שם המשחק : גמישות

לא בכדי, המשק הישראלי היה בין המשקים שנפגעו הכי פחות מהמשבר הנוכחי.
יש משהו במציאות החיים במדינת ישראל, שמעצב מנהלים מסוג אחר.  הישראלים נחשבים יצירתיים יותר – מסוגלים לחשוב מחוץ לקופסא ולהביא פתרונות ממקומות לא צפויים.  יש להם גם גמישות מחשבתית וביצועית ויכולת אלתור ואדפטציה המאפשרים התמודדות אפקטיבית עם שינויים ומהמורות.
אנו נמצאים בתקופה  לא צפויה ורוויה במצבי אי ודאות, בו השינויים הופכים תכופים יותר ואולי אף דרמטיים יותר.  בעולם של שינוי מתמיד, מי שרוצה לצמוח חייב לדעת להפגין גמישות בשני ערוצים שונים: גמישות מחשבתית וגמישות בביצוע.  בהיבט הזה יש למדינת ישראל ולמנהלים שעוצבו בה יתרון.

 גמישות מחשבתית באה לידי ביטוי ביכולתו של אדם או ביכולתה של חברה להטיל ספק בשלמותה של תכנית אסטרטגית לצד ביצוע נחוש של אותה התכנית.  לכאורה מדובר בסתירה, אך בפועל הדבר מתאפשר ובתנאי אי ודאות אף הכרחי.  אי הודאות מכתיבה את העובדה , שחלק מהתחזיות והמגמות עליהן מתבססת התכנית האסטרטגית יתגלו בשלב מאוחר יותר כלא מדויקות ולעיתים אף הפוכות, ומכאן הצורך להטיל ספק בשלמותה של התכנית. עצם הטלת הספק אינה יכולה לעמוד בפני עצמה: יש צורך בפעולה אקטיבית של Ongoing Strategic Monitoring אשר תסייע לארגון לזהות הזדמנויות חדשות בתוך השינויים המתרחשים.  ניטור מתמיד זה נועד לגלות סימנים מוקדמים לשינוי ההולך ונפער בין תחזית למציאות.  פערים אלו אינם מתגלים תמיד במערך המדידה השגרתי ולעיתים אף מקבלים ביטוי חיובי, כגון צמיחה בלתי צפויה או הצלחה בערוץ בו החברה איננה משקיעה מאמצים.  מכיוון שכך, יש צורך לחפש את הפערים באופן מיוחד, ולא במסגרת ניהול הסיכונים של החברה.

הגמישות השניה אשר רצוי שתעמוד לרשות החברה הינה גמישות בביצוע. חשוב לשים לב כי גמישות איננה מהירות:  גמישות בביצוע בעולם העסקי הינה היכולת לצפות שינויים בצורה מהירה ולהביא את הארגון לנקודה בה הוא יכול להפיק את מקסימום התועלת מאותו השינוי.  גמישותו הביצועית של הארגון מאפשרת לו לפעול בזמן – לעיתים ראשון, לפעמים בגל השני, ולעיתים הדבר הנכון ביותר לעשות הוא לא לעשות דבר ולהמשיך בכיוון המקורי.  ארגון גמיש יאפשר למנהל להרים את הראש, ולשקול את המצב בידיעה שברגע שתתקבל ההחלטה היא תבוצע מידית – לא מפני שכולם סרים למרותו של המנהל אלא משום שיכולת השינוי של הארגון והתהליכים המובנים בו מאפשרים זאת.
הגמישות במחשבה ובביצוע מעניקים לישראלים יתרון יחסי בניהול חברות בתקופה זו של מציאות משתנה, אך אל לנו לשכוח את אבני היסוד.  התכנית האסטרטגית המתווה את הכיוונים אליהם בכוונת הארגון להתפתח חייבת להיבנות בצורה המקצועית ביותר, תוך שימוש במגוון המידע והכלים העומדים לרשותו.  הנחישות בביצוע התכנית חייבת להישמר לכל אורך הדרך וללא פשרות.  הגמישות המחשבתית והגמישות בביצוע מהוות יכולות משלימות ולא תחליפיות, אך בזמנים משתנים מתגלות יכולות אלה כחיוניות לצמיחת הארגון.

The post שם המשחק: גמישות appeared first on TEFEN.

רקע
מוסד בנקאי מוביל בישראל בעל סניפים ופעילות ברחבי העולם

לקראת מכרז שעמדה לערוך רשות ממשלתית נדרש הבנק לבחון את הכדאיות העיסקית, על כלל היבטיה, של נוכחותו הגיאוגראפית במיקומים בעלי חשיבות אסטרטגית.
לאורך שנים החזיק הבנק סניפים, עמדות אוטומטיות ועמדות החלפת כספים מאויישות במתחמים, תוך תשלום גבוה לרשות ואופרציה ייחודית.

מטרת הפרויקט

• בחינת ההשלכות העיסקיות של הפעילות הרלבנטית וגיבוש P&L צפוי לפעילות
• בחינת ההשלכות השיווקיות והמיתוגיות של הנוכחות
• בחינת מודלי הפעלה חלופיים והשפעתם על השורה התחתונה העיסקית
• גיבוש המלצה בדבר ההצעה הראויה למכרז, אם בכלל

אתגרים

• חישוב צפי הרווחים מהפעילות העתידית המושפעים בין היתר מרגולציה אקטיבית, שינויים בהיקפי האוכלוסייה המבקרת במתחמים, שינויים בשערי המט"ח והשקל, שינויים במצב הכלכלי המשפיעים על ההוצאה הממוצעת, תחרות מוסדית ופרטית וכו'
• בניית מודל לתחשיב העלויות הכולל את הערכות ומשתנים רבים שמקורם באגפים רבים של הבנק: כ"א, בינוי, ביטחון, ציות, שיווק, חטיבה עיסקית ועוד
• קשיים של הלקוח, ההנהלה וועד העובדים שלו להיערך ולהגמיש את המודל הנהוג לצורך פעילות החורגת מהותה מאופי הפעילות הבנקאית הסטנדרטי

שלבי הפרויקט

איבחון

• ניתוח הפעילות הקיימת- היקפים, פוטנציאל ועלויות
• ניתוח הפרמטרים הרלבנטיים להכנסות עתידיות – לקוחות, שערי מטבע, עמלות וכו'.
• חיזוי שיעורי הנטישה והשינוי בדפוסי הפעילות של לקוחות הסניף
• ניתוח ההשפעה הפריפריאלית- מיתוג, שיווק והשפעה על לקוחות שמרכז עסקיהם במתחמים

גיבוש חלופות

• בחינת מודלי פעילות שונים
• גיבוש החלופות השונות לפעילות בתחומים הרלבנטיים

מדידה ותיעדוף

• כימות ההשפעה של החלופות השונות על רווחיות הפעילות
• בחינת הערך וקלות היישום של כל חלופה
• גיבוש החלופה הנבחרת

תוצאות

מתן המלצה משולבת:

• Go/No Go
• סכום מומלץ לכניסה למכרז – שיבטיח רווחיות ועמדה תחרותית
• בניית תכנית High-level לבניית המנגנונים והיכולות הנדרשות לתפעול האופרציה

The post בחינה אסטרטגית לכדאיות לכניסה למכרז appeared first on TEFEN.

רקע

מוקד מכירות B2B אשר פועל במתכונת של מוקד הזמנות תפעולי.

הנציגים במוקד מבצעים הזמנות על פי דרישה בתדירות קבועה ומוגדרת ללא ניסיון להגדלת המכירות.

הצורך

הארגון ניצב בפני שינויים משמעותיים בהיקפי הלקוחות והפעילות במוקד בעקבות שינויים ארגוניים ולאור זאת נדרש לבצע מהלכים לשיפור שיטות המכירה וניהול הלקוחות המטופלים במוקד במטרה למנף את יכולות המוקד ולמצות את ההזדמנויות.

לשם כך, נבחרה חברת Tefen לבצע בחינה תפעולית מעמיקה לשיפור שיטות ותהליכי העבודה במוקד המכירות שבסופה תוגדר תפיסה תפעולית מיטבית לניהול ותפעול המוקד.

תחומים מרכזיים שנבחנו במסגרת העבודה

• אפקטיביות המכירות
• תהליכי המכירה ותסריטי השיחה
• היקפי פעילות המוקד והיקפי כוח אדם נדרשים (תקינה)
• פעולות מחוץ לשיחה – פעילות ניירת ומערך אחורי
• תהליכי ניהול המוקד (ניהול משמרת, ניהול צוות וכו')

תפוקות

בסיום העבודה ניתנו המלצות בתחומים הבאים:

• המלצות למצוינות במכירות בשיחה – הגברת הייזום למכירות, דגשים למבנה השיחה ותסריטי שיחה תומכים
• תקינת כוח אדם – היקפי כ"א נדרשים במוקד לביצוע הפעילות הקיימת ופעילויות חדשות שצפויות לעבור לאחריות המוקד
• תכנון משמרות וניהול משמרת – מתן דגשים לניהול משמרת בזמן אמת ותכנון מיטבי של המשמרת להגברת אפקטיביות המכירות
• מבנה ארגוני ושגרות ניהול – המלצות למבנה ארגוני חדש, בדגש על מבנה הצוותים וניהולם השוטף
• איפיון דרישות לשיפור יעילות והגברת אפקטיביות המכירה באמצעות מערכות המידע

 המלצותינו כללו שימוש בכלים ובדגשים לקיום שיחת מכירה אפקטיבית והמרת שיטת התפעול מעבודה חד תחומית לעבודה משולבת של מספר תחומים למיצוי מקסימלי של פעילות הלקוח.

תוצאות

עבודתנו יצרה ערך משמעותי שבא לידי ביטוי בשיפור נצילות הנציגים, צמצום זמן פנוי והגדלת משך הזמן בשיחה שהביא לחסכון של כ- 8 משרות ולהגברת המכירות שיצרה גידול בהכנסות של כ- 15 מיליון ₪.

The post שיפור אפקטיביות במוקד מכירות B2B בחברה יצרנית גדולה בתחום המזון appeared first on TEFEN.

רקע
החברה מספקת מגוון פתרונות בתחום סחר חוץ (יבוא – יצוא), הסעת עובדים, ופתרונות מגוונים בתחום האחסנה, התחבורה והלוגיסטיקה.
לחברה אחד הציים המסחריים הגדולים בישראל המונה מעל 200 כלי רכב.
בעקבות שינויים העוברים על השוק, ובהינתן מגוון הפתרונות אותם מציעה החברה, מעסיקות את הנהלת החברה שתי סוגיות עיקריות:
1. חשיפת החברה לסיכון בדמות פרטו הלקוחות והתלות בלקוחות מפתח
2. שיפור שורת הרווח של החברה
חברת Tefen נתבקשה להציע תהליך לגיבוש אסטרטגיה עסקית.

מטרת הפרויקט
גיבוש אסטרטגיה עסקית לצורך השגת מיקוד עסקי ורווחיות בת-קיימא

• מיפוי קווי העסקים של החברה וזיהוי מרכזי הרווח
• בחינת מבנה העלויות של החברה במטרה לשפר את שורת הרווח
• מיפוי הסביבה העסקית
• הגדרת המיקוד העסקי של החברה לחמש השנים הקרובו

אתגרים

• במסגרת גיבוש האסטרטגיה העתידית אחד האתגרים המרכזיים והמשמעותיים בפרויקט היה בחינת דרכה ואופי פעילותה של החברה לאור התוצאות העסקיות הנמוכות (רווחיות נמוכה מאוד)
• איתור נושאים ובחינתם כפוטנציאל להתייעלות בליבת הפעילות העסקית במצב הקיים
• בניתוח הפעילות העסקית בהבט של גודל ומיקוד פעילות לא נמצאו חברות דומות במגרש המשחקים הספציפי. מנגד הרחבת הפעילות העסקית לתחומים נוספים נמצאה כבעייתית לאור ריבוי השחקנים במגרש זה
• גיבוש מנוע צמיחה חדש על בסיס התשתיות הקיימות בהשקעה מינימלית. יחד עם זאת השקעה נמוכה של הארגון בתשתיות וטכנולוגיה בשנים האחרונות יצרה קושי בגיבוש מנוע צמיחה המבוסס על טכנולוגיה מתקדמת

תוצאות
ההמלצות בנוגע לאסטרטגיה העתידית נתנו במספר מישורים:
1. הסדרת התשתית התפעולית:

• פיתוח מערך המכירות
• שיפור היבטים תפעוליים
• התאמת המבנה הארגוני

2. מיקוד ושיפור בליבת הפעילות הנוכחית:

• מיקוד בלקוחות בינוניים מסקטורים הנושאים הכנסה גבוהה ללקוח
• מיקוד בהגדלת נפח פעילות היבוא והיצוא האווירי
• הקמת מערך מכירות ושירות
• מינוף הפוזיציה הייחודית של החברה כחברה גדולה מאוד והפיכתה ל Best Practice  בתחום
• מיצוב ומיתוג החברה כמובילה בשירות

3. יצירת מנוע צמיחה נוסף:

• הרחבת פעילות B2B2C
• השכרת משאיות צמודות לתקופות קצרות (שבועי, חודשי)
• שירותי מידע + קונסולידציה בקווים קבועים / מתוכננים

The post גיבוש אסטרטגיה עסקית ובחינת התייעלות appeared first on TEFEN.

הלקח מכל אלה הוא שבעידן של השפעה ומעורבות הולכת וגוברת של הציבור ושימוש במחאות חברתיות, על ארגונים לא לחכות להיות "על הכוונת" אלא לתכנן מדינות של אחריות תאגידית תוך התייחסות לכלל מחזיקי העניין (המשפיעים על החברה והמושפעים ממנה). טוב יעשו תאגידים וחברות אם יקבעו כללים להתנהלות מול צרכנים, עובדים, ספקים, עובדי קבלן  והקהילה בכלל.
בנוסף, על החברות למסד את מנגנוני הבקרה הפנימיים וניטור השוק על מנת לחיות את המתרחש, לזהות טרנדים בעלי משמעות ולתרגם את השפעתם על הארגון והמוצר .
בבחינת מחאות היסטוריות, נראה כי בטווח הקצר צעדים של לקיחת אחריות מהירה ונקיטת יוזמה וכן ביצוע התאמות לאסטרטגית הארגון בהתאם לטרנדים הצרכנים, חוסכים עלויות מיותרות ותורמים לעליית שווי החברה.

The post נטילת אחריות תאגידית – התשובה הנכונה למחאה החברתית appeared first on TEFEN.

ב- 1977, עת נכנסתי לתפקיד מנכ"ל גלעם, היה ברור לי שאנחנו חייבים לפתח זיקה לתעשייה האירופית ורקמנו קשרי שיתוף פעולה עם חברה בלגית גדולה מתעשיית המזון. דרך השותפות הזאת נפתחה עבורנו הדלת לאירופה ולמדנו שיטות ייצור, תפעול וניהול תעשייתי מתקדמות. עם זאת- השותפות הזו הכתיבה קושי עימו גלעם מתמודדת עד היום – והוא ריחוק והיעדר קשר ישיר עם לקוחותיה. הבלגים היו למעשה מי ששיווקו את תוצרת גלעם באירופה ואנחנו לא היינו בקשר ישיר ורציף עם לקוחותינו האירופים.

בסוף שנות ה- 80, במקביל למשבר הגדול בקיבוצים השקיעה גלעם כסף רב בייצור פרוקטוזה, וקיבולת הייצור, שהייתה אז רק 3000 טון בשנה, הוכפלה מיידית (כיום מגיעה ל- 35,000 טון).

בשנת 2000, הוחלט להיפרד מהשותף הבלגי לאחר למעלה מ- 20 שנות שת"פ, אך גויסו אנשי מכירות ומפיצים שהיוו את ערוץ הקשר בין גלעם לבין הלקוחות האירופים. בהמשך, מתוך רצון להתקרב לשווקים בהם מתבצעת עיקר הפעילות- נרכשו חברות בגרמניה ובספרד.

במקביל התחלנו לחפש מוצרים שירחיבו את הפורטפוליו שלנו, כך הפכנו שותפים בחברת אנזימוטק, המייצרת חומרים פעילים לתעשיית התרופות ותוספי מזון ואנו מצפים שתהיה אחראית למרכיב משמעותי ברווחי הקבוצה.
בנוסף – הפכה גלעם לשותפה בחברת "נוטריגל" המייצרת מסויה סיבים בעלי ערך תזונתי רב, שאנחנו חושבים שיכולים להיות תוסף מעניין מאד לקהל הלקוחות שלנו, ולהוות מנוף עסקי נוסף. כניסת קרן "בראשית" לשותפות איתנו- הביאה לחידוד הצורך האקוטי בגיבוש אסטרטגיה ברורה ותוכנית עסקית מובהקת שתנחה את הפעילות ואת הצמיחה שלנו.

האתגר בהימצאות קרוב ללקוחות בעולם ה- B2B
גלעם פונה ללקוחות מתחומים שונים כגון המזון והנייר, בארץ ובעולם. בין לקוחותיה ניתן למצוא חברות ענק- מקוקה קולה ועד דנונה, לצד מפעלים משפחתיים קטנים.

לאורך השנים מרחיבה גלעם את סל הפתרונות והשירותים שהיא מציעה ללקוחותיה. בראש ובראשונה- אני מאמין שללקוחות B2B חשוב שירות איכותי ואמין. לקוחות אלה מתאפיינים בכך שחשוב להם שהחברה עימם הם עובדים תבוא עם פתרונות מותאמים לצרכים שלהם ועם חזון לגבי הביזנס אותו הם מנהלים – בכך אתה הופך את עצמך לספק מאד משמעותי עבורם.

הטרנד ב- B2B הוא ברור: כשהלקוחות שלך הם חברות – אתה מייצר פתרונות ולא מוצרים, אתה בונה את הקונספט על שיתוף פעולה ארוך טווח ולכן אתה צריך להבין לעומק את הביזנס של הלקוח. היה חשוב לי להתוות בגלעם את התפיסה של "שירותיות עד בלי גבול", במקביל לבחינה תקופתית של כדאיות הקונספט הזה.

הניסיון המקצועי הנרחב, לצד ההון האנושי שלנו מאפשרים לנו לתת ערך מוסף רב ללקוחות שלנו. מול הלקוחות שלנו עובד תמיד טכנולוג יישומים, בעל יכולת להבין צרכים של הלקוח ולייצר עבורו היצע של פתרונות ומודיפיקציות. לכן, חשובה לנו ההתקרבות ללקוח באירופה. דרך הקשר הישיר הזה אנחנו מצפים ללמוד על הצרכים והמגמות ולייצר ערוצי תקשורת הדדיים שיאפשרו שת"פ ארוך טווח.

ההתקרבות ללקוחות האירופים היא אתגר עבורנו. כיום אנו יוצרים את התשתית הארגונית שתאפשר לנו לנהל את קשרי הלקוחות באופן אפקטיבי, ללמוד ולפעול על בסיס צרכי הלקוח והמגמות בשווקים, ובמקביל להכווין ולהתוות את הפעילות הזו ממטה החברה בישראל. עלינו לגייס את האנשים המתאימים ולפתח את התרבות והתובנות הללו בקרב הלקוחות באירופה, ובמקביל להתאים את המהלכים האלו למה שגלעם מסוגלת לשאת על כתפיה.

הציפייה שלנו – לצמוח אורגנית דרך ההתקרבות ללקוחותינו באירופה, לצד ביצוע רכישה משמעותית נוספת שתקפיץ את המחזור השנתי- היא שאפתנית ודורשת אומץ והקצאת משאבים, אבל אני חש שגלעם תמיד ידעה להציב לעצמה מטרות שאפתניות ולהגיע אליהן.

השפעת טרנדים על ההתפתחות העסקית
גלעם משקיעה מאמצים רבים באיתור הטרנדים שישפיעו על התעשייה בשנים הבאות. כשאנחנו שוקלים רכישות ופיתוח עסקים- אנו עושים זאת לאור הטרנדים והמגמות שאנו מזהים כדומיננטיים בשוק בעתיד הקרוב.בתעשייה כמו שלנו, שכרוכה באישורים מורכבים לכל מוצר חדש- ההסתכלות היא תמיד 5-10 שנים קדימה- ולכן חשוב לאתר את הטרנדים שישפיעו על השוק ועל הצריכה בטווח זמן זה.

טרנדים, מבחינתי יכולים לבוא לידי ביטוי בשני מקומות:

ברמת המוצר– למצוא ולפתח הזדמנויות מוצריו שרלוונטיות לעולם המחר, שיש בהן מענה לצרכים שגוברים והתאמה לקטגוריות ולמגמות מוצריות אחרות.

וברמת הלקוח– מה חשוב ללקוחות B2B וללקוחות בתעשיית המזון? איזה צרכים עולים אצלם ברמת החשיבות? איך העסק שלהם הולך להיות מושפע מטרנדים קיימים ועתידיים כמו עיור, צרכנות בריאה, "עשה זאת בעצמך" וכיו"ב?

בשוק המזון כיום יש חיפוש תמידי אחר מוצרים בריאים, טבעיים, לא משמינים ושדרך הפקתם היא 'ירוקה' – וכל צמיחה שלנו תתבצע בהתאמה לטרנדים הללו. אנחנו מחפשים מוצרים שייצרו לנו ערך מוסף מול הלקוח ושיאפשרו לנו להיות שחקן משמעותי בנישת שוק ספציפית, בה איננו מתחרים מול ענקי התעשייה.

הטרנדים המוצריים, לצד המגמות בהתנהגות ובדרישות שוק ה-B2B הם הבסיס ההכרחי לגיבוש אסטרטגיה ארוכת טווח. 

The post ראיון עם יוסי פלד, מנכ"ל גלעם appeared first on TEFEN.

הרשת הינה בעלת מחזור מכירות של מעל מאה מיליון דולר ממוצרים שאינם דלק ומהווה שחקן גדול בשווקים בהם היא נמצאת. חשיבות חנויות הנוחות עלתה בשנים האחרונות, כאשר עם עליית מחירי האנרגיה ושחיקת מרווחי הדלק זיהו חברות האנרגיה כי חנויות הנוחות מהוות פוטנציאל לשיפור הרווחיות, בעוד הדלק יוצר את התנועה אל המתחמים. הסיטואציה הזו הניעה את החברה לבניית אסטרטגיה שיווקית לרשת יחד עם "Tefen Strategy".

שוק חנויות הנוחות הינו שוק ההולך ונהפך לתחרותי יותר עם הגעתו לבגרות ועקב כך מתנהל מאבק על נתח השוק ועל נתח הארנק של כל צרכן וצרכן. במצב הנוכחי, בו השוק נמצא לפני כניסה למצב רווי, על כל שחקן לבדל עצמו בכדי "לנצח" במלחמה על ליבו וכיסו של הצרכן. במסגרת שלב האבחון מצאנו כי לרשת ערכי מותג חלשים ולא ברורים והיא אינה מציגה הצעת ערך מבדלת מוגדרת ללקוחותיה.

במסגרת ה-Case Study נציג כיצד אבחון מעמיק של הרשת, התחרות, הלקוחות והמגמות סייעו להגיע לתובנות אשר עזרו  לבחירת אסטרטגיה שיווקית מתאימה למטרות הרשת. למשל:

"Concept Drivers"-  המניע לקונספט לחנויות נוחות ("Concept Drivers") עשוי להגיע משני כיוונים עיקריים. הראשון הינו פלח לקוחות מוגדר כדוגמת נהגי משאיות או בני הגיל השלישי. הכיוון השני הינו מגמה צרכנית מובילה, כדוגמת התגברות חשיבות הבריאות האישית, מיעוט הזמן הפנוי הגורם לצריכת שירותים מוצרים "On the go" ועוד. הממצאים העלו עוד כי "Concept Driver" המתבסס על פלח לקוחות מהווה סיכון להרחקת אוכלוסיות מסוימות מחנויות הרשת בעוד התבססות על טרנד צרכני פונה לקהל רחב יותר ומעיד על כך שהרשת נמצאת עם "היד על הדופק" בכל הנוגע לצרכי לקוחותיה.

השונות במאפייני צריכה בין שווקים גיאוגרפיים- במקרה הנדון, לשונות הגיאוגרפית השפעה משמעותית על מאפייני השוק. מצאנו כי המניע לכניסה לחנות היה שונה באופן מהותי בין צרכנים במדינות שונות שנבחנו: בעוד במדינה אחת יותר ממחצית הנכנסים לחנויות הנוחות נכנסו לצורך תשלום עבור תדלוק, במדינה אחרת פחות מרבע מהלקוחות נכנסו לצורך תשלום עבור תדלוק (קרוב לחצי מהלקוחות נכנסו לצורך קניית משקאות, סיגריות או ממתקים).
האסטרטגיה השיווקית

המטרה המרכזית בגיבוש האסטרטגיה השיווקית הייתה מקסום הביצועים העסקיים של רשת חנויות הנוחות, ולהלן היעדים המרכזיים: הגדלת נתח השוק (גידול בכמות הלקוחות הנכנסים לחנויות), הגדלת נתח הארנק (גידול בסכום הכסף אותו מוציא הלקוח בחנות) ושינוי תמהיל המוצרים הנמכרים (מכירת מוצרים רווחיים יותר). נקודת המפתח הייתה התאמת האסטרטגיה השיווקית למגמות הבולטות בשוק ולהשפעתן הצפויה על התפתחות הרשת.

השלב הראשון בבניית אסטרטגיה שיווקית הינו שלב הדיאגנוסטיקה אשר כלל ניתוח ואבחון פנימי של ביצועי ויכולות הרשת, הסביבה העסקית, הצרכן הקיים והפוטנציאלי ומגמות מהענף בעולם (ניתוח Benchmark). הממצאים הובילו לזיהוי חלופות אפשריות לקונספט שיווקי מבדל לרשת ולבחירה בחלופה המועדפת. החלופה הנבחרת פותחה לתכנית שיווקית הפורטת את הקונספט לפעילויות מוגדרות (בכללן בניית מותג מתאים) התואמות את יכולות ויעדי הארגון, כולל תכנית מפורטת ליישום ולבקרה.
בתרשים 1 מתואר תהליך בניית האסטרטגיה השיווקית, מאבחון ועד יישום.

דיאגנוסטיקה

בשלב זה בוצע ניתוח פיננסי של נתוני הרשת כאשר תוך אבחנה בין הביצועים בשווקים שונים (מדינות שונות) ובמיקומים שונים (כביש מהיר, כבישים עירוני, כביש כפרי), בין ביצועי תחנות הדלק לבין ביצועי רשת חנויות הנוחות (כולל התייחסות לקשר שבין ביצועי התחנות לביצועי הרשת) ובין חנויות בניהול החברה לבין חנויות בניהול זכיין. הניתוח הפיננסי התמקד בנתוני ההכנסות והרווחיות הכוללים, כמו גם לנתונים בהפרדה לקטגוריות מוצר שונות (ראה תרשים 2 לדוגמא), על מנת לזהות את המוצרים הרווחיים.

מהניתוח עלה כי ברשת צמיחה גבוהה בביצועי חנויות הנוחות לעומת סטגנציה מסוימת בביצועי תחנות הדלק, אך קיים קשר חיובי מובהק בין מכירות הדלק למכירות החנויות. מניתוח קטגוריות המוצרים  עלה כי מוצרי טבק ועישון הינם קטגוריה מובילה מבחינת המכירות ומהווה מניע מרכזי לכניסה לחנויות אך בעלת רווחיות נמוכה. המוצרים הרווחיים ביותר הינם מוצרי קפה ומוצרי מאפה טריים. ביצועים טובים יותר זוהו בתחנות בניהול החברה לעומת חנויות בניהול זכיינים.

שלב שני – ניתוח הסביבה העסקית

ניתוח הסביבה העסקית בוצע  ע"י בחינה פרטנית של כל אחד מהשחקנים המשמעותיים בענף (כולל של הרשת עצמה) באספקטים של נתוני גודל הרשת ופריסה, נתח שוק, USP (הצעת ערך ייחודית) וצורת תקשור המסרים השיווקיים, פורמטים שונים הקיימים ברשת ובחינת חוזקות וחולשות עיקריים. כמו כן נבחנו ההשפעות החיצוניות העיקריות על השוק, פוטנציאל הצמיחה ותתי פורמטים הקיימים בתוך הענף.

מהניתוח עלה כי המגמה העולמית של מזון ושתייה "On-the-go" צפויה להביא להמשך הגידול בענף, אך מנגד ייתכנו איומים מכיוון פורמטים חדשים שייכנסו לשוק (היפר-מרקט, חנויות לא מאוישות). הרשת עצמה היא אחת המובילות בשווקים שנבחנו וממוצבת גבוה, אך עם זאת לוקה בפן החדשנות ובפן יכולת הביצוע (Execution).

שלב שלישי – ניתוח הצרכן

בשלב זה ניתחנו את הרגלי הצריכה של קהל היעד על מנת להבין איזו הצעת ערך עשויה להתאים לצרכיו. כמו כן בחנו מגמות סוציו-דמוגרפיות מרכזיות של קהל היעד על מנת לאתר מגמות העשויות להשפיע על הרגלי הקנייה של הצרכן. לדוגמא, בקונטקסט של הרשת נבחנו הרגלי הנסיעה, התדלוק והשימוש במתחם תחנת הדלק ותדירות הביקור בחנויות הנוחות. דרך ניתוח זה למדנו אלו מיתוגים עשויים להיות רלוונטיים ויעילים מול קהל היעד, בהתאם למאפייניו הנוכחיים והעתידיים. לדוגמא, הגברת חשיבות הבריאות הפיזית והמנטלית ברחבי העולם והמיקוד במניעה מוקדמת של מחלות – מגמה בעלת רלוונטיות לתמהיל המוצרים הנמכרים בחנות.
במסגרת שלב זה נעשה שימוש בסקרים בכדי להבין הסיבות העיקריות לכניסה לתחנת הדלק ולחנות, סיבות לקנייה בחנות ומוצרים ושירותים עתידיים אותם הלקוחות היו רוצים לראות בחנויות.

מהניתוח עלה כי החנויות בכבישים המהירים הינן היעד המועדף ע"י לקוחות לקנייה בחנות, אך לעומת זאת מתחמים אלו אינם מהווים יעד מועדף לתדלוק. כמו כו עלו מספר מגמות צרכניות הרלוונטיות להצעת הערך של הרשת מול קהל היעד.

שלב רביעי – ניתוח מגמות עולמיות (ניתוח Benchmark)

בשלב זה ניתחנו את המגמות בשווקים שונים ברחבי העולם בענף, באספקטים של מכירות, רווחיות, היצע מוצרים ומגוון שירותים. בחנו מהן הסיבות המניעות לבידול המותג בענף, מהם הגורמים העיקריים המשפיעים על הבחירה בקונספט שיווקי מבדל (ה- "Concept Drivers")  וב- USP. בחנו מקרי בוחן של חנויות נוחות בתחנות דלק המציעות הצעה ייחודית המתבססות על Concept Drivers שונים.

ממצאי ניתוח זה העלו כי מכירות חנויות הנוחות הפכו למרכיב משמעותי יותר, ביחס להכנסות מתדלוק, בהכנסות חברות הדלק ברחבי העולם. ממצא משמעותי העלה כי השווקים במדינות שנבחנו הינם במצב של בגרות ובמצב זה נדרש בידול שיווקי ברור בכדי להמשיך ולגדול בנתח השוק לפני הגעה לשלב הרוויה (לדוגמא, ראה תרשים 3). כמו כן עלה כי על הקונספט השיווקי המבדל הנבחר להתבסס על מגמה צרכנית בולטת.

בחירת קונספט שיווקי מבדל

ממצאי הדיאגנוסטיקה, יחד עם ישיבות סיעורי מוחות פניימים ב "Tefen", סיעורי מוחות משותפים עם נציגי הרשת, תצפיות וניתוח סקרי לקוחות ייעודיים, הובילו אותנו למספר חלופות ראשוניות לבחירת קונספט שיווקי מבדל. החלופות השונות תועדפו על פי מספר קריטריונים, כאשר גם אפשרות לשילוב שני קונספטים נבחנה. מתוך החלופות נבחר הקונספט השיווקי המיטבי עבור הרשת.

לצורך ההמחשה נתאר מספר חלופות לערכים מבדלים אפשריים וכיצד הם באים לידי ביטוי בחנויות הרשת:

• "בריאות ו- wellness" –  מתן דגש על מיצוב הרשת כדואגת לבריאות הגופנית והנפשית של הלקוחות תוך מתן דגש על מזון ושתייה בריאים וטריים. ערכים שיווקיים הגלומים בקונספט כוללים בריאות, רווחה, טריות וניקיון. מוצרים עיקריים המתאימים לחלופה הינם מוצרי בריאות, אוכל טרי, שייקים בריאותיים, ויטמנים וכו'
• "משפחתיות" – מיצוב כרשת משפחתית ו"חמה" בה הלקוח מרגיש ש"הגיע הביתה" בתוך שגרת יומו העמוסה. בחלופה זו גלומים ערכים שיווקיים כגון חום, אמון, בטחון ושיתוף. מוצרים עיקריים המתאימים הם צעצועים ומתנות לילדים, אביזרי בית ונוי, אוכל ביתי, מוצרי יסוד, ועוד
• "גורמה" – התמקדות במיתוג כרשת פרימיום איכותית הפונה לקהל מתוחכם, משדרת יוקרה ומוכרת מוצרי פנאי ומותרות. ערכים שיווקיים בחלופה זו כוללים איכות ויוקרה. מוצרים עיקריים למיקוד כחלק מקונספט זה הינם גבינות איכותיות, יינות, סיגרים, מוצרי בוטיק למיניהם, מוצרים מיובאים וכיו"ב

פיתוח הקונספט לאסטרטגיה שיווקית

לאחר ההחלטה על קונספט שיווקי מבדל לרשת ועל הערכים השיווקיים העיקריים הוגדרה ליבת האסטרטגיה. השלב הבא היה פריטת התובנות הקיימות יחד עם הקונספט הנבחר לתכנית אופרטיבית, במסגרתה נדרשה התייחסות לתתי הפורמט השונים ולהתאמות מקומיות. פיתוח הקונספט לאסטרטגיה השיווקית דורש התייחסות למספר אלמנטים מרכזיים:

• מיתוג – נדרשת הגדרה מדויקת של ערכי המותג, כאשר מהגדרה זו נגזרות גם החלטות מסדר שני: השם, הלוגו וצבעי המותג. כחלק מהמיתוג יש להחליט גם האם לתתי פורמטים ייבנו מותגי משנה, ובמידה שכן – במה הם שונים מהמיתוג המרכזי
• Look & Feel – חשוב להתייחס למראה ולתחושה בחנויות הרשת בהתאם לקונספט שנבחר. באלמנט זה כלולים סכימת הצבעים המתאימה לקונספט, תוספות ריח (במידה ונדרש), עיצוב החנויות ועוד
• מוצרים ושירותים – שאלה ראשונה אליה יש להתייחס הינה מהם המוצרים והשירותים אותם יש להוסיף להיצע הרשת ההולמים את הקונספט שנבחר. שאלה נוספת הינה מהם המוצרים והשירותים אותם יש לגרוע מההיצע מוצרים אשר אינם הולמים או נוגדים את הערכים הגלומים בקונספט. חשוב לבחון אם בכל תתי הפורמטים ניתן ליישם שינויים אלו. במידה ולא – מהן ההתאמות האפשריות אותן ניתן ליישם?
• פריסת המוצרים ותפעול החנות – נדרשת התייחסות להגדרת קווים מנחים למיקום המוצרים בחנות בהלימה לערכים השיווקים העיקריים. כמובן שמיקום המוצרים שונה בין תתי הפורמטים השונים וגם הבדלים אלו יש להגדיר. חשובה גם הגדרה של פונקציות עיקריות נוספות בחנות כגון עמדת הקופאי, עמדת המנהל והנגישות אליה ואף מיקום וגישה לבתי הנוחות. במסגרת שלב זה יש להתייחס גם לשעות הפעילות המתאימות לאסטרטגיה השיווקית
• המחרה – נדרשת החלטה על אסטרטגיית המחרה המתאימה לקונספט הנבחר כמו גם החלטה בשאלה האם נדרשת המחרה שונה לתתי פורמטים שונים. בשלב זה חשוב לזכור את התחרות ולהתאים את אסטרטגיית ההמחרה לא רק לרשת אלא גם לסיטואציה התחרותית בענף

התייחסות לאלמנטים אלו נעשתה בהתאם לממצאי הדיאגנוסטיקה, סקרי לקוחות, התייעצות עם מומחים וישיבות סיעור מוחות פנימיות וחיצוניות.

הגדרת יעדים ובקרה

השלב האחרון באסטרטגיה השיווקית הינו מימוש התוכנית השיווקית ובקרתה. לשם כך, היה נדרש להגדיר יעדים ברורים, איכותיים וכמותיים, לצורך מדידת ביצועי החברה, איתור הסיבות לפערים ובחירה בפעולות מתקנות לסגירתם. כמו כן היה צורך להגדיר את התשתית הניהולית המתאימה לניהול יישום התוכנית, תקשור השינוי (פנימית וחיצונית) ולו"ז מפורט ליישום. להלן דוגמאות ליעדים כמותיים ואיכותיים:
יעדים כמותיים עשויים לכלול גידול בהכנסות, בשיעור רווחיות התפעולית, ברוח הגולמי והתפעולי, בנתח השוק וכו'.

יעדים איכותיים יכולים להסתמך על תאוריית "מפל הקנייה" הממפה את הרמות השונות בו מצוי הלקוח ביחס למוצר או שירות כלשהו. על פי תיאוריה זו, הרמה הבסיסית ביותר היא ה"מודעות" – במקרה זה מודעות למותג (רשת חנויות הנוחות). הרמה הבאה היא ה"אהדה", תפיסה חיובית של הלקוח את המותג ומחשבה על קנייה. זהו עדיין שלב פסיבי בו הלקוח אינו נדרש לפעולה כלשהי. אולם בעולם בו הקשר האמוציונאלי והחוויתי בין הלקוח למותג הינו מרכזי, ישנה חשיבות רבה ביצירת רגשות והקשרים חיוביים למותג. הרמה הבאה והחשובה ביותר היא שלב ה"העדפה", בשלב זה נדרש הלקוח לנקוט בפעולה אקטיבית ולמעשה להעדיף קנייה בחנויות הרשת על פני אלטרנטיבות אחרות. העדפה זו תבוא לידי ביטוי בשלב ה"בחירה" הסופית כאשר תתבצע הקנייה בפועל בחנויות הרשת. הלקוח יביע נאמנות למותג, בשלב ה"בחירה החוזרת", כאשר ישוב ויבצע קנייה חוזרת.

סיכום

אבחון דיאגנוסטי מתודי ויסודי הינו הכרחי בכדי לבנות אסטרטגיה שיווקית בעלת Impact מהותי המתאימה לסביבה העסקית ולארגון עצמו.

התובנות השונות שעלו במהלך הדיאגנוסטיקה עזרו לבנות תכנית מלאה, קוהרנטית ועדכנית אותה יישמה הרשת. יישום התכנית הפך את חנויות הנוחות ליעד הגעה בפני עצמו ולא רק כתוצאה מתדלוק, וכן הוביל לעליה משמעותית ברווחיות החנויות כתוצאה מהגדלת כמות הלקוחות הנכנסים, סל המוצרים הנרכש והרווחיות של תמהיל המוצרים.

The post נוח לכולם – אסטרטגיה שיווקית בשוק חנויות הנוחות בחו"ל appeared first on TEFEN.

מטרתה של האסטרטגיה השיווקית  היא למקד את מאמצי השיווק של החברה והיא עוסקת בהגדרת קהל היעד, הגדרת הצעת הערך של החברה לקהל היעד והגדרת הצעת ערך ייחודית (USP), שמבדלת את החברה ממתחרותיה.

מהאסטרטגיה השיווקית נגזרות שאלות מסדר שני של מודל שירות, מדיניות ערוצים (דהיינו היכן למכור ואיזה מוצר), עקרונות ה- Marcom , מדיניות ההמחרה ועוד.

בנקים קמעונאיים, ככל חברה, הפונה לצרכנים, נוקטים באסטרטגיה שיווקית זו או אחרת. ממיפוי, שנערך באחרונה על ידי Tefen Strategy עולה שניתן לפרוס את קשת הפוזיציות בישראל  תחת עשר קטגוריות:

1 הבנק האישי פרסונלי
אחת מהצעות הערך היותר שכיחות בבנקאות בישראל ובעולם, מתמקדת בבנקאות אישית, אינטימית יותר תוך הבטחה אינהרנטית לשירות איכותי יותר. בנקים שנוקטים באסטרטגיה זו נוטים להבטיח יותר מעורבות אישית וגישה ישירה לבנקאי האישי. הסלוגנים הם כדוגמת: "מכירים אותך טוב יותר", "מבינים את הצרכים שלך טוב יותר", "דואגים לך". התחרות בבסיסה היא על השירות. אולם בנקים מעטים באמת עומדים בהבטחה ויתר על כן, אמורפיות ה"שירות" והתפיסה השונה בין אנשים מקשה אף יותר. במטרה להבין איזה בנק מספק שירות טוב יותר, נדרש לפרוט את "השירות" לרמה הפונקציונלית, דהיינו מה הצרכן מקבל יותר- תורים קצרים יותר, יחס אישי מהבנקאי, שירות מהיר, ערוצי פעילות וכו.

2 הבנק שמחפש את טובת הלקוח
אלו הבנקים המבטיחים לנקוט בעמדה, שהיא לטובת האינטרסים של הלקוח (ולא של הבנק). ההבטחה היא להקשיב לאנשים, לצרכים שלהם ולנקוט עמדה אובייקטיבית, כזו שתחסוך ללקוח כסף ותיתן בידיו כלים לקבל החלטה מושכלת.
תת פוזיציה היא של ה"מחנך הפיננסי", בנק שמחנך את ללקוחותיו לחיות נכון מבחינה פיננסית. בנקים אלו מציעים הרצאות, מאמרים ובלוגים להעשרת הידע של לקוחותיהם. הצעת ערך זו מתאימה במיוחד לצעירים, שהבנתם בבנקים ובפיננסיים מוגבלת.

3 הבנק הנוח והנגיש
נגישות יכולה להתבטא בפריסת סניפים ובמיקומם, פריסת מכשירי ATM, שעות פתיחה ארוכות וגמישות ועוד. פוזיציה זו דורשת השקעה מהותית בפתיחת סניפים ובעיקר מתאימה לבנקים גדולים. בישראל. למעט דיסקונט, (וגם הוא ברמה ההצהרתית בלבד), לא הצליחו הבנקים להאריך את שעות הפעילות של הסניפים עקב התנגדות הוועדים ולפיכך בארץ ניתן לזהות בעיקר פריסה בהיבט הנראות בעין של סניפים.

4 הבנק הזול
מיקוד במחיר תחרותי. המשמעות של פוזיציה זו היא סניפים רזים, מוצרים ומכשירים פשוטים, מעט מאוד חדשנות מוצרית ושירות בסיסי בלבד. הפוזיציה מתאימה לסגמנטים מסוימים באוכלוסייה, בעיקר מעשירונים נמוכים יותר, שאינם דורשים תחכום במוצרים הבנקאיים.

5 הבנק עם הצעת הערך הכוללת הטובה ביותר
בנקים המציעים חבילה כוללת של הערך הגבוה ביותר.  אין בידול נקודתי, לא במחיר, לא בשירות, לא בייעוץ. במובן מסויים, אין זו הצעת ערך אסטרטגית אלא מעט מכל דבר. במקרים רבים, בנקים בעלי נתח שוק גבוה יחסית ונסיון לפנות לקהל רחב, ינקטו בגישה זו.

6 בנק ה-ANTIDOTE
אסטרטגיה שבנויה על "מי אתה לא ומה אתה לא עושה" – לא כמו הבנקים הגדולים, לא כמו אלה שמחייבים אתכם בכל העמלות וכו. בימים של מהפכה צרכנית אסטרטגיה זו עשויה בהחלט להיות אטרקטיבית ויעילה, ובתנאי שאכן תעמוד בהבטחותיה מול צרכן סקפטי שלא מהסס לעשות שימוש בכוחו.

7 הבנק המקצועי/ המתמחה ב…
הבנקים המקצועיים, ממוקדים בדר"כ בשירותי ייעוץ פיננסי, משדרים שהם "מבינים בייעוץ" ושזו ליבת העשייה שלהם.

8 הבנק הפשוט
בנקים המציעים פשטות במוצר ובשירות, גישת ה- No frills. בפועל, גישה קשה ליישום לאור מורכבות הבנקים והיא מתאימה בעיקר ל-Web Only Bank או סגמנטים ספציפיים באוכלוסייה, שאינם דורשים מוצרים מורכבים.

9 הבנק הדיגיטלי
הבנק המתקדם, החדשני והדיגיטלי. פוזיציה המשדרת נמרצות ואופי צעיר. בנקים אלו מבטיחים שירות עצמי, חוויתי, מהיר ופשוט באתרי האינטרנט. פוזיציה זו, כעומדת בפני עצמה, תדעך לאור העובדה שכיום זה כבר חלק מה- MUST HAVE בבנקאות ולרוב הבנקים בישראל מענה ראוי (הגם שיש הבדלי רמות מהותיות). סביר להניח שבנקים, שמיקדו מאמצים בפוזיציה זו  יסיטו חלק מהמיקוד או ינסו לייצר שירותי ערך נוסף דיגיטליים, שחורגים מבנקאות קלאסית.

10 הבנק המתמחה במגזר
בנקים מגזריים מבודלים ב"התמחות" המגזרית, כדוגמת: אוצר החייל המתמקד בכוחות הבטחון, בנק ערבי הממוקד באוכלוסיה הערבית. גם בנקים מגזריים נוקטים בפוזיציות שלעיל  אולם עוצמתן נמוכה בהרבה ומוגבלות לעומת המיצוב המגזרי, שהיא ליבת הזהות שלהם.

מהמיפוי שבוצע הסתבר, שהבנקים הגדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה וממצבים עצמם במספר פוזיציות, אסטרטגיה עם סיכון של תפסת מרובה- לא תפסת. כך למשל, בנק הפועלים ממצב  עצמו במקביל על  נגישות, דיגיטליות, ייעוץ מקצועי ובטובת הלקוח. הבנק נמנע מתפיסה עוצמתית של פוזיציה אחת, ככל הנראה מתוך מטרה לפנות לקהל רחב ככל הניתן. באמצעות תת המותג "פועלים אקספרס", שפונה לקהל שונה מזה של המותג "פועלים", מנסה הבנק למצב עצמו בעמדת הבנק הפשוט והנגיש (מעצם הדיגיטליות הוא פתוח 24/7) וגם להתכתב עם חלק מלקוחות פועלים. בנק לאומי, בדומה לפועלים, ממצב עצמו במקביל על נגישות, ערך כולל, ייעוץ מקצועי ודיגיטליות. רק הפוזיציה הדיגיטלית מקבלת מיקוד משמעותי. היתרונות של עוצמה נמוכה הם פניה רחבה לכלל הסגמנטים באוכלוסיה, כאשר החסרון הוא העדר חדות בפניה הכוללת. במקרים מסויימים, הבנקים הגדולים "מחפים" על הדיסוננס באמצעות פוזיציה מיצובית ממוקדת פר סגמנט, כמו למשל, הפניה הסגמנטלית והמובחנת של דיסקונט. הבעיה היא, שלא תמיד הפניה הסגמנטלית מתיישבת עם הפניה הכללית.

בנק הבינלאומי, לעומתם, ממצב עצמו בצורה חד משמעית כמומחה בתחום הייעוץ הפיננסי. גם בנק מזרחי-טפחות, שתווה את המונח בנקאות היברידית הוא חריג. ההבטחה הגלומה בבנקאות היברידית היא לשירות האישי והטוב. מזרחי-טפחות מנסה לעשות זאת באמצעות שילוב של אמצעים דיגיטליים תוך הסתמכות על הצרכן, שידע לבחור את הערוץ הנכון בעבור הפעולה הנכונה. הפוזיציה יצירתיות ורעננה (במיוחד לאור ההסטה האוטומטית למוקדים, שמרבית אזרחי ישראל התקשו להתרגל אליה) והיא מנסה לגשר על הפער בין העלות הגבוהה לשירות אישי מלא, לבין העלות לשירות הייברידי, שאמורה להיות נמוכה יותר ולספק את אותה התחושה ללקוח. לנו נותר לראות אם הבנקאות ההיברידית תאפשר לבנק מזרחי-טפחות לעמוד לרשות הלקוחות ברגעי האמת.

בגזרת הבנקים הקטנים בישראל דווקא ניתן לראות תפיסת פוזיציות בעוצמה גבוהה. בנק יהב ממוקד במחיר הזול (בעיקר של עמלות, אבל זה בדיוק מה שהצרכן הישראלי מודד) ולכן גם פונה לעשירונים נמוכים יחסית, ביחס לשאר הבנקים. הבנק שהחל לנקוט באסטרטגית מחיר לצד פריסה מהירה נהנה בשנים האחרונות משיעורי צמיחה מרשימים. מעניין יהיה לראות, אם לאורך זמן ימשיך לצמוח בקצב זהה. בנק איגוד לעומת זאת נוקט בפוזיציה של antidote ומגדיר עצמו באמצעות מה הוא עושה אחרת מהבנקים ה"גדולים" ובנוסף מבטיח שירות אישי, כיאה לבנק קטן.

מהתמונה הכוללת עולה שהמיקוד השיווקי נמצא ביחס הפוך לגודל הבנק. בנקים גדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה ועוצמתית בעוד בנקים קטנים  מנסים, בהכרח, לבדל עצמם ולהציע הצעת ערך ייחודית.
בתקופה מאתגרת זו, כאשר הבנקים הקטנים והבינוניים צומחים בקצב הגבוה ביותר, יש לשאול האם ראוי לשבת מחדש לשולחן השרטוטים ולבחון את המיצוב השיווקי? את הצעת הערך ורחמנא ליצלן, את הצעת הערך הייחודית? האם חלק מהבנקים לא איבדו את הפוקוס השיווקי ותחת זאת מיקדו עצמם במבול מתנות, שהצרכן לא ממהר לתפוס כערך אמיתי? זו אכן שאלה פתוחה ומאתגרת

The post היחס ההפוך בין המיקוד השיווקי לבין גודל הבנקים בישראל appeared first on TEFEN.

The post מורכבות בשרשרת האספקה –מניעה, צמצום, ניהול appeared first on TEFEN.

במקביל מתחוללות בעולם מספר מהפיכות. הן מתחוללות בקצבים שונים במקומות שונים, אבל מגמתם ברורה והתרחבותם לכל מקום נראית בלתי נמנעת. מהפיכת הצרכן – הצרכן היום יותר מתקדם טכנולוגית, מעודכן ומיודע, מחובר לשאר הצרכנים, דורש יותר ובעל מודעות גבוהה יותר לאיכות חיים וקיימות, מהפיכת המידע – טכנולוגיות המידע מייצרות היצף של נתונים ומידע בכמויות שלא היו כמותם (פרסום אחרון מעריך שכל כמה דקות מיוצרת בעולם כמות מידע השווה לכל המידע שיוצר בעולם מאז היווצרו) ולבסוף מהפיכת הרגולציה – המגמות החברתיות, הצמיחה העירונית, הדאגה לכדור הארץ ולאיכות החיים מעלה את מעורבות הרגולטור בתחומים בהם לא הייתה מקובלת מעורבות כזו בעבר.

לאור כל זאת, בוצעו מספר סקרים שניסו לבחון את ההשלכות של שינויים ומגמות אלו בתחום ניהול שרשרת האספקה. מאמר זה מרכז את עיקרי הממצאים של המחקרים של PwC אשר סקר יותר מ – 500 מנהלים בכירים במגוון תעשיות ואזורים בעולם, SCM World שסקר יותר מ 1,400 מנהלים, בלומברג שסקר יותר מ – 300 ו – CSC שבדק מהן המגמות העיקריות בניהול שרשרת האספקה בעולם.

כל מחקר בדק את הנושא מזווית מעט שונה ותיעד את ממצאיו באופן ייחודי, אך כולם מציגים מגמה דומה – מצוינות של שרשרת האספקה הינה מרכיב מפתח ליצירת ערך, לשיפור כושר התחרות ויצירת צמיחה ולחיזוק חוסנו של הארגון. כל המחקרים מאוחדים במסקנתם שארגונים אשר משכילים להבין זאת ממקמים נכון את פונקציית שרשרת האספקה, יוצרים הלימה בין אסטרטגיית הארגון לאסטרטגית שרשרת האספקה שלהם ומתמקדים בהשגת גמישות, מהירות, יעילות כלכלית ושביעות רצון לקוח משיגים הישגים עסקיים באופן מובהק טובים יותר מאלו שמאחרים לעשות זאת. לפי הסקר של PwC ארגונים אלו משיגים תוצאות עסקיות גבוהות ב – 70% מהארגונים המאחרים.

לפי הסקרים שרשרת האספקה פועלת להשגת יעדים אלו בדרכים הבאות:

• אסטרטגיה וארגון
  • מיקום פונקציית ניהול שרשרת האספקה כחלק מהניהול הבכיר של הארגון – לפי הסקר של CSC 54% מהנשאלים ציינו שמנהל שרשרת האספקה כפוף ישירות למנכ"ל (וכמובן לא ניתן להימנע מאיזכור טים קוק, מנכ"ל אפל שבתפקידו הקודם היה מנהל שרשרת האספקה והתפעול של החברה).
  • חשיבות ההלימה בין אסטרטגיית הארגון לאסטרטגיית שרשרת האספקה עולה כמכנה משותף כשיש הסכמה רחבה שביצועי השרשרת ומיקודה בשביעות רצון הלקוח הן האמצעי המרכזי לתרומת שרשרת האספקה ליצירת ערך ויתרון תחרותי ולאחר מכן היחסים עם הספקים, האצת המהירות של השקת מוצרים חדשים והתרחבות בשווקים קיימים וחדשים.
• סיגמנטציה ובידול
  • ריבוי הדרכים בהן נוצרה גישה של הצרכן למוצרי הצריכה מחייבת ארגונים ליצור דרכים רבות להגיע אליו לפיכך אחת המגמות המתרחבות היא מגמת הסיגמנטציה של שרשרת האספקה, קרי – לא עוד מדיניות אחת ואחידה לכל המוצרים, נקודות ההפצה, נקודות הצריכה והצרכנים כי אם מגוון רחב של גישות. חברות המפעילות יותר ממודל אחד משיגות תוצאות עסקיות עדיפות על אלו שעדיין משתמשות במודל אחיד.
  • 51% ממשתתפי סקר PwC ו- 75% ממשתפי סקר SCM ציינו כי הם משתדלים ליצור יכולות לשרשרת האספקה שלהם אשר תבדלנה אותם מן המתחרים. סקר PwC מציין שהמאמץ לבדל מתמקד ביכולות בתחומים הבאים: ביצועי אספקה מיטביים, צמצום עלויות, מקסימום גמישות כמותית והיענות לביקוש, מיזעור סיכונים, ניהול המורכבות, קיימות, אופטימיזציית מיסוי ויעילות.
• מיקור חוץ
  • נראית מגמה של המתקדות ביכולות אסטרטגיות, גלובליות של שרשרת האפסקה והעברת פעילויות אחרות לקבלני משנה (כגון: אחסון, תובלה, ייצור, רכש תפעולי, ניהול הזמנות לקוח ועוד).
• טכנולוגיה
  • רוב החברות המובילות משתמשות כיום במגוון רחב של פתרונות טכנולוגיים מתקדמים ומתכננות להמשיך ולהרחיב את הכלים בשנים הקרובות. כלים אלו משמשים ליצירת נראות לאורך ורוחב רשת ההפצה, להבטיח זמינות ואחידות מידע למקבלי ההחלטות בכל הארגונים המשתתפים בשרשת האספקה ולאוטומציה של חלק מהפעולות הקשורות לניהול מלאי, יצירת הזמנות, השקת מוצרים חדשים, חידוש מלאים ועוד.
  • יצירת נראות ושקיפות יחד עם יכולות ניתוח נתונים משפרת באופן משמעותי את תפקוד שרשרת האספקה, חוסכת בעלויות ומעלה את הרווחיות תוך הגדלת הפער מהחברות המאחרות ליצור יכולות אלו. סקר CSC מצא כי עדיין לרוב החברות שכבר נוקטות פעולה בתחום זה יש יותר כלים ישימים לחלק הביקוש של שרשרת האספקה ופחות לחלק האספקה.
  • היצף הנתונים והמידע יוצר תמימות דעים כי היכולת האנלטית של ארגונים לטפל בהררי הנתונים בכדי ליצור מידע רלבנטי למקבלי ההחלטות כבר הפך לאקוטי וימשיך להיות כך בשנים הבאות (73% ממשתתפי סקר בלומברג ומסקנה חד משמעית של סקר CSC)
• תפעול
  • תפעול יעיל כלכלית, תחרותי, מהיר, גמיש (מתאים עצמו לתנודתיות גבוהה בביקושים) ומספק שביעות רצון גבוהה ללקוח מוסכם כיעד מרכזי המחייב שיפור מתמיד.
  • יכולות אלו מושגות על ידי מספר יוזמות: שיתוף (Collaboration) החל ממידע וכלה באמצעים ומשאבים, החזקת קיבולת עודפת, חידוש מלאי על בסיס צריכה, מודלים חדשים לתכנון מכירות וייצור, מודלים לניצול מידע מנקודות המכירה ועוד.
• ניהול סיכונים וטאלנט (Talent)
  • יותר מ – 80% מהחברות המיוצגות בסקר SCM דיווחו על כך שנפגעו מהפרעות אספקה במהלך השנתיים האחרונות. כ – 50% סבלו מהפסדים כתוצאה מכך ויותר משליש דיווחו על פגיעה ברווחיות ואיבוד לקוחות.
  • ניהול הסיכונים אלו גורר התייחסות מחודשת לתחום ושורה של תהליכים מותאמים למיזעור הנזק והימנעות ממנו. בין היתר: פחות קשרים ארוכי טווח עם ספקים, העלאת תדירות ואיכות התקשורת עם ספקים, שימוש בכלים סדורים של ניהול סיכונים, יצירת מקורות גיבוי לספקים ורכישה ממספר מקורות.
  • העלייה במורכבות שרשרת האספקה יחד עם העלייה בהכרח שלה להתמודד עם האתגרים שצוינו מחייבת כי המשאבים העוסקים בכך בארגון חייבים להיות בעלי ידע, יכולות ומיומנויות מתאימות וארגונים נוקטים במהלכים משמעותיים להבטיח כמידה בתנאי זה.
• קיימות ומדיה חברתית
  • מגמת הקיימות נתפסת לרוב, עדיין כמגמה לחיזוק הקשר עם הצרכן ורוב החברות המשתתפות מדווחות על כוונה להמשיך ולהשקיע תשומת לב וכספים בתחום הקיימות.
  • חברות משקיעות מאמצים להבטיח כי ספקיהן עונים גם הם על דרישות הקיימות ובשנת 2012 הייתה עלייה במגמה של ענישת ספקים שלא עמדו בדרישות עד כדי הפסקת התקשרות, אך נראה כי מתגברת המגמה של יצירת תמריצים חיוביים במקום.
  • הרשתות החברתיות משחקות תפקיד משני עדיין בשיקולי החברות, אך המגמה המסתמנת היא של עלייה בחשיבות המיוחסת להן ובשילוב גישות להתמודדות עם סיכוני הרשתות החברתיות מחד וניצול האפשרויות אשר נפתחות באמצעותן מאידך.

לסיכום, מתוך דיאלוג עם אלפי מנהלים במאות ארגונים ברחבי העולם המייצגים שווקים שונים, תעשיות רבות ומציאות עסקית מגוונת מסתמנת מגמה ברורה – שרשרת האספקה הופכת להיות יותר ויותר הכלי המרכזי של ארגונים להבטחת הישרדותם, לשיפור כושר תחרותם ולהשגת צמיחה. תובנה זו מחייבת ארגונים לבחון מחדש את גישתם לתחום ולאמץ מספר עקרונות יסוד: ארגון שרשרת האספקה כיחידה ארגונית חיונית הכפופה למנכ"ל ומיקוד שרשרת האספקה בהבטחת שביעות רצון מקסימלית של הצרכן באופן תחרותי ויעיל כלכלית.

הדרכים מרכזיות באמצעותן יכול ארגון שרשרת האספקה לספק את הייעוד הזה כוללות: התאמת אסטרטגיית שרשרת האספקה לזו של הארגון, אימוץ גישות מתקדמות ליצירת גמישות ה הולכת וגדלה, יעילות ומהירות תפעולית, שימוש בשרשרת האספקה ליצירת בידול תחרותי, שימוש בטכנולוגיה ושיתוף ליצירת נראות ושקיפות בתפעול שרשרת האספקה ויצירת יכולות אנלטיות לשימוש בהר המידע לשיפור וסנכרון תהליכי קבלת ההחלטות.

הכל מצביע על דרך שרק מתחילה, שתמשיך להתפתח ולהתעצב ואשר תשנה באופן די משמעותי את דרכי הפעולה של ארגונים.

The post השינוי הבלתי נמנע בניהול שרשרת האספקה appeared first on TEFEN.