המצב הקיים
שינויים עסקיים בשנים האחרונות בארגון העלו את הצורך בבניית אסטרטגיית משאבי אנוש לשם למידה וקידום עמידה ביעדים העסקיים
שינויים ארגוניים רבים באגף משאבי אנוש בשנים האחרונות הובילו לצורף בבחינת אסטרטגיה תפעולית (כזו שתהלום את אסטרטגיית ההון האנושי)
לא קיימת אסטרטגיית הון אנושי כוללת למערך משאבי אנוש וקיימים תהליכי ניהול משאב אנושי שאינם מבוצעים (תהליכי שימור, פיתוח עובדים ועוד)
האתגר
מיפוי ארגון הכולל למעלה מ- 6,000 עובדים – חלוקת ההון האנושי לקבוצות לצורך בניית אסטרטגיה מותאמת לצרכי הארגון
המבנה התפעולי של הארגון  מושתת על יחידות עצמאיות בעלות מדיניות מש"א מפורזת , ללא ראייה של הארגון בכללותו
השיטה
מיפוי המצב הקיים של מחלקת מש"א במקביל למיפוי כלל העובדים בארגון , חלוקתם לקבוצות וקביעת קבוצות העובדים בהם יש להתמקד בכדי להשיג את יעדי הארגון
חלוקת העובדים לקבוצות עיסוק וכן מיפוי פעילות מש"א ביחידות השונות בארגון
ביצוע Bebchmark  לחזית הידע בתפעול מחלקות מש"א
ניתוח המאפיינים של קבוצות העובדים במיקוד, הגדרת היפותזות לפעולה ובחירת החלופה האופטימלית לכל קבוצה
בחינת חלופות למבנה התפעולי של מש"א במטה ובשטח והגדרת עקרונית לאסטרטגיה התפעולית
תוצאות
הארגון מימש את המבנה התפעולי וחלוקת אחריות וסמכות
הוגדרה אסטרטגיית הון אנושי לתמיכה ביעדים העסקיים ומימוש יעדי הארגון

The post אסטרטגיית ההון האנושי בחברת מוצרי צריכה appeared first on TEFEN.

כשחברה מעוניינת לצמוח ולהתפתח בקו עסקים או בקו מוצרים חדש, עולה שאלת המותג.
בפני החברה עומדות שתי אפשרויות עיקריות: מתיחת מותג קיים או החדרה של מותג חדש.
האם להקים מותג מאפס? האם יש מקום למותגים חדשים? התחרות על מקום במוחו ובלבו של הצרכן הולכת ומתעצמת. לכמה מותגים ניתן “לפנות מקום”?
בבחינה של 100 המותגים המובילים בישראל בחמש השנים האחרונות, נמצא כי כל שנה נכנסו לא יותר מ– 8% מותגים חדשים.
האם כשאנחנו רוצים להחדיר מותג חדש כדאי לחפש מותגים שקרובים יותר למוחו וללבו של הצרכן?

מתיחה, הקמה, יבוא או החייאה?

האופציה הראשונה שעל החברה לבדוק היא מתיחה של מותג קיים.
קיימת השקעה במותג שלעתים ניתן להסב את חלקה או את כולה לטובת המתיחה, ולהרוויח ערכים נוספים של העצמה וחיזוק המותג הקיים. התשואה נראית גבוהה, אך כך גם הסיכון.
עלינו לבדוק היטב אם המוצר החדש מתאים למותג הקיים בתפיסה ובערכים שהוא משדר. מתיחה לא נכונה יכולה לפגוע במותג הקיים,להוריד את הכנסותיו, לפגוע בנאמנות הלקוחות ולפתוח פתח למתחרים לנגוס בנתח השוק.
הקמה של מותג חדש מאפס דורשת משאבים רבים. בעולם של עודף ערוצים וחשיפה בלתי פוסקת למידע ולפרסום, נדרשת השקעת משאבים גדולה כדי להגיע לחשיפה ולמודעות.
קיים יתרון משמעותי כשחברה נכנסת ראשונה לשוק או לנישה (אוקיינוס כחול),ולמעשה “יוצרת שוק”, ואז החדרה של מותג חדש היא קלה יותר.
לדוגמה, חברת ביטוח ישיר, שחדרה עם המותגים 9 מיליון ו– 555 .
בשווקים מבוססים ומפותחים על המותג להיאבק במתחרים, שלעתים מעלים את השקעותיהם במותגים שלהם
ומחזירים מלחמה. יש להתאזר באורך רוח ובלא מעט תחמושת, כאשר ההצלחה אינה מובטחת.
מה הן הדרכים האחרות, מלבד הקמת מותג מאפס? כל חברה מחפשת קיצורי דרך.
אחת הדרכים היא שימוש במותג גלובלי. אחד הפתרונות בשווקים רוויים הוא רכישת מותג מחברה גלובלית וייצוגו במדינה בה הוא עדיין אינו קיים.
כמובן, ששימוש במותג גלובלי טומן בחובו התחייבות ארוכת טווח לחברה הגלובלית (במקרים רבים החברה הגלובלית נכנסת כשותפה),חוקים ומגבלות, אך חיבור לחברה גלובלית עם מותגים גלובליים טומן בחובו גם חיבור לערכי מותג מבוססי תוכן, ניסיון והיסטוריה, וידע פיתוחי, טכנולוגי וייצורי.
במקרים רבים מותג גלובלי מביא איתו כבר היכרות (מולר, לדוגמה), ואפילו אהדה ( Google, לדוגמה) .70% מהעשירייה הר אשונה ב־ 100 המותגים המובילים בישראל השנה הם מותגים גלובליים, וב־ 100 הראשונים מרבית המותגים הם מותגים גלובליים.
אופציה נוספת לקיצור הדרך ללבו של הצרכן היא החייאת המותג. הטרנד האחרון, שהתחזק בישראל עם חגיגות ה־ 60 למדינה, כשחברות רבות יצאו במהדורות מיוחדות, הוא מותגי הרטרו – מותגי עבר עם ערך סנטימנטלי חיובי, ערךנוסטלגי ואהדה רגשית.
כולנו אוהבים להתרפק על העבר, ול– Buzz שיוצר מותג עבר אהוב תרומה משמעותית.
לכ– 10% מהחברות המופיעות במדד ישנה פעילות בנושא הרטרו. חלקן בתור מהדורות וחלקן תוך מטרה להחייאה אמיתית של המותג, תוך ניצול הקשר בין המותג לצרכן.
האם זהו טרנד מקומי בעקבות חגיגות ה־ 60 ? נראה שלא.

רטרו טרנד

החזרה למותגי רטרו מתעצמת במקביל לטרנדים כלל־עולמיים של רצון כללי לחזרה למקורות, של מגמת “ערבוב הדורות” – המבוגרים רוצים להיות צעירים ולכן מתחברים למותגי הצעירים, והצעירים מעוניינים במותגי המבוגרים – וכן, מגמה מובהקת של נטייה משמעותית לכיוון מוצרי פרימיום.
אמנם למותג רטרו יתרונות של מודעות, קשר רגשי ונוסטלגי, ערכים מוכרים ואהדה, אך ההשקעה בהחייאת מותג לעתים רבות אינה פחותה מהשקעה במותג חדש.
לכן, על חברה שרוצה לשקול החייאה של מותג לבצע בחינה יסודית לפני קבלת ההחלטה.
על החברה לבחון אם למותג יש מודעות ואהדה רגשית? מה היתה הסיבה להיעלמות המותג? האם הסיבה השתנתה? האם הערכים שאנחנו רוצים לתת לו בהווה, ניתנים לשילוב עם ערכי העבר? וכן, אם הקהל שהכיר את המותג בעבר הוא קהל היעד שלנו.
הסלוגן מהקמפיין המחודש של החיפושית של פולקסווגן ממחיש את הדילמה: Is it possible to go
backwards and forwards at the same time?
בבחינת מותגי רטרו מתעשיות הרכב, המזון והספורט, נמצאו קווים מקבילים: ערך נוסטלגי חזק ואהדה למותג, מחשבה מעמיקה על החיבור בין העבר לעתיד, יחד עם השקעה בחדשנות ובא תשתיות לעתיד, שמאפשרת למותג להיות שחקן בשוק הפרימיום.
בהשקה המחודשת של החיפושית היה ברור שקיים קשר רגשי חזק עם המותג. בשנות ה־ 60 וה־ 70 היה המותג “מותג קאלט” (Cult brand), מותג שיש לו קשר רגשי אישי עמוק ומיוחד עם הלקוחות שלו.
המטרה היתה לחשוף את המותג לקהל שונה וחדש, ולכן היה ברור כי על המכונית החדשה להיות בעצם “עשייה מחדש” של המכונית הישנה. היו שאמרו שזו היתה השקעה של כ־ 400 מיליון דולר בנוסטלגיה, אך גם הם הבינו שהייתה זו השקעה משתלמת במיוחד.
הנוסחה היתה תכנון של מכונית שנראית כמו משהו משנות ה- 60 , שמזכירה לאנשים זמנים שמחים ומאושרים, תוך ציודה באלמנטים מודרניים, כמו המילה האחרונה באביזרי הבטיחות ואמינות.
הגרסה הישנה היתה מכונית להמונים והגרסה החדשה קיבלה אינטרפרטציה שחיברה אותה יותר לעולם הפרימיום, יחד עם הקפדה עיצובית על החיבור למכונית העבר.
המותג קונברס, שנוסד לפני כ־ 100 שנה, היה בזמנו מועדף על ספורטאים.הוא היה הנעל הרשמית של ה– NBA , ואף מותג מועדף על אמנים מזירת הרוק והפופ.
הסיבה להיעלמות המותג הייתה הכניסה של חברות כמו Adidas ,Nike ו– ,Reebok שפיתחו מותגים סביב כוכבים כמו מייקל ג’ורדן ואחרים, שהפכו למנוע שיווקי ענק. ב– 2001 החברה כמעט פשטה רגל וב– 2003 נרכשה על–ידי נייק.
האסטרטגיה החדשה היתה, כדברי סגן הנשיא: “To celebrate the then, leverage the market now and frame the future with a full range of products” .
החברה הבינה שעליה להיעזר באותם ערוצי שיווק חדשים, וכדי לחבר בין העבר לעתיד, הדמויות שייצגו את קונברס הם כוכבי עבר יחד עם כוכבים עכשוויים.
לחברה נעל עם ביצועים מיוחדים שמיוצגת על–ידי כוכב הכדורסל דווין וייד מהמיאמי היט, יחד עם קו מעוצב של כוכב הרוק מהעבר קורט קוביין(עם ציורים ורישומים של כוכבי רוק נוספים).
בנוסף, החברה השיקה אתר שמאפשר לך לעצב את הנעל שלך, וכן קו פרימיום על–ידי המעצב גון ורווטוס.
גם כאן, בישראל, ההשקה של המותג קינלי על–ידי קוקה־קולה לוותה בסקרים שבדקו את הערך הנוסטלגי והאהדה הרגשית למותג, ורק לאחר שנמצא כי קיים קשר חזק עם קהל היעד של גילאי 40 פלוס הושק המותג שוב, עם סלוגן המחבר בין העבר לעתיד, ומדבר לקהל היעד – “שינוי מרענן”. כך גם אמרו הלקוחות: “קינלי התבגר איתנו”.
החברה פיתחה יכולות טכנולוגיות חדשות כדי לענות על צורך של שתייה עם ערכים של בריאות, בנוסף להנאה שאפיינה אותו בעבר.

החיבור שבין אתמול למחר

כאשר חברה איננה יכולה למתוח את קו המותגים שלה לטובת קו עסקים או מוצר חדש, עליה לבחון את האפשרויות להחדרת מותג חדש.
בעולם גדוש ערוצי תקשורת ועודף אינפורמציה הקמת מותג מאפס הופכת למשימה קשה ויקרה.
הקמת מותג מאפס אטרקטיבית ב"אוקיינוס כחול", אך בשווקים רוויים כדאי לבחון דרכים נוספות.
אחת מהדרכים היא שימוש במותגים גלובליים שכבר תופסים נתח עיקרי בעוגת המותגים המקומית.
עודף החשיפה והמותגים הופך את השימוש במותג גלובלי לאופציה אטרקטיבית שטומנת בחובה יתרונות רבים של ניסיון, ידע ואף מודעות של הצרכן.
החייאת מותג עבר היא אופציה נוספת. טרנד הרטרו, שקיים בתחומי האופנה והעיצוב הגיע גם למותגים עצמם. מותג רטרו נתפס כמותג פרמיום, ואז הפרמיה שניתן לגבות עליו תהייה גבוהה יותר.
יש לבחון אם למותג קיים חיבור רגשי ללקוח, מדוע ירדה קרנו, אם השתנו הנסיבות, וכן, אם הערכים שלו מתאימים לקו המוצרים החדש.
הדגש המרכזי להצלחת מהלך שכזה, צריך להיות על החיבור בין האתמול למחר.
האופן שבו נקשור את המותג לעבר – בערכים, בעיצוב ובמסר; ומהצד השני – נשתול עבותות בעתיד תוך מחשבה וחזון.
למותג עבר לא תהיה זכות קיום אם הוא לא יראה חדשנות וערכים מוספים עכשוויים, שאם לא כן, גם אם תשקיע החברה במודעות ובפרסום, המותג ייעלם שוב.

The post בחזרה לעתיד appeared first on TEFEN.

אודות הלקוח

• הלקוח הינו רשת מלונות וותיקה בישראל בעלת סטנדרט שירות גבוה מאוד
• המלון שנבחן פונה בעיקר ללקוחות עסקיים, אך גם לתיירות חוץ ופנים

 רקע

הענף הינו תחרותי מאוד ובכדי לשמר העמדה התחרותית יש לתת שירות באיכות הגבוהה ביותר –זאת תוך שמירה על רווחיות המלונות וכלל הרשת. לצורך כך, הרשת הייתה מעוניינת באבחון כולל של בתי המלון במטרה להתייעל ולשפר השירות

 מטרת הפרויקט

אבחון וזיהוי פוטנציאל התייעלות באחד מבתי המלון של הרשת על מנת להקטין עלויות ולשפר רווחיות, כל זאת תוך שמירה על איכות השירות המצוין של המלון

האתגר

• היות ושירות מצוין הינו יתרון תחרותי של המלון, הנחת היסוד שהובילה אותנו בתהליך האבחון הייתה שמירה על איכות השירות תוך זיהוי מוקדי התייעלות פוטנציאלית
• שוני מהותי באופי פעילות המלון בתקופות שונות בשנה חייבה התייחסות לתקופה בה בוצע האבחון כתקופת בסיס, והצגת המלצות כמודולריות התלויות באופי פעילות בתקופה נתונה

שלבי הפרויקט

• שלב ב' – גיבוש המלצות ותוכנית יישום עקרונית. לצורך כך בוצעו:
  1. בחינת שינויים בתהליכי העבודה במחלקות המלון העשויים להביא להתייעלות
  2. מידול מוקדי התייעלות אל מול מצב קיים והצגה כמותית של פוטנציאל ההתייעלות

 תוצאות

• מיפוי מוקדי ההתייעלות המרכזיים במלון
• הערכת ההתייעלות הפוטנציאלית במלון, בחלוקה מפורטת למוקדי ההתייעלות
• המלצות לשיפורים בתהליכי עבודה (הן ברמת המלון והן ברמת הרשת)
• המלצה על שיטת מעקב ובקרה לצורך ניטור ההתקדמות, כמו גם קבלת מידע ניהולי מעודכן

The post בחינה ארגונית באחד מבתי המלון appeared first on TEFEN.

קבלת החלטה תוך תיאום פעולה

תהליך ה-Sales & Operation Planning) S&OP) הוא אוסף תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בארגון תוך תיאום הפעילויות בין גופי התפעול לגופי השיווק והמכירות ומטרתם לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה.
התהליך נועד לאפשר לעמוד בצורה מיטבית על דרישות השוק באופן המאפשר רווחיות מקסימלית לארגון, ולספק שקיפות של תכניות הייצור למפעלים.
הצורך בתהליכי S&OP גבר בשנים האחרונות בשל מספר סיבות עיקריות:
•העלייה בדרישת הלקוחות בכל המגזרים לזמני תגובה קצרים יותר ודרישה גוברת מצד הלקוח למוצרים המותאמים לצרכיו.
•קושי לייצר תכנית אסטרטגית אמינה ותקפה למכירות, ייצור, רכש ומלאי, וקושי לקשר תכנית כזאת לפעילות התפעולית היום-יומית.
•טכנולוגיות בלבד, כגון מערכות ERP ותוכנות לניהול שרשרת האספקה, אינן עומדות בהבטחות המוצהרות, וללא טיפול בתהליכים וכ"א מתאים אין בכוחן לספק את הצרכים.
•מציאות שבה הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר.
•הצורך בבסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון מתגבר בארגונים גלובליים.
•ההכרה כי אי-עמידה בצרכים מביאה לפגיעה בביצועים. למשל, כשרמת השירות ללקוחות נמוכה יותר, הרכש והייצור אינם מספקים, ורמות המלאי אינן תואמות

לחצים על שרשרת האספקה

בסקר שערכה קבוצת אברדין(דצמבר 2007 ) בקרב 800 חברות, נמצא ששלושת הלחצים העיקריים לצורך בשינוי במערך שרשרת האספקה כוללים:
•שמירה והורדת עלויות ( 66% מהחברות)
•עלייה בדרישה לרמת שירות ( 49% מהחברות)
•הצורך לשפר ולקצר את תהליך השקתו של מוצר חדש(44% מהחברות)

כתוצאה מהמענה הניתן ללחצים אלו מעל 90% מהחברות נמצאות בשלבים שונים של תהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה המקומי, ו 80%- מהחברות נמצאות בתהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה הגלובלית. תהליך ה- S&OP בשיתוף תהליך ניהול הביקושים משחקים תפקיד עיקרי בשינוי שרשרת האספקה.

בסקר נוסף שערכה קבוצת אברדין בקרב כ- 200 חברות נמצא שכ- 70% מהן היו מצויות בעיצומו של תהליך לשיפור תהליכי ה- S&OP בקרבן, ללא קשר לגודלן.
הסקר מצא קשר בין מידת היישום של תהליכי S&OP בארגון לבין הביצועים העסקיים והתפעוליים שלו.
המאפיין הבולט ביותר של החברות המובילות הוא המעבר מתהליכים "טקטיים" המסתכמים בדרך כלל בקיום ישיבות שמטרתן תיאום בין גופי המכירות והתפעול, לתהליכים "הוליסטיים" אשר מסתכלים על התמונה הרחבה של ביצועי הארגון ופועלים על פי תמונת ביקושים אחידה ומוסכמת.
היתרונות העיקריים (המדידים) מהשימוש בתהליך S&OP כוללים: רמת שירות גבוהה יותר ללקוחות, רמות מלאי נמוכות יותר של תוצרת גמורה, הקטנת השונות בייצור, מהירות ושליטה טובים יותר בהשקת מוצרים חדשים, הורדת התיישנות והורדת זמני אספקה לייצור לפי הזמנה ללקוח.
כמו כן קיימים יתרונות איכותיים נוספים, הכוללים קשר הדוק יותר בין אסטרטגיית החברה לפעילות התפעולית היומיומית, הגברת עבודת הצוות בארגון ברמת ההנהלה הבכירה והנהלת הביניים, קבלת החלטות טובות יותר בפחות מאמץ וקבלת בסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון.

מבנה התהליך

הבסיס להצלחת תהליך ה- S&OP נבנה על ארבע אבני יסוד מרכזיות:

1. מחויבות הנהלה: המפתח הראשי להצלחה הוא מחויבות ההנהלה הבכירה לתהליך. חברות רבות נכשלו בתהליך מכיוון שלא זכו לתמיכה ולהכרה בחשיבות התהליך מצד המנהלים הבכירים.

2. כלי עיקרי להשגת מחויבות ולהבטחת הצלחת התהליך הוא מינוי OWNER לתהליך – מנהל בכיר אשר יקבל אחריות וסמכות למימוש תהליך ה- S&OP . לרוב ימונה אדם זה מגוף שרשרת האספקה, אך אין זה הכרח.
יצירת בסיס נתונים אחיד ומוסכם על כל בעלי העניין. ללא הסכמה על המספרים לא ניתן לקיים דיון מסודר על אופן המענה לביקושים.
"הסכמה על המספרים הבסיסיים היא המפתח לתהליך אפקטיבי", כך אמר רני שגיב, סמנכ"ל שרשרת אספקה באסם-נסטלה בישראל, המנהלת כ 2,500- מק"טים לאלפי לקוחות ויישמה תהליכי S&OP.
אולם הגעה למספרים מוסכמים אינה מספקת. על מנת להתמודד באופן מיטבי עם שינויים ברמת הביקושים, יש ליצור במסגרת התהליך תרחישים אופטימיים ופסימיים לרמות ביקושים שונות.
מול אותם תרחישים יש ליצור מכלול של תגובות – תכניות מגרה שיישלפו במקרה של מימוש אותו תרחיש ויקצרו את זמן התגובה. תרחישים אלה כוללים גם התייחסות למחזור חיי המוצר – השקות, ולעומתן מוצרים המתקרבים לסיום חייהם.
תהליך זה מאפשר ראייה הוליסטית יותר של השינוי בפרמטרי התהליך והשפעתו על כל שרשרת האספקה.
במקרים רבים יש נטייה לבזבז משאבי זמן רבים על הבאת מקסימום המידע לרמת דיוק מרבית, כאשר רוב המידע אינו קריטי לתהליך קבלת ההחלטות.
יש להתמקד רק במידע אשר יכול לשמש לקבלת החלטה(הפיכת מידע לידע).
כלל ה- 80:20 מתבטא ביתר שאת בכל האמור לניתוחי ביקושים. על מנת להגיע לרמה גבוהה של ניהול הידע, מומלץ להטמיע שימוש במערכות מידע ייעודיות.
קיימות בשוק מספר מערכות כאלה, כאשר המובילות כיום הן Demantra של ORACLE ו- APO של SAP . מערכות מסוג זה מתממשקות עם מערכת ה- ERP הקיימת, יוצרות תמונה מקיפה יותר הנוגעת לכל הפונקציות בחברה וחוסכות את השימוש בטבלאות אקסל אשר בדרך כלל יוצרות תהליך מסורבל ולא סטנדרטי.
בנוסף קיימות גם מערכות ייעודיות לביצוע אופטימיזציה של חוליות בשרשרת האספקה.
למשל, קיימות מערכות המבצעות אופטימיזציה של מלאי חומרי גלם ותוצ"ג בהתאם לרמת שירות רצויה (כגון DPM).
מערכות אלו מתבססות על ניתוח סטטיסטי של נתונים היסטוריים בשילוב נתוני תחזית, ומאפשרות תהליך קבלת החלטות מהיר ומדויק יותר, ובסופו של דבר צמצום מלאים לאורך כל השרשרת.
חברת DIXON המוכרת צורכי מחשוב(למעלה מ- SKU's 64,000) יישמה שימוש במערכת כזו והשיגה ירידה משמעותית במלאים תוך שמירה על רמת שירות רצויה.

3. מדדים: הכלי העיקרי המאפשר לבחון את הביצועים ולאמוד את הצלחת התהליך לאורך זמן. המדדים העיקריים המקובלים הם:

Demand Planning Accuracy)– DPA 3.1) – מודד את רמת דיוק התחזית. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין התחזית לבין המכירות בפועל.
מדידה של סטייה אבסולוטית קובעת כי למעשה גם מצב של מכירות מעבר לתחזית הנו מצב שאינו רצוי לאורך זמן. חברות המיישמות תהליכי S&OP ברמה גבוהה מגיעות בדרך כלל לאחוז דיוק העולה על 85% לאורך זמן. "עצם העובדה שגוף המכירות נמדד על ביצועים המשפיעים על שרשרת האספקה כולה, יצרה איזון בישיבת ההנהלה – פתאום כולם הבינו שלא רק אנחנו כגוף תפעול משפיעים על יציבות וגמישות השרשרת"
(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

Master Scheduling Accuracy) -MSA 3.2)- מודד את מידת ההתאמה בין תכנית הייצור לייצור בפועל. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין הכמות המתוכננת לייצור לבין הייצור בפועל.
מדד זה מהווה אינדיקטור למידת השינויים בתכנית הייצור לאורך השבוע/החודש.

Out of Stock 3 .3 – מודד את אחוז המק"טים אשר היו(בנקודת זמן או בממוצע תקופתי) מתחת לרמה מוגדרת מראש. ככלל, מומלץ במסגרת תהליך ה- S&OP לקבוע את רמות המלאי המינימליות הנדרשות על ידי שקלול נתונים היסטוריים, אילוצי אחסנה ולוגיסטיקה ורמת השירות הנדרשת ללקוח/למוצר.

Order Fill Rate 3 .4 – אחוז ההזמנות אשר סופקו במלואן ובזמן.
זהו מדד מחמיר אשר מניח שהזמנה שלא סופקה במלואה גם אם סופקה בזמן(או להפך) – עדיין פגעה ברמת השירות ללקוח.
עבור כל מדד יש להגדיר יעד כמותי בתחילת התהליך(לרוב היעד יהיה מבוסס על רמת ה- BASELINE + אחוז שיפור) ולעדכנו לאורך הדרך.
יש להבהיר את שיטת החישוב על מנת ליצור שקיפות מקסימלית בין הפונקציות השונות.
"עצם המדידה, עוד לפני שביצענו שינויים כלשהם בתהליך, הביאה לשיפור של 15%-10% "(סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה).

4. שגרת ניהול: תהליך ה- S&OP חייב להתבסס על סדרה של פורומים ופגישות בתדירות קבועה ובתכולה מוגדרת מראש. יצירה של צוותים ייעודיים מגדילה את מחויבות האנשים לתהליך.
הגדרה מראש של תכולת הישיבה חשובה בשל הצורך ביצירת ישיבות קצרות ותכליתיות. דיונים אינסופיים אל תוך הלילה אינם תורמים למוטיבציה של העובדים להטמיע את התהליך.
ישיבות S&OP שתכולתן קבועה וידועה מראש יכולות להיות קצרות ותכליתיות עד מאוד – דבר המייעל את תהליך קבלת ההחלטות.
שגרת הניהול מאפשרת שליטה טובה יותר בהטמעת התהליך ומהווה כלי יעיל לשיפור בתוצאות העסקיות
המושגות מהתהליך. ניהול הישיבות מגובה במתודולוגיית RAID – כלי מטריציוני שנועד ליצור בהירות ויעילות בתהליכי קבלת החלטות.
הכלי מזהה את אחריותה של כל פונקציה המשתתפת בתהליך קבלת ההחלטות ואת זהות מקבל את ההחלטה, ובא לעודד מקסום המומחיות התומכת במקבלי ההחלטות ובתהליכי העבודה ושינוי בתפיסה ובתרבות הארגונית – פחות עימותים ויותר שיתוף פעולה ועבודת צוות.

סיכום

ה- S&OP הוא אוסף תהליכים מחויבי המציאות אשר בלעדיהם יהיה קשה לחברות לצמוח לאורך זמן תוך שמירה על גמישות תפעולית לשינויים בסביבה העסקית.
יישום נכון של השיטה והקפדה על מספר עקרונות פשוטים יכולים לעתים להיות ההבדל בין הישרדות לכיליון.

The post כיצד לאזן בין תחזיות הביקוש לבין אילוצי הייצור והאספקה appeared first on TEFEN.

The post שיפור ביצועים במערך המכירות וההפצה בחברת מזון אורגני appeared first on TEFEN.

אם בעבר דובר על הכרח בתכנית אסטרטגית, כיום טווח התכנון האסטרטגי מתקצר, ומהווה תהליך מחזורי של תכנון אסטרטגי, רענון אסטרטגי – וחוזר חלילה, זאת משום שקשה לחזות את הסערות והשינויים הפוקדים את המשק. השינויים בשוק מתחלקים לשני סוגים: שינויים איטיים בעלי פרופיל נמוך, המתחילים כשוליים, אך בחלוף הזמן עוצמתם מתחזקת והם אף עשויים להוביל למהפכה של ממש; ושינויים מהירים שקל לחזותם, אך הם עלולים להכות בחוזקה ובעוצמה שקשה לצפות מראש.
בחמש השנים האחרונות 2/3 מהמנהלים הופתעו על ידי שלושה אירועי תחרות ברי השפעה גבוהה. יחד עם זאת, גם כאשר מזהים שינויים וסערות – קשה לדעת לאן יפנה השוק. לכן, יש לזהות הזדמנויות ונקודות מפנה לאורך כל הדרך, ולשנות ולהתאים את האסטרטגיה בהתאם לכך.
תהליך גיבוש האסטרטגיה כולל את מיפוי הסביבה החיצונית, כמו מיפוי המתחרים, איתור הזדמנויות (ואיומים), ניטור מגמות שוק ועוד; ומיפוי הסביבה הפנימית, הכולל איתור חוזקות וחולשות, שימת דגש על כישורי הליבה, ועוד. תהליך זה יכול להוביל את החברה לגיבוש אסטרטגיה, גיבוש חזון ומטרות, וכן לאיתור חלופות אסטרטגיות ויישום האסטרטגיה בחברה.
חלק מתכנון האסטרטגיה כולל אף חיפוש אחר מנועי צמיחה כדי להצעיד את החברה קדימה, תוך מענה על שאלות שונות: איך צפוי הענף להתפתח? אילו טכנולוגיות ישנו את כללי המשחק? מה הם צרכיהם של לקוחות החברה? אילו מיכולותיה של החברה ניתן למנף לשם הגדלת ההכנסות? אילו מיכולותיה לא מנוצלות כיום? ומה הם המוצרים המתחרים החדשים – ונקודות התורפה שלהם?
אם כן, במשך יישומה של האסטרטגיה יש צורך בעדכון הנחות היסוד עליהן הוסכם מראש, ובניסוח מחודש של האסטרטגיה שעליה מבוסס המשך תהליך היישום. זהו תהליך מתמיד של בחינת האסטרטגיה, עדכונה ושמירה על גמישותה ושל האפשרות ליצירת שינויים בה – כל זאת לפי המתרחש במציאות. זהו תהליך אינטגרטיבי שיכול להוביל ליצירת ערך (הכנסות, רווחים, ערך למנייה).
כדי לשאוף להצלחה ביישומה של האסטרטגיה שנבחרה, יש למדוד לכל אורך הדרך את הפער שבין הציפיות ממנה, לבין המתרחש במציאות המורכבת. בתוך כך, יש להגדיר מראש את סט מדדי האנומליה, כמו קשר בלתי צפוי של סדרת אירועים, התרחשות תרחישים בלתי סבירים בראיית התוכנית המקורית, אי עמידת המהלכים או המוצרים בציפיות, ואף הצלחה מפתיעה של מהלך או של מוצר. כך, אם מזוהה אנומליה יש לפעול בהתאם ולבצע שינויים באסטרטגיה.
הדוגמה של חברת הונדה היא דוגמה מצויינת לכך. בשנות ה-50' שלטו חברות בריטיות בשוק האופנועים בארה"ב, ושיווקו דגמים כבדים (500 סמ"ק ומעלה) בלבד. התוכנית המקורית של חברת הונדה הייתה לחדור לשוק זה באמצעות שיווק אגרסיבי של אופנועים כבדים. אלא שמכירות הדגמים הכבדים של הונדה דשדשו, ובעשרת החודשים הראשונים הושגו רק 0.06% מיעדי המכירות. לעומת זאת, הדגמים הקטנים של החברה נמכרו בכמויות מסחררות, וכך הושגו יעדי המכירות השנתיים של החברה.
במקרה זה של חברת הונדה התרחשו שתי אנומליות: המוצר שהיה אמור להימכר לא נמכר, ומנגד, המוצר שלא היה אמור להימכר – נמכר. כתוצאה מכך, התכנית המקורית פנתה לשיווק אגרסיבי של דגמים דו גלגליים קטנים כמוצר המרכזי של החברה. המהלך של חברת הונדה הוא דוגמה מצויינת למיקסום ההזדמנויות, והסטת תשומת הלב למתרחש בשוק בהתאם לתגובותיו.
אם כן, הדבר החשוב ביישום האסטרטגיה הוא גמישות, אדפטיביות ומצויינות בביצוע – כל זאת כדי לאפשר שינוי מהיר בנקודת מפנה, תהא אשר תהא – ולהבטיח את יישומה הטוב ביותר של האסטרטגיה. כמובן, בתחילת היישום האסטרטגי יש לבצעה בנחישות, וזאת למרותה האפשרות לשינויים בה (או להחלפתה) בכל רגע נתון. יש להישאר לאורך כל הדרך עם האצבע על הדופק, לחזות לאן מנשבות רוחות השוק ולהתאים את החברה למהלכי רוח אלו.
לאחר הרצאתה של גב' ששון נשא מר רן בוקשפן את הרצאתו "Telrad – Against all Odds", שעסקה בשיקומה של חברת Telrad בתהליך שכלל 3 שלבים אסטרטגיים. מר בוקשפן פרש את ה-turn around שהחברה ביצעה בהובלתו, שהביאה את טלרד לצמיחה מרשימה ולמחזור פעילות של $125M ב-2016.

חברת Telrad היא חברת טלקומניקציה שהוקמה בתחילת שנות ה-50' בישראל. ב-2009 נקלעה החברה למשבר חמור ועמדה על סף פשיטת רגל, לאחר ש-Nortel הקנדית, שהייתה הלקוח העיקרי של טלרד (70% מהמחזור ב-2008) הגישה בקשה להקפאת הליכים – Chapter 11. פרט להיקף העסקים המהותי, בעת שהגישה את הבקשה להקפאת הליכים Nortel השאירה לטלרד חוב של $25M.
על אף האמור, קרן הפרייווט אקוויטי Fortissimo, שהחזיקה בחלק ממניותיה של Telrad, החליטה לתת לחברה הזדמנות אחרונה – בעיקר לאור העובדה שהמותג "טלרד" מוכר וידוע בעולם, כחברה שמייצרת ומוכרת מוצרי תקשורת איכותיים.
השינוי הראשון שבוצע בחברה היה פיטורי המנכ"ל, ובאפריל 2009 מונה רן בוקשפן למנכ"ל החדש של Telrad. עם מינויו תכנית ה-turn around, תוכנית השיקום של החברה, יצאה לדרך מיידית; מצבה של החברה היה קשה ולא ניתן היה להמתין עם ביצוע השינויים. המטרה המיידית הייתה לאזן את מצבה הכלכלי של Telrad, תוך דגש על יצירת מזומנים, מבלי לדרוש מבעלי המניות של החברה להזרים הון נוסף, לצורך תשלום חובות עבר ותשלומי פנסיות לעובדים שפרשו. לעובדים אמר בוקשפן, ש-Fortissimo תשקיע הון רק לצורך צמיחתה של החברה.
בוקשפן ציין כי בישראל סבלה טלרד מתפיסתה כמותג שלילי בעיקר בגלל בעיות עובדים, ועדי עובדים והסתדרות. במהלך עשור, בין 2000-2009, קיבלו הפנסיונרים של Telrad סכום של מיליארד ₪. בוקשפן אומר: "אנשים צעירים קיבלו זכות לשבת בבית, לא לעבוד ולקבל משכורת עשר שנים. זו לצערי תוצאה של ועד עובדים חזק וכוחני (שדאג בעיקר לעצמו), ותמיכה חסרת פשרות של ההסתדרות".
בשיחת הפתיחה עם עובדי החברה ציין בוקשפן כי יתרחשו פיטורים בחברה, ומי שישאר יאלץ לקצץ בשכרו. אך תוך כך, החברה תדאג למי שיישאר. לסיום, הזמין בוקשפן את העובדים שנשארו למסע מרתק להצלת Telrad וסיים באמירה, "למי שישאר איתנו יהיה סיפור נפלא לנכדים שלו." ואכן, לאחר שבע שנים, למעלה מ-60% מהנוכחים באותה שיחה הם חלק מ- Telradכיום, עובדים גאים ומרוצים שזכו לדאגתה של החברה.
תכנית ה-turn around פרסה על פני שלושה שלבים שארכו כשבע שנים, שבמהלכם נבנתה לחברה אסטרטגיה חדשה. במרכזה עמדה בניית קבוצת תקשורת, בארץ ובעולם, על בסיס המותג טלרד והידע בתחומי התקשורת השונים.
בשלב הראשון, שארך כשנתיים, ההתמקדות הייתה בייצוב תזרים המזומנים ויצירת רווחים מהירים, גם על חשבון אחוזי ריווחיות; אנשי מכירות שיכלו לסכם עיסקאות עם תשלום מהיר הקנו הנחה מהותית ללקוחות. כחלק מהתהליך אישר המנכ"ל כל הוצאה, כל מנהל ביצע לפחות שני תפקידים, מערך ה-IT הותאם לגודל החברה ועוד. הדגש היה על התייעלות מתמשכת, כל שלושה חודשים, על פי תחזית ההכנסות העתידית. קווי מוצרים מפסידים ששימשו רק כביטחון תעסוקתי לחלק מהעובדים נסגרו. בנוסף, בתוך Telrad צמחה קבוצה קטנה של עובדים שדאגה לקידומה של החברה, הבינה את הקשיים שלה, התמודדה עמם – והאמינה בחברה ובדרכה החדשה.
כבר בשלב ראשוני זה התוצאות דיברו בעד עצמן: החברה החלה להניב רווחים לאחר שני רבעונים. מרבית חובותיה שולמו במהלך שנתיים והמכירות היו של מוצרים ישנים, למפרק של Nortel בקנדה. כך החזירה Telard בשנתיים, חוב של כ-$25M.
האסטרטגיה המשיכה לשני השלבים הבאים: השלב השני כלל את רכישת החברות מגלקום ואואזיס, חברות שפעילות בישראל בתחום התקשורת, האינטגרציה והפרויקטים. בנוסף, הוקמה מחדש הפעילות בדרום אמריקה, שם יש ל- Telardעבר פעילות מרשים.
השלב השלישי והאחרון התמקד בחזרה לטכנולוגיה, המהות המיתולוגית של Telard. הוא התנהל על ידי רכישת פעילות ה-WIMAX של אלווריון בשנת 2013, הסבתה לטכנולוגיה מתקדמת של LTE ומכירות של מוצרי החברה לכ-300 לקוחות ברחבי העולם בכ-80 מדינות והגדלת היקף המכירות ביותר מ-100% מאז הרכישה.
כאמור, בשנת 2016 מחזור המכירות יעמוד על סך $125M – פי 6 משנת 2009, עם למעלה מ-10% אחוזי רווח. זהו הון עצמי שגדל בכ-$60M בשבע שנים, תוך צמיחה שנתית ממוצעת אורגנית של 20%.

The post "אסטרטגיה, תוצאות ומה שביניהם – מרכיבי ההצלחה בביצוע שינויים אסטרטגיים" appeared first on TEFEN.