הטמעת מערך KPI's ושגרות ניהול בארגון יצרני

הטמעת מערך KPI's ושגרות ניהול בארגון יצרני באמצעות מתודולוגיית Balanced Scorecard

ציטוט מפורסם אומר שאם אתה לא יודע לאן אתה הולך, כנראה שלא תגיע לשם. ביטוי זה ממחיש בצורה הטובה ביותר את הרעיון שעומד מאחורי מתודולוגיית ה Balanced Scorecard המבוססת על הצבת יעדים ומדידת הביצועים בפועל לאורך זמן ביחס אליהם. אמנם עדיין הממד של המדידה והבקרה עדיין לא מקבל עדיפות בחלק גדול מהארגונים, אבל יחד עם זאת אנו בהחלט מזהים בארגונים מודעות הולכת וגוברת לאלמנט זה שלמעשה נותן למנהל כלים ניהוליים מובנים שמחזקים את יכולת הניתוח וקבלת ההחלטות האמפרית שלו. ארגונים גדלים, נעשים גלובליים וגם רמת הניהול עולה. כל אלה כמו גם המורכבות ההולכת וגדולה של שרשראות האספקה ושטף המידע הזורם לאורכה, מחדדים את ההכרח בהטמעת כלים ניהוליים תומכים ובינם כלים ושגרות למדידה ובקרה.

לפני מספר חודשים קיבלנו הזדמנות לאפיין וליישם מערך מדידה ובקרה בגוף שרשרת האספקה של מפעל בצפון הארץ השייך לחברה יצרנית גלובלית בתחום מוצרי קוסמטיקה. הנהלת המפעל זיהתה חולשה ביכולות המדידה והבקרה של השרשרת שבאה לידי ביטוי ברמת שירות לא מוגדרת למערך הייצור ובחוסר יכולת להעריך אובייקטיבית את ביצועי העובדים ואת איכות השירות הניתן. כתוצאה מכך, ניהול שרשרת האספקה במפעל היה מגיב ולא יוזם. היה חסר האלמנט הפרואקטיבי של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניע לפעולה משפרת.

בנוסף, שגרות הניהול היו חלקיות ולא עקביות וכתוצאה מכך העובדים חשו שאין מספיק שקיפות מולם ושישנו חוסר בהירות בין הדרישות המופנות אליהם לבין היעדים המצופים מהם. בנקודה זו אקדים את המאוחר ואומר שהיות והמהלך נעשה בשיתוף מסוים עם העובדים ומאחר שהתוצר תרם לשקיפות בעבודה היומיומית שלהם, התגובות וההיענות של העובדים בשלב היישום היו לא פחות מפנטסטיים ותרמו רבות להצלחת המהלך. שוב הסתבר ששיתוף זה ערך ולא קלישאה.

מערך המדידה התבסס על מתודולוגיית Balanced Scorecard שהעיקרון המוביל בה הוא מדידה מאוזנת בין ארבעה תחומים:

פיננסים – מדידת עלות שירות, חוסר או פעולה ספציפית. לדוגמה: שיעור הלוגיסטיקה מהמחזור הכספי.

השירות ללקוח – מדידת איכות השירות, בדרך כלל ביחס לאמנת שירות (SLA) מוגדרת. לדוגמה: OTIF – On Time In Full, מדידת שיעור ההזמנות שהגיעו ללקוח במלואן, בזמן ובאיכות המוגדרת.

הביצועים הפנימיים – מדידת היעילות הביצועים של מערך שרשרת האספקה. לדוגמה: מס' שורות ליקוט בשעה לעובד.

צמיחה וחדשנות  – שמטרתה לוודא שהארגון אינו דורך במקום. לדוגמה: שיעור העובדים שעברו השתלמות או העשרה מכלל העובדים.

החוכמה היא להגדיר יעדים שמאזנים בין תחומים אלה באופן בו לא יועדף תחום מדידה מסוים בצורה מוחלטת כך שתיווצר פגיעה לא מבוקרת בתחומי המדידה האחרים. כך למשל לא יוגדר יעד עלות אגרסיבי מדי שיפקס את הארגון רק בעלות ויפגע ברמת השירות ללקוח. לא אפקטיבי להחזיק מלגזן אחד במחסן שיעביר חומר גלם למערך הייצור באיחור של שעתיים.

ארבעת עולמות המדידה במתודולוגיית Balanced Scorecard

לאחר שהתלווינו, למדנו וניתחנו את האופרציה ואת שגרות הניהול של המנהלים והעובדים בגוף שרשרת האספקה, מיפינו את הפערים בין הרצוי למצוי. כך למשל זיהינו כי שגרת בוקר מסוימת לא הייתה מספיק אפקטיבית. הייתה אומנם נוכחות של הגורמים החשובים, אבל חסרה הייתה אג'נדה מוגדרת שתוודא שלא מפספסים התייחסות לנושאים מהותיים. למעשה בשגרת בוקר זו כמעט ורק סימנו "וי". בשגרה ראויה מגדירים היטב את מרכיביה: מי המשתתפים, תדירות ההתכנסות, מה המטרות ובעיקר מהם התוצרים של הפגישה. ללא הגדרה מלאה, השגרה לא באמת אפקטיבית ואינה משיגה את מטרותיה.

זאת ועוד, לאורך השנים והפרויקטים זיהינו כי יש חשיבות רבה לתקשור הביצועים והיעדים גם עם העובדים בדרגים האופרטיביים (מחסנאים, נהגים, מוקדנים). הניסיון מראה בבירור שתקשור פומבי ויזואלי מניע את העובד לפעולה ומביא לשיפור מתמיד. בפרויקט זה בנינו לוח מדדים ויזואלי, אשר הוצג במיקום מרכזי במחסן, ומטרתו הייתה אחת, הנעת העובד לפעולה באמצעות מתן שקיפות על הצפוי לו בשבוע הקרוב ועל ביצועיו בעבר.

שגרת בוקר אל מול לוח מדדים ויזואלי

מדידת ביצועים ושגרות ניהול אפקטיביות שזורים זה בזה. שגרות הניהול אמורות להיות הרוטינה שבמסגרתה נעשה ניתוח של המידע המתקבל מהמדידה ושמניעה את הארגון לפעולות משפרות. ההתפתחות הטכנולוגית ובעיקר בעולמות ה- Big Data וה- IOT (האינטרנט של הדברים) שנמצאות מעבר לפינה רק יקלו על תהליך המדידה שכן הם ינטרו, ינתחו וינגישו שפע של מידע בצורה קלה וידידותית. האתגר יהיה להרים את הכפפה ולייצר שגרות עבודה של ליקוט הפיסות המהותיות מתוך שטף המידע ותרגומן להחלטות וצעדים אופרטיביים שיביאו את הארגון למצוינות ולשיפור מתמשכים.