אודות החברה
בנק בינוני-קטן המשתייך לאחת מקבוצות הבנקאות הגדולות בישראל והפונה בעיקר ללקוחות פרטיים מסקטור מוגדר במגזר הציבורי.

רקע
הסקטור אליו פונה הבנק הינו סקטור "מחוזר" ביותר בעולם הבנקאות בישראל. על מנת להמשיך בצמיחת הבנק תוך כדי שמירה על רווחיות, הבנק היה מעוניין להתוות אסטרטגיה רב שנתית אל מול קהל המטרה שלו תוך כדי בחינת אפשרויות התרחבות לקהלי מטרה נוספים.

 מטרת הפרויקט

• התווית אסטרטגיה לשנים הקרובות למול הסקטור העיקרי שלו
• זיהוי מנועי צמיחה נוספים לשנים הקרובות
• גיבוש ויישום אסטרטגיה שתביא את הבנק לצמיחה ולמקסום רווחים ובהתייחס לאסטרטגיה קבוצתית

 אתגרים

• המיתוג הקיים של הבנק יצר חוסר זהות בפני לקוחות פוטנציאליים שאינם חלק מסגמנט המטרה הקיים והגביל את יכולות הצמיחה של הבנק לקהלי מטרה חדשים
• פוטנציאל הצמיחה בקרב קהל המטרה הקיים הינו מוגבל ביותר והתחרות הרבה עליו מקשה לייצר רווחיות גבוהה יותר

שלבי הפרויקט

שלב א' – ניתוח מעמיק של הבנק וסביבתו העסקית. לצורך כך בוצעו:

• ראיונות עם גורמים רלוונטיים עם הנהלת הבנק והקבוצה, סניפים וגורמי מטה רלוונטיים
• איסוף וניתוח נתונים ממערכות מידע
• לימוד מעמיק של קהל המטרה ושל קהלי מטרה פוטנציאליים – גודל, מאפיינים בנקאיים, מאפיינים סוציו-דמוגרפיים, ועוד
• ניתוח השוואתי של נתונים פיננסיים ושל פרמטרים איכותיים אל מול בנקים אחרים בישראל
• ניתוח Benchmark של בנקים בישראל ובעולם הפועלים מול קהל המטרה
•  ביצוע סקר מקיף לבדיקת עמדות ותפיסות לגביי הבנק

 שלב ב' – גיבוש המלצות ותוכנית יישום עקרונית. לצורך כך בוצעו:

• גיבוש חלופות ובחינת פוטנציאל כלכלי וישימות של כל חלופה, על סמך שלב א'
• ניתוח השפעת החלופות על המותג
• דירוג החלופות והמלצה על חלופה נבחרת

תוצאות
תפוקות הפרויקט כללו:

• המלצה על קהלי יעד למיקוד
• הגדרת השפעות על המותג
• תכנית יישום Road Map לשנים הקרובות
• דו"ח רווח והפסד + נתח שוק חזוי ל-5 שנים

 בתום השנה הראשונה ליישום האסטרטגיה:

• מיקוד בקהלי היעד שהוגדרו הביא לגידול בגיוס אוכלוסיות אלו
• התאמות במותג שנעשו אל מול קהל יעד ספציפי עזרו בגיוס נרחב של לקוחות אלו
• גיוס בכלל הבנק גדל בשנה זו, תוך שימור הרווחיות מלקוח הביא לתוצאות פיננסיות טובות מהרגיל לבנק

The post גיבוש אסטרטגיה עסקית appeared first on TEFEN.

רקע
מוסד בנקאי מוביל בישראל בעל סניפים ופעילות ברחבי העולם

לקראת מכרז שעמדה לערוך רשות ממשלתית נדרש הבנק לבחון את הכדאיות העיסקית, על כלל היבטיה, של נוכחותו הגיאוגראפית במיקומים בעלי חשיבות אסטרטגית.
לאורך שנים החזיק הבנק סניפים, עמדות אוטומטיות ועמדות החלפת כספים מאויישות במתחמים, תוך תשלום גבוה לרשות ואופרציה ייחודית.

מטרת הפרויקט

• בחינת ההשלכות העיסקיות של הפעילות הרלבנטית וגיבוש P&L צפוי לפעילות
• בחינת ההשלכות השיווקיות והמיתוגיות של הנוכחות
• בחינת מודלי הפעלה חלופיים והשפעתם על השורה התחתונה העיסקית
• גיבוש המלצה בדבר ההצעה הראויה למכרז, אם בכלל

אתגרים

• חישוב צפי הרווחים מהפעילות העתידית המושפעים בין היתר מרגולציה אקטיבית, שינויים בהיקפי האוכלוסייה המבקרת במתחמים, שינויים בשערי המט"ח והשקל, שינויים במצב הכלכלי המשפיעים על ההוצאה הממוצעת, תחרות מוסדית ופרטית וכו'
• בניית מודל לתחשיב העלויות הכולל את הערכות ומשתנים רבים שמקורם באגפים רבים של הבנק: כ"א, בינוי, ביטחון, ציות, שיווק, חטיבה עיסקית ועוד
• קשיים של הלקוח, ההנהלה וועד העובדים שלו להיערך ולהגמיש את המודל הנהוג לצורך פעילות החורגת מהותה מאופי הפעילות הבנקאית הסטנדרטי

שלבי הפרויקט

איבחון

• ניתוח הפעילות הקיימת- היקפים, פוטנציאל ועלויות
• ניתוח הפרמטרים הרלבנטיים להכנסות עתידיות – לקוחות, שערי מטבע, עמלות וכו'.
• חיזוי שיעורי הנטישה והשינוי בדפוסי הפעילות של לקוחות הסניף
• ניתוח ההשפעה הפריפריאלית- מיתוג, שיווק והשפעה על לקוחות שמרכז עסקיהם במתחמים

גיבוש חלופות

• בחינת מודלי פעילות שונים
• גיבוש החלופות השונות לפעילות בתחומים הרלבנטיים

מדידה ותיעדוף

• כימות ההשפעה של החלופות השונות על רווחיות הפעילות
• בחינת הערך וקלות היישום של כל חלופה
• גיבוש החלופה הנבחרת

תוצאות

מתן המלצה משולבת:

• Go/No Go
• סכום מומלץ לכניסה למכרז – שיבטיח רווחיות ועמדה תחרותית
• בניית תכנית High-level לבניית המנגנונים והיכולות הנדרשות לתפעול האופרציה

The post בחינה אסטרטגית לכדאיות לכניסה למכרז appeared first on TEFEN.

מטרתה של האסטרטגיה השיווקית  היא למקד את מאמצי השיווק של החברה והיא עוסקת בהגדרת קהל היעד, הגדרת הצעת הערך של החברה לקהל היעד והגדרת הצעת ערך ייחודית (USP), שמבדלת את החברה ממתחרותיה.

מהאסטרטגיה השיווקית נגזרות שאלות מסדר שני של מודל שירות, מדיניות ערוצים (דהיינו היכן למכור ואיזה מוצר), עקרונות ה- Marcom , מדיניות ההמחרה ועוד.

בנקים קמעונאיים, ככל חברה, הפונה לצרכנים, נוקטים באסטרטגיה שיווקית זו או אחרת. ממיפוי, שנערך באחרונה על ידי Tefen Strategy עולה שניתן לפרוס את קשת הפוזיציות בישראל  תחת עשר קטגוריות:

1 הבנק האישי פרסונלי
אחת מהצעות הערך היותר שכיחות בבנקאות בישראל ובעולם, מתמקדת בבנקאות אישית, אינטימית יותר תוך הבטחה אינהרנטית לשירות איכותי יותר. בנקים שנוקטים באסטרטגיה זו נוטים להבטיח יותר מעורבות אישית וגישה ישירה לבנקאי האישי. הסלוגנים הם כדוגמת: "מכירים אותך טוב יותר", "מבינים את הצרכים שלך טוב יותר", "דואגים לך". התחרות בבסיסה היא על השירות. אולם בנקים מעטים באמת עומדים בהבטחה ויתר על כן, אמורפיות ה"שירות" והתפיסה השונה בין אנשים מקשה אף יותר. במטרה להבין איזה בנק מספק שירות טוב יותר, נדרש לפרוט את "השירות" לרמה הפונקציונלית, דהיינו מה הצרכן מקבל יותר- תורים קצרים יותר, יחס אישי מהבנקאי, שירות מהיר, ערוצי פעילות וכו.

2 הבנק שמחפש את טובת הלקוח
אלו הבנקים המבטיחים לנקוט בעמדה, שהיא לטובת האינטרסים של הלקוח (ולא של הבנק). ההבטחה היא להקשיב לאנשים, לצרכים שלהם ולנקוט עמדה אובייקטיבית, כזו שתחסוך ללקוח כסף ותיתן בידיו כלים לקבל החלטה מושכלת.
תת פוזיציה היא של ה"מחנך הפיננסי", בנק שמחנך את ללקוחותיו לחיות נכון מבחינה פיננסית. בנקים אלו מציעים הרצאות, מאמרים ובלוגים להעשרת הידע של לקוחותיהם. הצעת ערך זו מתאימה במיוחד לצעירים, שהבנתם בבנקים ובפיננסיים מוגבלת.

3 הבנק הנוח והנגיש
נגישות יכולה להתבטא בפריסת סניפים ובמיקומם, פריסת מכשירי ATM, שעות פתיחה ארוכות וגמישות ועוד. פוזיציה זו דורשת השקעה מהותית בפתיחת סניפים ובעיקר מתאימה לבנקים גדולים. בישראל. למעט דיסקונט, (וגם הוא ברמה ההצהרתית בלבד), לא הצליחו הבנקים להאריך את שעות הפעילות של הסניפים עקב התנגדות הוועדים ולפיכך בארץ ניתן לזהות בעיקר פריסה בהיבט הנראות בעין של סניפים.

4 הבנק הזול
מיקוד במחיר תחרותי. המשמעות של פוזיציה זו היא סניפים רזים, מוצרים ומכשירים פשוטים, מעט מאוד חדשנות מוצרית ושירות בסיסי בלבד. הפוזיציה מתאימה לסגמנטים מסוימים באוכלוסייה, בעיקר מעשירונים נמוכים יותר, שאינם דורשים תחכום במוצרים הבנקאיים.

5 הבנק עם הצעת הערך הכוללת הטובה ביותר
בנקים המציעים חבילה כוללת של הערך הגבוה ביותר.  אין בידול נקודתי, לא במחיר, לא בשירות, לא בייעוץ. במובן מסויים, אין זו הצעת ערך אסטרטגית אלא מעט מכל דבר. במקרים רבים, בנקים בעלי נתח שוק גבוה יחסית ונסיון לפנות לקהל רחב, ינקטו בגישה זו.

6 בנק ה-ANTIDOTE
אסטרטגיה שבנויה על "מי אתה לא ומה אתה לא עושה" – לא כמו הבנקים הגדולים, לא כמו אלה שמחייבים אתכם בכל העמלות וכו. בימים של מהפכה צרכנית אסטרטגיה זו עשויה בהחלט להיות אטרקטיבית ויעילה, ובתנאי שאכן תעמוד בהבטחותיה מול צרכן סקפטי שלא מהסס לעשות שימוש בכוחו.

7 הבנק המקצועי/ המתמחה ב…
הבנקים המקצועיים, ממוקדים בדר"כ בשירותי ייעוץ פיננסי, משדרים שהם "מבינים בייעוץ" ושזו ליבת העשייה שלהם.

8 הבנק הפשוט
בנקים המציעים פשטות במוצר ובשירות, גישת ה- No frills. בפועל, גישה קשה ליישום לאור מורכבות הבנקים והיא מתאימה בעיקר ל-Web Only Bank או סגמנטים ספציפיים באוכלוסייה, שאינם דורשים מוצרים מורכבים.

9 הבנק הדיגיטלי
הבנק המתקדם, החדשני והדיגיטלי. פוזיציה המשדרת נמרצות ואופי צעיר. בנקים אלו מבטיחים שירות עצמי, חוויתי, מהיר ופשוט באתרי האינטרנט. פוזיציה זו, כעומדת בפני עצמה, תדעך לאור העובדה שכיום זה כבר חלק מה- MUST HAVE בבנקאות ולרוב הבנקים בישראל מענה ראוי (הגם שיש הבדלי רמות מהותיות). סביר להניח שבנקים, שמיקדו מאמצים בפוזיציה זו  יסיטו חלק מהמיקוד או ינסו לייצר שירותי ערך נוסף דיגיטליים, שחורגים מבנקאות קלאסית.

10 הבנק המתמחה במגזר
בנקים מגזריים מבודלים ב"התמחות" המגזרית, כדוגמת: אוצר החייל המתמקד בכוחות הבטחון, בנק ערבי הממוקד באוכלוסיה הערבית. גם בנקים מגזריים נוקטים בפוזיציות שלעיל  אולם עוצמתן נמוכה בהרבה ומוגבלות לעומת המיצוב המגזרי, שהיא ליבת הזהות שלהם.

מהמיפוי שבוצע הסתבר, שהבנקים הגדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה וממצבים עצמם במספר פוזיציות, אסטרטגיה עם סיכון של תפסת מרובה- לא תפסת. כך למשל, בנק הפועלים ממצב  עצמו במקביל על  נגישות, דיגיטליות, ייעוץ מקצועי ובטובת הלקוח. הבנק נמנע מתפיסה עוצמתית של פוזיציה אחת, ככל הנראה מתוך מטרה לפנות לקהל רחב ככל הניתן. באמצעות תת המותג "פועלים אקספרס", שפונה לקהל שונה מזה של המותג "פועלים", מנסה הבנק למצב עצמו בעמדת הבנק הפשוט והנגיש (מעצם הדיגיטליות הוא פתוח 24/7) וגם להתכתב עם חלק מלקוחות פועלים. בנק לאומי, בדומה לפועלים, ממצב עצמו במקביל על נגישות, ערך כולל, ייעוץ מקצועי ודיגיטליות. רק הפוזיציה הדיגיטלית מקבלת מיקוד משמעותי. היתרונות של עוצמה נמוכה הם פניה רחבה לכלל הסגמנטים באוכלוסיה, כאשר החסרון הוא העדר חדות בפניה הכוללת. במקרים מסויימים, הבנקים הגדולים "מחפים" על הדיסוננס באמצעות פוזיציה מיצובית ממוקדת פר סגמנט, כמו למשל, הפניה הסגמנטלית והמובחנת של דיסקונט. הבעיה היא, שלא תמיד הפניה הסגמנטלית מתיישבת עם הפניה הכללית.

בנק הבינלאומי, לעומתם, ממצב עצמו בצורה חד משמעית כמומחה בתחום הייעוץ הפיננסי. גם בנק מזרחי-טפחות, שתווה את המונח בנקאות היברידית הוא חריג. ההבטחה הגלומה בבנקאות היברידית היא לשירות האישי והטוב. מזרחי-טפחות מנסה לעשות זאת באמצעות שילוב של אמצעים דיגיטליים תוך הסתמכות על הצרכן, שידע לבחור את הערוץ הנכון בעבור הפעולה הנכונה. הפוזיציה יצירתיות ורעננה (במיוחד לאור ההסטה האוטומטית למוקדים, שמרבית אזרחי ישראל התקשו להתרגל אליה) והיא מנסה לגשר על הפער בין העלות הגבוהה לשירות אישי מלא, לבין העלות לשירות הייברידי, שאמורה להיות נמוכה יותר ולספק את אותה התחושה ללקוח. לנו נותר לראות אם הבנקאות ההיברידית תאפשר לבנק מזרחי-טפחות לעמוד לרשות הלקוחות ברגעי האמת.

בגזרת הבנקים הקטנים בישראל דווקא ניתן לראות תפיסת פוזיציות בעוצמה גבוהה. בנק יהב ממוקד במחיר הזול (בעיקר של עמלות, אבל זה בדיוק מה שהצרכן הישראלי מודד) ולכן גם פונה לעשירונים נמוכים יחסית, ביחס לשאר הבנקים. הבנק שהחל לנקוט באסטרטגית מחיר לצד פריסה מהירה נהנה בשנים האחרונות משיעורי צמיחה מרשימים. מעניין יהיה לראות, אם לאורך זמן ימשיך לצמוח בקצב זהה. בנק איגוד לעומת זאת נוקט בפוזיציה של antidote ומגדיר עצמו באמצעות מה הוא עושה אחרת מהבנקים ה"גדולים" ובנוסף מבטיח שירות אישי, כיאה לבנק קטן.

מהתמונה הכוללת עולה שהמיקוד השיווקי נמצא ביחס הפוך לגודל הבנק. בנקים גדולים בישראל נמנעים מתפיסת פוזיציה יחידה ועוצמתית בעוד בנקים קטנים  מנסים, בהכרח, לבדל עצמם ולהציע הצעת ערך ייחודית.
בתקופה מאתגרת זו, כאשר הבנקים הקטנים והבינוניים צומחים בקצב הגבוה ביותר, יש לשאול האם ראוי לשבת מחדש לשולחן השרטוטים ולבחון את המיצוב השיווקי? את הצעת הערך ורחמנא ליצלן, את הצעת הערך הייחודית? האם חלק מהבנקים לא איבדו את הפוקוס השיווקי ותחת זאת מיקדו עצמם במבול מתנות, שהצרכן לא ממהר לתפוס כערך אמיתי? זו אכן שאלה פתוחה ומאתגרת

The post היחס ההפוך בין המיקוד השיווקי לבין גודל הבנקים בישראל appeared first on TEFEN.

בשנים האחרונות ציפיות הצרכנים נעשות גבוהות יותר ויותר. אם בעבר הצרכן היה מרוצה ממשלוח חבילה בדואר תוך שבוע, היום כל משלוח שמגיע לאחר כיומיים משמעותו כי הצרכן ישכח שהזמין את המוצר ויתכן כי יעדיף לא לקבלו כלל מאשר להמתין. לכן, על החברות, הקמעונאים והספקים מצופה להמציא דרכים יצירתיות כדי לעמוד בדרישות הצרכן. לדוגמה, לאחרונה הודיעה Amazon כי תרחיב את פעילות שירות משלוח תוך יום אחד באפליקציית Prime Now, וחברת Ebay תחל פיילוט בארצות הברית לשירות משלוחים ביום אחד (בשנת 2015 Ebay ביטלה את הפיילוט משום שלא עמדה ברמות השירות שקבעה לעצמה).

כמובן שמצד הצרכן שירות של משלוח ביום אחד הינו מצוין ונוח אך הוא אינו רואה ומבין את מורכבות התכנון ואת המשאבים המושקעים בניהול שרשרת האספקה לביצוע משימה קשה זו. למשל, משלוח ביום אחד מחייב את החברות להחזיק מלאי רב בהישג יד ובקרבה יחסית ללקוחות עצמם וכן לדאוג לשיפור תהליכי האריזה והמשלוח כך שיעמדו בציפיות הלקוח. עם דרישות אלו עולים האתגרים בניהול אחסון המלאי, ומאלצים את החברות למצוא את האיזון בין אחזקת מלאי מינימלי הדרוש להגן מפני חוסרים לבין תוקף חיי המוצרים ורלוונטיות המוצרים לדרישות השוק.

קביעת רמות המלאי הנכונות היא לא משימה קלה. על פי סקר שביצעה חברת TEFEN בשיתוף עם האיגוד הישראלי לניהול שרשרת האספקה, נמצא כי Planning וחיזוי הביקוש הם האתגרים הגדולים ביותר בניהול שרשראות אספקה; אתגרים אלה גדלים ככל שמשתנים דפוסי התנהגות הצרכנים.

מערכת היחסים של הצרכנים עם הקמעונאים כבר לא כפי שהייתה בעבר. היום יש לצרכן כוח רב יותר מבעבר, ומשום כך על הקמעונאים להתאים עצמם כל הזמן להעדפותיו. המגמות המשפיעות ביותר על התנהגות הצרכנים הן:
1. שינוי חווית הלקוח
2. גידול השימוש ב-Ecommerce (מסחר אלקטרוני)
3. צפיפות במרכזים עירוניים

שינוי חווית הלקוח

חווית הקניה היום היא לא הליכה לחנות, חיפוש אחר מוצרים ורכישתם. היום, הקניה יכולה להתבצע מהבית, מהעבודה ומכל מקום דרך הטלפון החכם. מספר רב של חנויות מאפשרות ללקוח לבצע את הרכישה באופן מקוון ולאסוף את המוצרים מהחנות. למשל, Macy's, חנות כלבו אמריקאית, מאפשרת ללקוח לאסוף את המוצרים תוך ארבע שעות בלבד מרגע הרכישה, ולרוב המוצרים מוכנים לאיסוף תוך שעתיים בלבד.

חברת Follett, אשר מתפעלת חנויות במעל 1,200 קמפוסים ברחבי ארצות הברית, מציינת כי ב-56% מהרכישות המתבצעות online הלקוח אוסף את המוצרים ישירות מהחנות. במצבים כאלה מדובר ברמת שירות גבוהה, ועל כן יש לנהל את המלאי בצורה הדוקה ומדוייקת ככל הניתן על מנת להימנע מחוסרים ואיחורים. חברות צריכות לנהל את המלאי בזמן אמת ולנצל את משאביהן, על מנת לקבוע רמות למלאי בטחון בשטח אחסון מינימלי, תוך עמידה בדרישות הצרכנים.

ייתכן כי בעתיד מגמת שינוי חווית הלקוח תעלה אתגרים נוספים; ייתכן והצרכן ידרוש משלוח מיידי בלי להגיע לחנות כלל. קמעונאים ידרשו למצוא פתרונות יצירתיים על מנת לעמוד בדרישות המשתנות של הלקוחות, כך שיתאפשר להם לספק את המוצר באופן מיידי ולכל מקום בו הלקוח נמצא; בין אם זה בביתו, בבית קפה או בספריה. Amazon כבר החלה בפיתוח פתרון יצירתי לבעיה זו עם השירות Amazon Prime Air. בעתיד, שירות זה יאפשר לשלוח חבילות שמשקלן אינו עולה על 2.5 ק"ג באמצעות רחפנים, תוך 30 דקות. Amazon עוד לא פירסמה אם ומתי שירות זה יהיה זמין לקהל לקוחותיה, אך כעת היא מבצעת נסיונות הרצה בקנדה, בריטניה והולנד (בארצות הברית החברה לא קיבלה את האישורים הנדרשים על מנת להריץ את הניסוי). בעתיד, הסתגלות למגמה זו תדרוש מחברות רבות למצוא פתרונות חדשניים ויצירתיים על מנת לספק ללקוחות חווית קניה חדשה ומרגשת.

גידול השימוש ב-ECOMMERCE

מעבר לדרישות הצרכנים המשתנות מיום ליום, ישנה התקרבות קשרים בין העולם הפיזי לעולם הוירטואלי. דבר זה הופך חלק מהמעברים בשרשרת האספקה להיות פחות רלוונטים משהיו בעבר. למשל, בשנת 2015 רכישות מקוונות היוו יותר ממחצית הגידול במכירות הקמעונאיות, על פי מידע מהלשכה למסחר בארצות הברית. באותה שנה הרכישות המקוונות הסתכמו ב-341.7 מיליארד דולר – זוהי עלייה של 14% מהשנה שקדמה לה. סך הרכישות הקמעונאיות בארצות הברית גדלו רק ב-1.4% ורוב הגידול הגיע מהאינטרנט. בשנת 2015 כ-1.5 מיליארד אנשים קנו מוצר כלשהו באינטרנט, ומספר זה צפוי להמשיך לגדול.

מכירה ישירה ללקוח באינטרנט מצמצמת מעברים בשרשרת האספקה של החברה. שרשרת האספקה יכולה להגיע ישירות מהמחסן אל הלקוח, ללא צורך במעבר בדרכים המסורתית – כלומר דרך מרכזי הפצה שונים וקמעונאים. שינוי שרשרת האספקה הקלאסית והורדת התלות בחנויות הקמעונאות משמעותם שינוי ריכוז המכירות של החברות: במקום להתמקד בסוחרים עליהן להתמקד בלקוחות ובצרכנים.

בנוסף, על החברות יהיה לשנות את תהליכי ההפצה והלוגיסטיקה שלהן. ערוצי הפצה צריכים להגיע אל צרכן הקצה במקום אל הקמעונאים. מספר רב של קמעונאים מאפשרים ללקוח לבצע את הרכישה באופן מקוון ולאסוף את המוצרים מהחנות. כך למשל, Macy's האמריקאית מאפשרת ללקוח לאסוף את המוצרים תוך ארבע שעות בלבד מרגע ההזמנה, ולרוב ההזמנה מוכנה לאיסוף תוך שעתיים בלבד.

צפיפות במרכזים עירוניים

כיום 54% מאוכלוסיית העולם מתגוררת בערים; מגמה זו צפויה לגדול ב-66% עד לשנת 2050, על פי מחקר שנעשה על מגמות האורבניזיציה בעולם, במחלקת האוכלוסיה, המשרד לנושאים חברתיים וכלכליים של האו"ם. בנוסף, כיום ישנן יותר "מגה ערים" מבעבר. האו"ם מגדיר "מגה עיר" כמרכז עירוני המונה לפחות 10 מיליון אנשים. בשנת 1950 היו עשר מגה ערים בעולם, וכיום ישנן 28 מגה ערים: 16 מהן ממוקמות באסיה, ארבע באמריקה הלטינית, שלוש באפריקה, שלוש באירופה ושתיים בצפון אמריקה. עד 2030 יהיו 41 מגה ערים, לפי תחזיות של האו"ם.

הנדל"ן במרכזי הערים כמובן יקר יותר, לכן חנויות בערים גדולות הן קטנות ולרוב אין להן איזור אחסון מעבר למדפים שאותם הצרכנים רואים. משמעות הדבר היא שהמוצרים צריכים להיות מסופקים לחנויות כשהם כבר מוכנים לתצוגה על המדף, ונהגי המשלוחים חייבים לחדש את המלאי לעיתים תכופות.

דרישות הצרכנים בסביבה העירונית גבוהות ומסתמכות בעיקר על נוחות הצרכן. לחלק רב מן האוכלוסיה אין כלי רכב, ולכן החלטות לגבי רכישה מתקבלות על פי קירבת החנויות לבתיהם של הצרכנים. החנויות הקטנות וההתמקדות בנוחיות הצרכן מכריחות את הקמעונאים לעבוד עם שרשרת אספקה גמישה ובזמני תגובה קצרים יותר לחידוש המלאי. רמות מלאי נמוכות עלולות לגרום לכך שקמעונאים יזדקקו למשלוחים קטנים של סחורה לעיתים תכופות יותר, אפילו יותר מפעם ביום. ציי משלוחים יאלצו לבצע התאמות כדי לנווט בערים ולשאת מלאי שמוכן לתצוגה במדף. ניהול מלאי החנות חייב להיות חכם יותר כדי לקבוע את התזמון המדויק ביותר להזמנה ואת מגוון המוצרים בכל הזמנה, כדי להבטיח את הכמות המדויקת ביותר שנדרשת בכדי למלא את המדפים; אם לא, הן עלולות להסתכן בהפסד כספי עקב מדפים ריקים או עודף מוצרים, שיגרום לצפיפות בחלל החנות.

האבולוציה של שרשרת האספקה

כדי לעמוד באתגרים בעולם יזדקקו החברות להסתגל ולהתאים את שרשראות האספקה שלהן כדי לשמור על רווחיות בעולם מסובך יותר. איך שרשרת האספקה תשתנה בעשר השנים הקרובות?

ערוצי הפצה ישירים
כפי שפורט לעיל, ערוצי הפצה יהפכו לישירים יותר. כלומר, חנויות יאלצו להציע שירותי משלוח באותו היום, וכן להציע יכולת לבצע קניה בצורה מקוונת ולאסוף את המוצר בחנות. בנוסף, חנויות יאלצו לאפשר רכישה ישירה ללא חנות ולדלג על שלבים בשרשרת האספקה.

אחת מהרשתות הקמעונאיות שהצליחה לנהל בצורה מרשימה את ערוצי ההפצה הישירים שלה היא Tesco, מרשתות הקמעונאיות הגדולות בעולם הממוקמת באנגליה. לחברה שישה מרכזי הפצה שונים שממוקמים בשכונות שונות מסביב ללונדון. הלקוחות יכולים להזמין באופן מקוון ולבחור פרק זמן שבו המצרכים יסופקו להם אפילו באותו היום. בנוסף, Tesco מציעה שירות שנקרא click + collect, כלומר הלקוחות יכולים לרכוש באינטרנט ולאסוף את ההזמנה, מוכנה וארוזה בזמן שנוח להם באחת מ-300 החנויות של Tesco ברחבי לונדון. Tesco הצליחה לשלוט במקצועיות בערוצי ההפצה שלה בגלל מרכזי ההפצה שלה, שאינם פתוחים לקהל הרחב וממוקמים באזורים צפיפות ונפרדים מהחנויות שלה. בנוסף, ל-Tesco יש יכולת גבוהה בניהול מלאי, תכנון ביקוש וזמן תגובה מהיר. Tesco מעריכה שהמכירות המקוונות יכפילו את עצמן בחמש שנים הקרובות.

חברה נוספת שקיצרה את שרשרת האספקה שלה היא Cardinal Health, חברה המשתייכת ל-Fortune 500 (500 החברות הגדולות בעולם) המפיצה ציוד רפואי ותרופות. ביטוח רפואי בארצות הברית הוא מצרך יקר וחלק מהמטופלים מעדיפים לעיתים לקבל טיפול מחוץ למוסדות ביטוח הבריאות הרגילים. לדוגמה, מטופלים רבים עם מחלות כרוניות נדרשים לבקר בבתי חולים לעיתים כדי לקבל טיפול, אפילו כשהטיפול אינו פולשני וקל לביצוע. Cardinal Health ניצלה את ההזדמנות לעבוד ישירות עם מטופלים אלו כדי לתת להם את האפשרות לטפל בעצמם, וכך לבטל את הצורך בבזבוז זמן וכסף בבתי חולים. באופן כזה שני שלבים הופכים למיותרים בשרשרת האספקה שלה: הפצה ובתי חולים/בתי מרקחת.

אסטרטגיה זו גם איפשרה לחברה להיכנס לסגמנט חדש של לקוחות. החברה רכשה מפיץ בשם Assuramed, חברה להפצה ישירה, המתמחה בחולים מבוגרים וחולים במחלות כרוניות. בנוסף Cardinal Health פנתה לבתי מרקחת המעוניינים לצמוח בסגמנט זה כדי שתוכל להציע ללקוחות פרוטפוליו מוצרים שלם ורחב ככל האפשר. בשיטה הזו החברה חוסכת למטופלים סכום המוערך בכ-200 מיליארד דולר בשנה, או 8% מעלות הביטוח הרפואי בארצות הברית.

שקיפות

עוד מגמה שנצפית היום היא הציפייה לשקיפות מלאה מצד הקמעונאים. הצרכנים כיום מצפים לשקיפות, מהאופן שבו שהמוצרים נעשים ועד לאופן האספקה. עם ההתקדמות בטכנולוגיה כגון IOT (האינטרנט של הדברים) וה-Big Data, חברות מסוגלות להשיג נקודת מבט מלאה על שרשרת האספקה שלהן ולבצע החלטות דינמיות ואופטימיזציה של המשאבים שלהן. עד 2020 מצופה שיותר מ-50 מיליארד חפצים יהיו מחוברים לאינטרנט, כשרק 17% מהחפצים הללו יהיו סמארטפונים ומחשבים. חיבור עצמים נוספים עם חיישנים ותוכנה מאפשרים יותר תקשורת, ויותר מעקב ואנליזה אוטומטית של מידע בזמן אמת.

שתי חברות דומיננטיות בתחום האינטרנט של הדברים הם DHL ו-Cisco, שעבדו יחד כדי ליצור דו"ח על האופן שבו IOT משפיע על הפעילות בחברות. הדו"ח מעריך ש-IOT ייצר יותר מ-8 טריליון דולר בערך בסיכון או רווחים פוטנציאלים לא ממומשים במהלך עשר השנים הקרובות. מתוך זה 1.9 טריליון דולר צפויים להגיע משרשרת אספקה ולוגיסטיקה. הדו"ח מציין כי רווחים מהתייעלות הנהלה ונצילות נכסים מיטבית הן חלק מההטבות הגדולות ביותר של IOT. לדוגמה, חיישנים על גבי משאיות משלוחים יכולים לעזור למנהלי לוגיסטיקה לדעת בזמן אמת היכן המלאי שלהם נמצא ולתכנן בהתאם, או חיישנים על מכונות במפעל ייצור יכולים לעדכן באופן רציף מנהלים לגבי ייצור ולעזור להם לראות בעיות כמעט באופן מיידי.

יתרונות נוספים שנובעים משימוש ב-IOT:
• ניהול מלאי: ספירת מלאי מדוייקת בכל שלבי שרשרת האספקה – מגן מפני מוצרים אבודים ומייתר את הצורך בספירות מלאי ידנית
• הוכחת משלוח: ספקים יכולים לקבל עידכון מיידי של הוכחת מסירה בפלטפורמה ייחודית משלהם
• מניעת שגיאות: במידה ותתבצע העמסה לא נכונה של משלוח, תהיה הודעה מיידית המתריעה על כך
• ייצור משופר: תקשורת M2M (מכונה למכונה) כדי לאזן עודף או מחסור בקיבולת
• הפצה: היכולת לנטר בזמן אמת, להימנע מאיזורים צפופים או עומסי תנועה
• תחזוקה: הודעה מוקדמת על תחזוקה צפויה או נזק

שיתופיות (COLLABORATION)

בעתיד, חברות יהיו חייבות לעבוד יחד כדי לייעל את שרשראות האספקה שלהן. כך חברות יוכלו לחסוך כסף וזמן במידה וישתפו פעולה אחת עם השניה, בין אם בחלוקת שטח במחסן או משאית ובין במערכת משלוחים. שיתוף פעולה לדוגמה התרחש בעיריית ברלין. עיריית ברלין הקימה מיזם המאגד תחתיו מספר חברות שילוח בולטות, במטרה ליצור שיתופיות בהפצה תוך עירונית. המיזם הנקרא BentoBox כולל מרכז לוגיסטי מודולרי, שממנו משלוחים וסחורה יוצאים מסודרים לפי היעד הסופי שלהם. מובילים שונים עובדים יחד כדי לארגן את החבילות, ולאחר מכן לספק אותם בתוך העיר על גבי אופניים חשמליים שיכולים לשאת עד 250 ק"ג.
יותר מ-140 חברות שילוח משתתפות בתוכנית BentoBox בברלין, ומוערך כי 85% מכלל החבילות בעיר ניתנות לאספקה על גבי אופניים. התוכנית גם נבחנת בליון, צרפת וטורינו, איטליה.

Flexe היא פלטפורמה נוספת שעוזרת בשיתוף פעולה. מטרתה היא לאפשר לחברות להשכיר שטח פנוי במחסן שלהן לחברות שזקוקות לשטח אחסון. Flexe מתרכזת בפתרונות קצרי טווח, ולכן אם צרכי החברה משתנים לפי עונות החברה יכולה להשכיר את השטח הפנוי שנוצר לה בחודשים החלשים של השנה.
Walmart, החברה הקמעונאית השניה בגודלה בעולם, בדומה לחברות אחרות ביצעה שיתוף פעולה, אך הפעם עשתה זאת עם לקוחותיה ולא עם קמעונאים אחרים. בשנת 2013 Walmart יצאה בהצהרה כי תרכז את משלוחיה על ידי הענקת הנחות ללקוחות שנמצאים בחנות, ויסכימו לקחת חבילות ללקוחות אחרים שגרים לידם וביצעו רכישה באינטרנט.

גמישות וזריזות

טרנד היכולת לשנות תוכניות ולהגיב במהירות הופכת לחשובה יותר מיום ליום, וחברות שיתמידו בדרכיהן הישנות יתקשו לשמור על רווחיהן. טרנד זה בולט בעולם האופנה. חברות אופנה מסורתיות, כולל מותגים מובילים בעולם, חוות תחלופה כל 6-12 חודשים. הבגדים מעוצבים במיקום החברה ויתכן כי יעברו חודשיים עד לייצורן של דוגמאות ראשונות. כשהדוגמאות מאושרות הייצור מתחיל במיקום אחר במזרח הרחוק, משם הפריטים נשלחים למרכזי הפצה ולאחר מכן לחנויות. כל התהליך, משלב התכנון ועד הגעה לחנויות, יכול לקחת בין 6-12 חודשים. עד שהבגדים יגיעו לחנויות ייתכן שאופנה מסויימת כבר תתחלף; יתכן אף שמעצבים מסויימים חזו את האופנה הלא נכונה. אך לתהליך הפיתוח הארוך אין פתרון מהיר. הבעיה באה לידי ביטוי במכירות: בחנויות, רק 60% מהסחורה נמכרת בעונה, ושאר ה-40% נמכרים במכירת סוף עונה כדי לפנות מקום לדגמים של העונה הבאה.

הבעיה העיקרית במודל זה היא שאופנה יכולה להשתנות בזמן שלוקח לעצב ולייצר את הפריטים. אם טרנד חדש צץ, ישנו סיכוי שחברות לא יצליחו להסתגל לשינוי ולייצר בגדים שיאפשרו להן לנצל את הטרנד לפני שהוא חולף.

דווקא המותגים הזולים יותר הצליחו לפצח את השיטה, להיות גמישים יותר ולמכור יותר מוצרים למרות התנודתיות הרבה בטרנדים. Zara, רשת חנויות אופנה ספרדית, ידועה בהיותה המנהיגה של "האופנה המהירה". החברה יכולה לספק מוצרים החל משלב העיצוב ועד הגעה למדפי החנות תוך 6-8 שבועות בלבד, לעומת 6-12 חודשים בחברות האופנה המסורתיות. הן מחלקת העיצוב והן הייצור של חברת Zara נמצאים ליד המטה הראשי שלה בספרד, והחברה מספקת מוצרים חדשים לחנויות כל 14 ימים. עם יותר מ-200 מעצבים שעובדים ברציפות באיתור טרנדים חדשים, ומפעלים שמסוגלים להתאים את עצמם בזריזות לייצר מוצרים חדשים, Zara יכולה לייצר דוגמאות לדגמים חדשים תוך שבועיים בלבד. עם הקיבולת הגדולה שלה והקירבה של המפעלים לחנויות, זארה יכולה להפחית את זמן הייצור באופן ניכר. המוצרים בחנויות Zara נמצאים על המדפים בממוצע מספר ימים בודדים ועד מספר שבועות לפני שהם נמכרים, בניגוד לחנויות יוקרה שבהן מוצרים יכולים להימצא על המדפים לאורך חודשים. בשל התחלופה המהירה רק 20% ממוצרי Zara נמכרים בהנחה, כחצי מכמות המוצרים שבתי אופנה מסורתיים נאלצים למכור בהנחה. אסטרטגיה זו הפכה את Zara לאחת מחברות האופנה הרווחיות ביותר עם רווח גולמי שנתי של כמעט 60%.

חברה נוספת שהתמקצעה בזריזות וגמישות היא Eli Lilly, חברת תרופות אמריקאית שפיתחה מערכת ניהול שרשרת אספקה רזה (Lean) המסתמכת על ארבעה עקרונות:
• Aggregate Forecasts – תכנון ייצור לטווח בינוני בהסתמך על תחזיות ביקוש מצרפי וקיבולת ייצור קיימת
• מלאי מנוהל ע"י ספק (VMI) מערכת ניהול משיכה – הספק מנהל את המלאי בשביל הלקוחות ועובד בדחיפה (PUSH)
• אסטרטגיית עיכוב – עיכוב הייצור ככל שניתן
• תכנון הייצור ולוחות זמנים – גמישות בשינוי תוכנית הייצור בהתבסס על מלאי, ביקוש ומשתנים אחרים

עקורנות אלו איפשרו ל-Eli Lilly להפחית lead times-cycle times ובנוסף להפחית את המלאי בשלבים שונים בשרשרת האספקה.

לסיכום, מטרת ניהול שרשרת אספקה היא לעמוד בדרישות הלקוח בדרך שתהיה רווחית וברת קיימא. ככל שהדרישות משתנות, כך גם שרשראות האספקה.

"זה לא למען שיפור דיוק התחזית וצמצום אי הוודאות בעתיד, אלא לשם ביטול הצורך בוודאות" – רונלד ו. בוהל, Senior Director of supply chain בחברת Eli Lilly.

The post מגמות ושינויים בעולם ניהול שרשראות אספקה appeared first on TEFEN.