המצב הקיים

רמות שירות (זמינות חלפים) נמוכות, בעיקר בשווקים המתפתחים באסיה ודרום אמריקה
חסרה סגמנטציה לרמת השירות ללקוחות השונים ולמוצרים השונים
מלאים גבוהים מדי בשרשרת הגלובלית
יכולות תכנון ברמה נמוכה:
חסרה מערכת מידע תומכת
איכות תחזית נמוכה ולא נמדדת
היקף משאבים ניכר המושקע בתכנון
היקף גדול של בלת"מים ושינויים תכופים בהזמנות ובמשלוחים

 האתגר

הגדרת אסטרטגיה תפעולית מלאה אשר תתמוך באסטרטגית השירות של החברה וביעדים העסקיים
פיתרון גלובלי תחת המגבלות של חברת האם העולמית

התפוקות

בוצעה סגמנטצית לקבוצות מוצרים, לקוחות ולפי רמת קריטיות הפריט
הוגדר מודל תפעולי ופריסה גלובלית של המחסנים
אופיין מודל מלאי חדש אשר יישומו יביא לירידה של 40-50% במלאי העולמי ללא גידול בעלויות התפעוליות
הוגדרו חלופות וקריטריונים לבחירת מערכת מידע תומכת

The post גיבוש תפיסה ואפיון אסטרטגיה תפעולית לחלקי החילוף בחברת High-Tech גלובלית appeared first on TEFEN.

קבלת החלטה תוך תיאום פעולה

תהליך ה-Sales & Operation Planning) S&OP) הוא אוסף תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בארגון תוך תיאום הפעילויות בין גופי התפעול לגופי השיווק והמכירות ומטרתם לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה.
התהליך נועד לאפשר לעמוד בצורה מיטבית על דרישות השוק באופן המאפשר רווחיות מקסימלית לארגון, ולספק שקיפות של תכניות הייצור למפעלים.
הצורך בתהליכי S&OP גבר בשנים האחרונות בשל מספר סיבות עיקריות:
•העלייה בדרישת הלקוחות בכל המגזרים לזמני תגובה קצרים יותר ודרישה גוברת מצד הלקוח למוצרים המותאמים לצרכיו.
•קושי לייצר תכנית אסטרטגית אמינה ותקפה למכירות, ייצור, רכש ומלאי, וקושי לקשר תכנית כזאת לפעילות התפעולית היום-יומית.
•טכנולוגיות בלבד, כגון מערכות ERP ותוכנות לניהול שרשרת האספקה, אינן עומדות בהבטחות המוצהרות, וללא טיפול בתהליכים וכ"א מתאים אין בכוחן לספק את הצרכים.
•מציאות שבה הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר.
•הצורך בבסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון מתגבר בארגונים גלובליים.
•ההכרה כי אי-עמידה בצרכים מביאה לפגיעה בביצועים. למשל, כשרמת השירות ללקוחות נמוכה יותר, הרכש והייצור אינם מספקים, ורמות המלאי אינן תואמות

לחצים על שרשרת האספקה

בסקר שערכה קבוצת אברדין(דצמבר 2007 ) בקרב 800 חברות, נמצא ששלושת הלחצים העיקריים לצורך בשינוי במערך שרשרת האספקה כוללים:
•שמירה והורדת עלויות ( 66% מהחברות)
•עלייה בדרישה לרמת שירות ( 49% מהחברות)
•הצורך לשפר ולקצר את תהליך השקתו של מוצר חדש(44% מהחברות)

כתוצאה מהמענה הניתן ללחצים אלו מעל 90% מהחברות נמצאות בשלבים שונים של תהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה המקומי, ו 80%- מהחברות נמצאות בתהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה הגלובלית. תהליך ה- S&OP בשיתוף תהליך ניהול הביקושים משחקים תפקיד עיקרי בשינוי שרשרת האספקה.

בסקר נוסף שערכה קבוצת אברדין בקרב כ- 200 חברות נמצא שכ- 70% מהן היו מצויות בעיצומו של תהליך לשיפור תהליכי ה- S&OP בקרבן, ללא קשר לגודלן.
הסקר מצא קשר בין מידת היישום של תהליכי S&OP בארגון לבין הביצועים העסקיים והתפעוליים שלו.
המאפיין הבולט ביותר של החברות המובילות הוא המעבר מתהליכים "טקטיים" המסתכמים בדרך כלל בקיום ישיבות שמטרתן תיאום בין גופי המכירות והתפעול, לתהליכים "הוליסטיים" אשר מסתכלים על התמונה הרחבה של ביצועי הארגון ופועלים על פי תמונת ביקושים אחידה ומוסכמת.
היתרונות העיקריים (המדידים) מהשימוש בתהליך S&OP כוללים: רמת שירות גבוהה יותר ללקוחות, רמות מלאי נמוכות יותר של תוצרת גמורה, הקטנת השונות בייצור, מהירות ושליטה טובים יותר בהשקת מוצרים חדשים, הורדת התיישנות והורדת זמני אספקה לייצור לפי הזמנה ללקוח.
כמו כן קיימים יתרונות איכותיים נוספים, הכוללים קשר הדוק יותר בין אסטרטגיית החברה לפעילות התפעולית היומיומית, הגברת עבודת הצוות בארגון ברמת ההנהלה הבכירה והנהלת הביניים, קבלת החלטות טובות יותר בפחות מאמץ וקבלת בסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון.

מבנה התהליך

הבסיס להצלחת תהליך ה- S&OP נבנה על ארבע אבני יסוד מרכזיות:

1. מחויבות הנהלה: המפתח הראשי להצלחה הוא מחויבות ההנהלה הבכירה לתהליך. חברות רבות נכשלו בתהליך מכיוון שלא זכו לתמיכה ולהכרה בחשיבות התהליך מצד המנהלים הבכירים.

2. כלי עיקרי להשגת מחויבות ולהבטחת הצלחת התהליך הוא מינוי OWNER לתהליך – מנהל בכיר אשר יקבל אחריות וסמכות למימוש תהליך ה- S&OP . לרוב ימונה אדם זה מגוף שרשרת האספקה, אך אין זה הכרח.
יצירת בסיס נתונים אחיד ומוסכם על כל בעלי העניין. ללא הסכמה על המספרים לא ניתן לקיים דיון מסודר על אופן המענה לביקושים.
"הסכמה על המספרים הבסיסיים היא המפתח לתהליך אפקטיבי", כך אמר רני שגיב, סמנכ"ל שרשרת אספקה באסם-נסטלה בישראל, המנהלת כ 2,500- מק"טים לאלפי לקוחות ויישמה תהליכי S&OP.
אולם הגעה למספרים מוסכמים אינה מספקת. על מנת להתמודד באופן מיטבי עם שינויים ברמת הביקושים, יש ליצור במסגרת התהליך תרחישים אופטימיים ופסימיים לרמות ביקושים שונות.
מול אותם תרחישים יש ליצור מכלול של תגובות – תכניות מגרה שיישלפו במקרה של מימוש אותו תרחיש ויקצרו את זמן התגובה. תרחישים אלה כוללים גם התייחסות למחזור חיי המוצר – השקות, ולעומתן מוצרים המתקרבים לסיום חייהם.
תהליך זה מאפשר ראייה הוליסטית יותר של השינוי בפרמטרי התהליך והשפעתו על כל שרשרת האספקה.
במקרים רבים יש נטייה לבזבז משאבי זמן רבים על הבאת מקסימום המידע לרמת דיוק מרבית, כאשר רוב המידע אינו קריטי לתהליך קבלת ההחלטות.
יש להתמקד רק במידע אשר יכול לשמש לקבלת החלטה(הפיכת מידע לידע).
כלל ה- 80:20 מתבטא ביתר שאת בכל האמור לניתוחי ביקושים. על מנת להגיע לרמה גבוהה של ניהול הידע, מומלץ להטמיע שימוש במערכות מידע ייעודיות.
קיימות בשוק מספר מערכות כאלה, כאשר המובילות כיום הן Demantra של ORACLE ו- APO של SAP . מערכות מסוג זה מתממשקות עם מערכת ה- ERP הקיימת, יוצרות תמונה מקיפה יותר הנוגעת לכל הפונקציות בחברה וחוסכות את השימוש בטבלאות אקסל אשר בדרך כלל יוצרות תהליך מסורבל ולא סטנדרטי.
בנוסף קיימות גם מערכות ייעודיות לביצוע אופטימיזציה של חוליות בשרשרת האספקה.
למשל, קיימות מערכות המבצעות אופטימיזציה של מלאי חומרי גלם ותוצ"ג בהתאם לרמת שירות רצויה (כגון DPM).
מערכות אלו מתבססות על ניתוח סטטיסטי של נתונים היסטוריים בשילוב נתוני תחזית, ומאפשרות תהליך קבלת החלטות מהיר ומדויק יותר, ובסופו של דבר צמצום מלאים לאורך כל השרשרת.
חברת DIXON המוכרת צורכי מחשוב(למעלה מ- SKU's 64,000) יישמה שימוש במערכת כזו והשיגה ירידה משמעותית במלאים תוך שמירה על רמת שירות רצויה.

3. מדדים: הכלי העיקרי המאפשר לבחון את הביצועים ולאמוד את הצלחת התהליך לאורך זמן. המדדים העיקריים המקובלים הם:

Demand Planning Accuracy)– DPA 3.1) – מודד את רמת דיוק התחזית. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין התחזית לבין המכירות בפועל.
מדידה של סטייה אבסולוטית קובעת כי למעשה גם מצב של מכירות מעבר לתחזית הנו מצב שאינו רצוי לאורך זמן. חברות המיישמות תהליכי S&OP ברמה גבוהה מגיעות בדרך כלל לאחוז דיוק העולה על 85% לאורך זמן. "עצם העובדה שגוף המכירות נמדד על ביצועים המשפיעים על שרשרת האספקה כולה, יצרה איזון בישיבת ההנהלה – פתאום כולם הבינו שלא רק אנחנו כגוף תפעול משפיעים על יציבות וגמישות השרשרת"
(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

Master Scheduling Accuracy) -MSA 3.2)- מודד את מידת ההתאמה בין תכנית הייצור לייצור בפועל. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין הכמות המתוכננת לייצור לבין הייצור בפועל.
מדד זה מהווה אינדיקטור למידת השינויים בתכנית הייצור לאורך השבוע/החודש.

Out of Stock 3 .3 – מודד את אחוז המק"טים אשר היו(בנקודת זמן או בממוצע תקופתי) מתחת לרמה מוגדרת מראש. ככלל, מומלץ במסגרת תהליך ה- S&OP לקבוע את רמות המלאי המינימליות הנדרשות על ידי שקלול נתונים היסטוריים, אילוצי אחסנה ולוגיסטיקה ורמת השירות הנדרשת ללקוח/למוצר.

Order Fill Rate 3 .4 – אחוז ההזמנות אשר סופקו במלואן ובזמן.
זהו מדד מחמיר אשר מניח שהזמנה שלא סופקה במלואה גם אם סופקה בזמן(או להפך) – עדיין פגעה ברמת השירות ללקוח.
עבור כל מדד יש להגדיר יעד כמותי בתחילת התהליך(לרוב היעד יהיה מבוסס על רמת ה- BASELINE + אחוז שיפור) ולעדכנו לאורך הדרך.
יש להבהיר את שיטת החישוב על מנת ליצור שקיפות מקסימלית בין הפונקציות השונות.
"עצם המדידה, עוד לפני שביצענו שינויים כלשהם בתהליך, הביאה לשיפור של 15%-10% "(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

4. שגרת ניהול: תהליך ה- S&OP חייב להתבסס על סדרה של פורומים ופגישות בתדירות קבועה ובתכולה מוגדרת מראש. יצירה של צוותים ייעודיים מגדילה את מחויבות האנשים לתהליך.
הגדרה מראש של תכולת הישיבה חשובה בשל הצורך ביצירת ישיבות קצרות ותכליתיות. דיונים אינסופיים אל תוך הלילה אינם תורמים למוטיבציה של העובדים להטמיע את התהליך.
ישיבות S&OP שתכולתן קבועה וידועה מראש יכולות להיות קצרות ותכליתיות עד מאוד – דבר המייעל את תהליך קבלת ההחלטות.
שגרת הניהול מאפשרת שליטה טובה יותר בהטמעת התהליך ומהווה כלי יעיל לשיפור בתוצאות העסקיות
המושגות מהתהליך. ניהול הישיבות מגובה במתודולוגיית RAID – כלי מטריציוני שנועד ליצור בהירות ויעילות בתהליכי קבלת החלטות.
הכלי מזהה את אחריותה של כל פונקציה המשתתפת בתהליך קבלת ההחלטות ואת זהות מקבל את ההחלטה, ובא לעודד מקסום המומחיות התומכת במקבלי ההחלטות ובתהליכי העבודה ושינוי בתפיסה ובתרבות הארגונית – פחות עימותים ויותר שיתוף פעולה ועבודת צוות.

סיכום

ה- S&OP הוא אוסף תהליכים מחויבי המציאות אשר בלעדיהם יהיה קשה לחברות לצמוח לאורך זמן תוך שמירה על גמישות תפעולית לשינויים בסביבה העסקית.
יישום נכון של השיטה והקפדה על מספר עקרונות פשוטים יכולים לעתים להיות ההבדל בין הישרדות לכיליון.

The post כיצד לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה appeared first on TEFEN.

The post שיפור ביצועים במערך המכירות וההפצה בחברת מזון אורגני appeared first on TEFEN.

לפני מספר חודשים קיבלנו הזדמנות לאפיין וליישם מערך מדידה ובקרה בגוף שרשרת האספקה של מפעל בצפון הארץ השייך לחברה יצרנית גלובלית בתחום מוצרי קוסמטיקה. הנהלת המפעל זיהתה חולשה ביכולות המדידה והבקרה של השרשרת שבאה לידי ביטוי ברמת שירות לא מוגדרת למערך הייצור ובחוסר יכולת להעריך אובייקטיבית את ביצועי העובדים ואת איכות השירות הניתן. כתוצאה מכך, ניהול שרשרת האספקה במפעל היה מגיב ולא יוזם. היה חסר האלמנט הפרואקטיבי של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניע לפעולה משפרת.

בנוסף, שגרות הניהול היו חלקיות ולא עקביות וכתוצאה מכך העובדים חשו שאין מספיק שקיפות מולם ושישנו חוסר בהירות בין הדרישות המופנות אליהם לבין היעדים המצופים מהם. בנקודה זו אקדים את המאוחר ואומר שהיות והמהלך נעשה בשיתוף מסוים עם העובדים ומאחר שהתוצר תרם לשקיפות בעבודה היומיומית שלהם, התגובות וההיענות של העובדים בשלב היישום היו לא פחות מפנטסטיים ותרמו רבות להצלחת המהלך. שוב הסתבר ששיתוף זה ערך ולא קלישאה.

מערך המדידה התבסס על מתודולוגיית Balanced Scorecard שהעיקרון המוביל בה הוא מדידה מאוזנת בין ארבעה תחומים:

פיננסים – מדידת עלות שירות, חוסר או פעולה ספציפית. לדוגמה: שיעור הלוגיסטיקה מהמחזור הכספי.

השירות ללקוח – מדידת איכות השירות, בדרך כלל ביחס לאמנת שירות (SLA) מוגדרת. לדוגמה: OTIF – On Time In Full, מדידת שיעור ההזמנות שהגיעו ללקוח במלואן, בזמן ובאיכות המוגדרת.

הביצועים הפנימיים – מדידת היעילות הביצועים של מערך שרשרת האספקה. לדוגמה: מס' שורות ליקוט בשעה לעובד.

צמיחה וחדשנות  – שמטרתה לוודא שהארגון אינו דורך במקום. לדוגמה: שיעור העובדים שעברו השתלמות או העשרה מכלל העובדים.

החוכמה היא להגדיר יעדים שמאזנים בין תחומים אלה באופן בו לא יועדף תחום מדידה מסוים בצורה מוחלטת כך שתיווצר פגיעה לא מבוקרת בתחומי המדידה האחרים. כך למשל לא יוגדר יעד עלות אגרסיבי מדי שיפקס את הארגון רק בעלות ויפגע ברמת השירות ללקוח. לא אפקטיבי להחזיק מלגזן אחד במחסן שיעביר חומר גלם למערך הייצור באיחור של שעתיים.

ארבעת עולמות המדידה במתודולוגיית Balanced Scorecard

לאחר שהתלווינו, למדנו וניתחנו את האופרציה ואת שגרות הניהול של המנהלים והעובדים בגוף שרשרת האספקה, מיפינו את הפערים בין הרצוי למצוי. כך למשל זיהינו כי שגרת בוקר מסוימת לא הייתה מספיק אפקטיבית. הייתה אומנם נוכחות של הגורמים החשובים, אבל חסרה הייתה אג'נדה מוגדרת שתוודא שלא מפספסים התייחסות לנושאים מהותיים. למעשה בשגרת בוקר זו כמעט ורק סימנו "וי". בשגרה ראויה מגדירים היטב את מרכיביה: מי המשתתפים, תדירות ההתכנסות, מה המטרות ובעיקר מהם התוצרים של הפגישה. ללא הגדרה מלאה, השגרה לא באמת אפקטיבית ואינה משיגה את מטרותיה.

זאת ועוד, לאורך השנים והפרויקטים זיהינו כי יש חשיבות רבה לתקשור הביצועים והיעדים גם עם העובדים בדרגים האופרטיביים (מחסנאים, נהגים, מוקדנים). הניסיון מראה בבירור שתקשור פומבי ויזואלי מניע את העובד לפעולה ומביא לשיפור מתמיד. בפרויקט זה בנינו לוח מדדים ויזואלי, אשר הוצג במיקום מרכזי במחסן, ומטרתו הייתה אחת, הנעת העובד לפעולה באמצעות מתן שקיפות על הצפוי לו בשבוע הקרוב ועל ביצועיו בעבר.

שגרת בוקר אל מול לוח מדדים ויזואלי

מדידת ביצועים ושגרות ניהול אפקטיביות שזורים זה בזה. שגרות הניהול אמורות להיות הרוטינה שבמסגרתה נעשה ניתוח של המידע המתקבל מהמדידה ושמניעה את הארגון לפעולות משפרות. ההתפתחות הטכנולוגית ובעיקר בעולמות ה- Big Data וה- IOT (האינטרנט של הדברים) שנמצאות מעבר לפינה רק יקלו על תהליך המדידה שכן הם ינטרו, ינתחו וינגישו שפע של מידע בצורה קלה וידידותית. האתגר יהיה להרים את הכפפה ולייצר שגרות עבודה של ליקוט הפיסות המהותיות מתוך שטף המידע ותרגומן להחלטות וצעדים אופרטיביים שיביאו את הארגון למצוינות ולשיפור מתמשכים.

The post הטמעת מערך KPI's ושגרות ניהול בארגון יצרני appeared first on TEFEN.

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

• בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
• הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
• שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
• יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
• שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
• ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
• שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

The post גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down appeared first on TEFEN.