתה לטכנולוגיה מתקדמת של LTE ומכירות של מוצרי החברה לכ-300 לקוחות ברחבי העולם בכ-80 מדינות והגדלת היקף המכירות ביותר מ-100% מאז הרכישה.
כאמור, בשנת 2016 מחזור המכירות יעמוד על סך $125M – פי 6 משנת 2009, עם למעלה מ-10% אחוזי רווח. זהו הון עצמי שגדל בכ-$60M בשבע שנים, תוך צמיחה שנתית ממוצעת אורגנית של 20%.