צמצום חוסרים בחברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים

תאור הפרויקט

לקוח הפרויקט הינו חברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים.
מטרת הפרויקט שנעשה בחברה היה להביא לצימצום החוסרים ברצפת הייצור ובשירות הלקוחות.

 פעילות Tefen

פעילות Tefen לצמצום החוסרים הייתה מורכבת מתהליך של זיהוי הסיבות והגורמים לבעיה, תכנון וליווי תוכנית לשיפור המצב הקיים, ויצירת שגרות עבודה כדי להטמיע את תהליך השיפור בחברה לאורך זמן ובאופן מתמיד.

להלן הפעילות שנעשתה ע"י Tefen:

• מיפוי הסיבות שגרמו לחוסרים ברצפת הייצור ובשירות לקוחות, כגון: שינויים הנדסיים, שינויים בתחזיות ותוכניות העבודה, תהליכי עבודה, איחורי ספקים ועוד.
• איתור הגורמים לחוסר- סגירות תהליכים וממשקים:
  • הנהלה
  • רכש
  • ייצור
  • ניהול חומר
  • בקרת איכות
  • מחסן
  • פיתוח והנדסה
• תכנון, ליווי ויישום תוכנית עבודה לצמצום החוסרים.
  תוכנית העבודה כללה 27 סעיפים ב-4 תחומים:
  • שיפור תהליך ובקרת שינויים הנדסיים- שימוש בעקרון ה-GATE לאישור ומעקב אחר שינויים הנדסיים
  • שיפור תהליכי ניהול החומר ובקרת החוסרים- שינוי תהליכי עבודה, הגדרת נהלים, הקמת פורום חוסרים, ביצוע פעולות מונעות ועוד
  • שיפור תהליכי ניהול ובקרת המלאים- שיפור מודל זימון החומר
  • שיפור תהליכי ניהול ובקרת ספקים- מודל קנס לספקים, צמצום מס' ההרכבות שאינן ב- Turn Key מלא
• יצירת תשתית דיווח, בקרה ומעקב, והטמעתה בגוף ניהול החומר כחלק משגרות הניהול

תוצאות

הפרויקט הביא לשיפור משמעותי בתהליכים ולצמצום החוסרים ביותר מ-40%

נעשתה הטמעת תשתיות בארגון שיביאו לשיפור מתמיד

The post צמצום חוסרים בחברה בינלאומית מובילה לפתרונות טכנולוגיים appeared first on TEFEN.

בימים אלו עומד העולם מול אחד האיומים הגדולים ביותר שהשלכותיו מרחיקות לכת מעבר להשפעה על הסביבה – שינוי האקלים.

ישנה הסכמה כי פעילות האנושות מהווה גורם משמעותי בשינוי המהיר של אקלים העולם.
שימוש בדלקים פוסיליים ( Fossil fuel) להפקת אנרגיה וכתוצאה מכך, פליטת גזי חממה ( GHG- Green House Gases ) בכמויות אדירות, גורמים לעליית הטמפרטורות של כדור הארץ לרמות גבוהות עד כדי סכנה.
אנרגיות חלופיות כמו גלי הים, אנרגיה סולרית, אנרגית רוח וטכנולוגיות ביולוגיות יכולות לספק את המענה לטווח הארוך לאיום זה.
מכל מקום, יש לקחת בחשבון כי פתרונות אלו יוכלו להחליף את הדלקים הפוסיליים בצורה משמעותית, רק בעוד מספר עשורים.
איומים סביבתיים הגבירו בשנים האחרונות את “הטרנד הירוק” בחברות כפי שלא נראה מעולם.
שתי סיבות עיקריות דוחפות לקראת התנהגות ידידותית לסביבה של חברות: הקשחת הרגולציה המקומית והבינלאומית והתנודתיות הגבוהה במחירי הדלקים.

אמנת קיוטו להפחתת גזי חממה

בקטגוריית הרגולציה הבינלאומית ניתן למצוא הליך משמעותי במאבק בשינוי האקלים – אמנת קיוטו. הנושא המרכזי באמנת קיוטו הינו קביעת מטרות מחייבות ל- 37 המדינות המתועשות באירופה להפחתת פליטות גזי חממה.
הגישה העסקית המשתקפת באמנה מציעה תמריצים בצורת מסחר בפחמן (לדוגמא חברה או מדינה אשר אין ביכולתה הכלכלית להשיג הפחתה בפליטת גזי החממה יכולה לרכוש “קרדיט” כספי במדינות אחרות, כדי שכסף זה יוכל לעמוד לרשות פרויקטים בכל מקום אחר, בהן תתבצע הפחתת פליטה בעלות נמוכה יותר).
למרות שחלק מן המדינות המתועשות הגדולות(כולל ארה”ב) נמנעו מחתימה על אמנה זו, במהלך השנים ניתן לראות כי רגולציות מקומיות ובינלאומיות מגבירות את ההגנה על איכות הסביבה בעולם כולו.
בפברואר 2007 החליטו מדינות ה- G8 על אמנה אשר תחליף את אמנת קיוטו ותסדיר את נושא פלטת GHG והמסחר בפחמן בכל המדינות המתועשות והמתפתחות. האמנה תוסדר במסגרת ועידת קופנהגן (COP15)
לשינוי האקלים אשר תיערך בדצמבר 2009 .
האמנה החדשה תמשיך את אמנת קיוטו שיישומה יושלם בשנת 2012 .

השפעת מחירי הדלקים

בשנים האחרונות מחירי הנפט הגולמי, וכתוצאה מכך מחיריהם של מוצרים מבוססי נפט, אינם יציבים ומשתנים חדשות לבקרים.
הגורמים העומדים מאחורי חוסר היציבות הינם מסחריים ופוליטיים. למרות שאי היציבות במחירי הנפט מתורגמת לעיתים לירידות דרמטיות(כגון הצניחה של למעלה מ-50% בשנת 2008), המגמה הכללית הינה לכיוון עלייה. בהתחשב בתיעוש הגלובאלי, מדובר בדרישה הולכת וגוברת לאנרגיה; ומכיוון שדלק פוסילי הינו משאב טבעי מוגבל, ניתן לצפות כי מגמת חוסר היציבות במחירי הנפט תימשך לכיוון של לעליות חדות וסכומי עתק.

כדאיות בהתנהגות ירוקה

בזמן שליוזמות סביבתיות מסוימות תיתכן השפעה חיובית ישירה על הביצועים העסקיים של הארגון, יוזמות אחרות אינן מציעות תגמול מידי.
למרות שפרויקטים סביבתיים מסוימים לא יחזירו את ההשקעה בטווח הקצר, התרומה לארגון בטווח הארוך תהיה כלכלית או חיובית סביבתית.
כל ארגון, ללא תלות בתעשייה או בסקטור אליו הוא שייך, ירגיש את השפעות השינוי באקלים, בשל עליה במחיר חומרי הגלם והאנרגיה, בשל חוקים המטביעים מחיר על פליטת גזי חממה ובשל תג המחיר של ההתנהגות הסביבתית של החברה.
חברות צריכות להפחית את החשיפה לסיכון הקשור לשינוי האקלים, ובו זמנית, עליהן לחפש הזדמנויות לרווח ולייצר יתרון תחרותי מול מתחריהם.
לרוב, צרכי הבריאות, הביטחון והסביבה (HSE – Health, Safety and Environment) של ארגון קשורים לאתגרים ולסיכונים שהוא חווה בכל שלב במחזור החיים.
ככל שנושאי HSE הופכים לנושאים עסקיים ולא רק מילוי דרישות, הנהלות בכירות מתחילות לקחת בחשבון את ההשלכות ואת הסיכון בבעיות מבוססות HSE כאשר יש צורך לבחון אסטרטגיות חליפיות או תרחישים עסקיים.
בחינת הסיכונים הינה הצעד הראשון לזיהוי תרחישים עסקיים אפשריים ותכנון מודל עסקיים ברי קימא מהבחינה הכלכלית והסביבתית.
מטרתן של יוזמות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים הינה ביצירת מודל עסקי המבוסס על עקרונות האחריות החברתית.
אל אף שהקונספט אינו אינטואיטיבי, יוזמות מסוג זה יכולות להוות הזדמנויות עסקיות משמעותיות.

רומניה לדוגמא

לצורך בחינת התפתחות היוזמות הסביבתיות בחרנו לקחת את רומניה כדוגמא בשל התהליך הדומה לזה אשר יתרחש בישראל בתקופה הנוכחית בשל המחויבות להתאמת החקיקה בישראל להחלטות ועידת קופנהגן.
רומניה עברה שני מהפכים מרכזיים בשני העשורים האחרונים: ביטול המשטר הקומוניסטי והכניסה לאיחוד האירופאי.
שני התהליכים העלו בצורה משמעותית את המודעות להגנה על איכות הסביבה והחקיקה המתאימה, וגרמו לחיקוי בזמן קצר במיוחד של תהליכים אשר לקחו כחצי מאה במדינות מפותחות יותר.
עם אוכלוסיה של קרוב ל 22- מיליון, רומניה הצטרפה לאיחוד האירופאי בינואר 2007.
רומניה הינה עדיין אחת המדינות העניות ביותר במרכז ומזרח אירופה, אך משנת 2000 היא זוכה לשיעור גבוה של פיתוח הכלכלה.
בשל שנים של מתירנות רגולטיבית בנושאים סביבתיים והרגולציה הנוקשה של האיחוד האירופאי אשר נכפתה על רומניה עם הצטרפותה לאיחוד, ניתנה לרומניה תקופת מעבר והסתגלות על מנת להתאים עצמה לתקנות האיחוד בתחומים ספציפיים הקשורים לאיכות האוויר, סילוק פסולת, איכות המים וזיהום תעשייתי.
תקופת מעבר זו קיבלה צידוק בשל ההשקעה הגבוהה בתשתיות וטכנולוגיה שנדרשה על מנת לעמוד ברגולציה של האיחוד האירופאי.

יוזמות שהן בגדר חובה

הסוגיות הסביבתיות בפניהן עומדת רומניה הם זיהום אוויר ומים כתוצאה משפכים שמקורם בתעשייה, סחף של האדמה וזיהום והצטמצמות הביצות באזור שפך הדנובה.
לדברי הרשויות ברומניה, עלות העמידה בחוקי האיחוד בנושאים סביבתיים נאמדת בכ- 27 מיליארד ארו עד לסוף תקופת המעבר.
רגולציות אלו ישפיעו הן על המגזר הפרטי והן על הציבורי.
המגזר הפרטי קיבל תקופת מעבר קצרה משמעותית מן המגזר הציבורי להתאים עצמו לרגולציות של האיחוד האירופאי; כמו כן הוא לא קיבל תמיכה מכספי האיחוד.
המאמץ המיידי של התעשייה, מסוף המו”מ באפריל 2006 ועד לכניסה לאיחוד בינואר 2007 הוערך בכ- 2.8 מיליארד ארו.
ההתאמה לרגולציה הסביבתית של האיחוד האירופאי הייתה אתגר גדול בהרבה בעבור חברות מקומיות וקטנות יותר.חברות אלו עמדו מול פער גדול יותר בין הסטנדרטים אשר היו נהוגים בעבר לבין הביצועים המצופים לפי חוקי האיחוד, וההון לסגירת פערים אלו היה קשה יותר להשגה.
במקרים רבים לענקים בינלאומיים הפועלים ברומניה הייתה ההתמודדות עם סטנדרטים סביבתיים קלה יותר מכיוון שהם היו יותר מוכנים וכאשר נאלצו, היתה להם אפשרות לגיוס ההשקעה הנדרשת.
חברה בינלאומית אחת שכזו הינה Holcim , יצרן מלט בינלאומי אשר מקורו בשוויץ.
“מהבחינה הסביבתית, להצטרפות לאיחוד האירופאי לא הייתה כל השפעה עלינו, שכן סטנדרט פליטת גזי החממה נקבע פנימית בתוך החברה והוא מחמיר בהרבה מזה של האיחוד”. אמר מרקוס ווירת’, מנכ”ל Holcim רומניה.
בין השנים 1997-2007 השקיעה Holcim רומניה למעלה מ 26- מיליון ארו בהגנה על איכות הסביבה.
דוגמא נוספת לקבוצה בינלאומית הפועלת ברומניה הינה נסטלה. “אני מאמין שאין מדינה שהרגולציה בה נוקשה כמו בנסטלה בכל הנוגע לצריכת אנרגיה חשמלית, דלקים ומים” אמר פול נובר, מנכ”ל נסטלה רומניה (בין השנים 2003 ועד ינואר 2009).
"כאשר נסטלה נכנסה לשוק הרומני יישמנו בה את הרגולציות הפנימיות לשמירה על איכות הסביבה ולכן לא נתקלנו בקושי להתאים עצמנו לתקנות החדשות כאשר רומניה הצטרפה לאיחוד האירופאי".
אנו מאמינים כי הצורך להתאים לרגולציה הסביבתית הנוקשה תתרום לתהליך איחודם של עסקים כאשר יותר ויותר עסקים קטנים לא יצליחו לעבור משוכה זו.

הערכות בישראל

גם בישראל ניתן לצפות למגמה דומה בשנים הקרובות. במסגרת הערכות ישראל לועידת קופנהגן ולמאבק בהתחממות הגלובאלית, מוביל המשרד להגנת הסביבה שורת צעדים שנועדו לקבוע מדיניות ברורה ואחידה בנושא, שתעמיד את ישראל בשורה אחת עם המדינות המפותחות בעולם.
“לראשונה יהיה בידנו מאגר נתונים אחיד ומקובל על כלל מקבלי ההחלטות, שעל בסיסו ניתן לבנות אסטרטגיה לאומית להפחתת פליטות גזי החממה”. אמר השר להגנת הסביבה, גלעד ארדן, “בכוונתי להמליץ בפני הממשלה על יישום יעדים שאפתניים שיעמידו את ישראל בחזית אחת עם המדינות המפותחות בעולם, במסגרת תוכנית לאומית כוללת למאבק בהתחממות הגלובאלית”.

 יוזמות מבוססות ROI

כאשר מדובר ביוזמות סביבתיות מבוססות ROI (החזר על השקעה),הכוונה לרוב הינה ליוזמות הקשורות בהפחתת צריכת אנרגיה.
התייקרות האנרגיה משפיעה על כלל התעשיות. התייקרות האנרגיה מעודדת משקיעים לייצר טכנולוגיות המקצרות את החזר ההשקעה באותם פרויקטים.
דוגמא לפרויקט כזה הינו פרויקט החלפת הכבשנים הישנים של Holcim בציוד מודרני ויצירת אנרגיה חשמלית בתחנות כוח תרמיות.
לצד התועלת של שיפור ביכולות היצור והורדה בעלויות הייצור, הפרויקט גרם להפחתה בפליטת גזי חממה.
בין השנים 2004-2007 ההפחתה הכוללת של פליטת גזי חממה עמדה על כ- 500,000 טונות של CO2.
ישנן גם השקעות רבות ושונות בתחום שרשרת האספקה אשר יכולות לסייע לחברות בהורדת עלויות אנרגיה ובכך לספק החזר מוחשי על ההשקעה.
"לנסטלה מדיניות נוקשה בכל הקשור לצריכת אנרגיה בתהליך ההפצה", אומר נובר "אנו מנהלים נושא זה בקפדנות ומבצעים ביקורות תכופות לספקם שלנו".
"איכות המשאיות המקומיות משתפרת והן מזהמות הרבה פחות מאשר בשנים קודמות".
עלויות אנרגיה גבוהות מעודדות גם ביזור של אתרי ייצור. ככל שעלויות השינוע עולות, יותר ויותר חברות מעדיפות למקם את אתרי הייצור שלהן קרוב ללקוחות, אפילו במחיר של פגיעה ביעילות התפעולית.

יוזמות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים

מנכ”לים של חברות מתגאים כי רווחים אינם המטרה הבלעדית, אלא שהארגון מספק את צרכי האנשים.
ע”י הטמעת נושאים חברתיים בתוך האסטרטגיה, חברות גדולות יכולות לעצב מחדש את הדיון על תפקידם בחברה. לדוגמא, בתעשיית התרופות, סערת הלחצים החברתיים סביב המחירים הגבוהים מדי של תרופות למלחמה באיידס במדינות מתפתחות.
בסקטור המזון והמסעדנות הוויכוח הסוער סביב השמנת יתר שקראה לפיקוח נוסף על שיווק ומכירת מזון לא בריא. במוסדות פיננסים גדולים, חששות מניגוד אינטרסים וייצוג לא הולם של מוצרים, הביא לשינוי בפרקטיקות ליבה עסקיות ובמבנה התעשייתי.
בנוסף לכל אלו קיים כמובן הלחץ החברתי והפוליטי אשר עיצב והגדיר, בין היתר, את תעשיות הטבק, הנפט והכרייה בעשורים האחרונים. חשוב לא פחות, תוצאות אלו העמידו לא רק סיכונים עבור חברות, אלא גם יצרו הזדמנויות ליצירת רווח: בתעשיית התרופות, לדוגמא, השוק הגדל של תרופות גנריות; במקרה של מסעדות למזון מהיר, הגשת ארוחות בריאות יותר; ובמקרה של תעשיית האנרגיה, התאמה לדרישה ההולכת וגדלה לדלקים נקיים יותר כגון גז טבעי.
לחץ ציבורי מאותת על קיומם של צרכים חברתיים אשר אין להם מענה או העדפות צרכנים.
חברות יכולות לזכות ביתרון ע”י איתור הצרכים ומתן מענה להם לפני מתחריהם.
ככל שהציבור ברומניה נעשה מודע יותר לצורך בשמירה על איכות הסביבה, יותר חברות מקיימות יוזמות סביבתיות כחלק ממדיניות האחריות החברתית של הארגון.
Holcim מודעת לאחריות החברתית שלה ומפעילה מגוון תוכניות לטובת הקהילה סביב מתקניה. אחד מסיפורי ההצלחה של Holcim הינו פרויקט פיילוט ב- 21 ערים ברומניה במסגרתו מקבלים ילדי כיתות
ז’-י”א ספרים עם נושאים הקשורים לשמירה על איכות הסביבה.
התוכנית מומנה ע”י Holcim במשך שנתיים ולאחר מכן הציג משרד החינוך הרומני את התוכנית לכל בתי הספר ברומניה.
אלמנט מרכזי במדיניות "הירוקה” של נסטלה הינו צריכת מים. “ צריכת המים מבוקרת בקפדנות” אומר נובר, מנכ”ל נסטלה רומניה, “המים מטוהרים וישנה מדיניות של מינימום צריכה, גם כאשר הרשויות המקומיות אינן אוכפות זאת.
ישנו לחץ גדול להפחתת הצריכה בכל שנה”. “לנסטלה מעל 260,000 עובדים”, הוא אומר "תוסיף לזה את המשפחות ואת הספקים שצריכים לעמוד בסטנדרטים שלנו ותוכל לראות בבירור שההשפעה שלנו על החברה כיום היא משמעותית מאי פעם”.
לסיכום, יוזמות סביבתיות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים לא בהכרח מובילות לעליה ברווחים, אך ניתן להעריך שככל שהטרנד הידידותי לסביבה יגדל בעתיד, ארגונים המחויבים ליוזמות כאלו יובילו ועסקיהם ירוויחו ממוניטין טוב יותר או מהתאמה לרגולציות עתידיות ואף נוקשות יותר.

The post תרומתן של יוזמות ירוקות לארגון appeared first on TEFEN.

רקע

מוקד מכירות B2B אשר פועל במתכונת של מוקד הזמנות תפעולי.

הנציגים במוקד מבצעים הזמנות על פי דרישה בתדירות קבועה ומוגדרת ללא ניסיון להגדלת המכירות.

הצורך

הארגון ניצב בפני שינויים משמעותיים בהיקפי הלקוחות והפעילות במוקד בעקבות שינויים ארגוניים ולאור זאת נדרש לבצע מהלכים לשיפור שיטות המכירה וניהול הלקוחות המטופלים במוקד במטרה למנף את יכולות המוקד ולמצות את ההזדמנויות.

לשם כך, נבחרה חברת Tefen לבצע בחינה תפעולית מעמיקה לשיפור שיטות ותהליכי העבודה במוקד המכירות שבסופה תוגדר תפיסה תפעולית מיטבית לניהול ותפעול המוקד.

תחומים מרכזיים שנבחנו במסגרת העבודה

• אפקטיביות המכירות
• תהליכי המכירה ותסריטי השיחה
• היקפי פעילות המוקד והיקפי כוח אדם נדרשים (תקינה)
• פעולות מחוץ לשיחה – פעילות ניירת ומערך אחורי
• תהליכי ניהול המוקד (ניהול משמרת, ניהול צוות וכו')

תפוקות

בסיום העבודה ניתנו המלצות בתחומים הבאים:

• המלצות למצוינות במכירות בשיחה – הגברת הייזום למכירות, דגשים למבנה השיחה ותסריטי שיחה תומכים
• תקינת כוח אדם – היקפי כ"א נדרשים במוקד לביצוע הפעילות הקיימת ופעילויות חדשות שצפויות לעבור לאחריות המוקד
• תכנון משמרות וניהול משמרת – מתן דגשים לניהול משמרת בזמן אמת ותכנון מיטבי של המשמרת להגברת אפקטיביות המכירות
• מבנה ארגוני ושגרות ניהול – המלצות למבנה ארגוני חדש, בדגש על מבנה הצוותים וניהולם השוטף
• איפיון דרישות לשיפור יעילות והגברת אפקטיביות המכירה באמצעות מערכות המידע

 המלצותינו כללו שימוש בכלים ובדגשים לקיום שיחת מכירה אפקטיבית והמרת שיטת התפעול מעבודה חד תחומית לעבודה משולבת של מספר תחומים למיצוי מקסימלי של פעילות הלקוח.

תוצאות

עבודתנו יצרה ערך משמעותי שבא לידי ביטוי בשיפור נצילות הנציגים, צמצום זמן פנוי והגדלת משך הזמן בשיחה שהביא לחסכון של כ- 8 משרות ולהגברת המכירות שיצרה גידול בהכנסות של כ- 15 מיליון ₪.

The post שיפור אפקטיביות במוקד מכירות B2B בחברה יצרנית גדולה בתחום המזון appeared first on TEFEN.

אחת מהחברות הגדולות בישראל לבניה, תשתית ועבודות עפר.

מטרת הפרויקט

החברה פנתה לחברת תפן לסיוע בייעול אתרי הבניה.

פעילות תפן

במהלך הפרוייקטים נבחנו האתרים בכמה מישורים:

• אופן הניהול והבקרה באתר
• התכנון הקיים באתר לעובדים ולמשאבים עיקריים אחרים
• יעילות המשאבים השונים (בעיקר משאבי צווארי בקבוק)
• תגמול ושכר עידוד לפועלים
• סדר וארגון באתר

 במהלך הפרוייקט הושם דגש רב על יישומיות ההמלצות והטמעתן בשגרת העבודה של האתר.

מתודולוגיה – שלבי ביצוע

1. מיפוי ארגוני תפעולי וביצוע תצפיות איכותיות
   מיפוי אופן התפעול באתר התבצע בעזרת ריאיונות עם אנשי המפתח באתר: מנהל הפרוייקט, מהנדסי ביצוע ומנהלי עבודה. במהלך הריאיונות נלמד תהליך בניית קומה טיפוסית תוך התמקדות בכל אחד מן האלמנטים המרכיבים אותה. בנוסף לכך נערכו תצפיות איכותיות באתר, אשר התמקדו במשאבי צוואר הבקבוק וציירו תמונת מצב ראשונית על אופן התנהלות האתר ויעילות המשאבים ומהם נגזרה תוכנית המחקר.
2. דגימות כמותיות, גיבוש המלצות ובניית תוכנית יישום
   הדגימות הכמותיות וניתוחן  נערכו בעזרת מספר מתודולוגיות עיקריות:
   • חקר זמן ישיר – חקר זמן ישיר מבוצע על משאבים בהם מבוצעות פעילויות סדרתיות בעלות פרקי זמן של דקה ויותר, כגון: פעילויות מנוף המחקר התבצע לאורך מספר ימים מלאים, לאורך כל המשמרות הפועלות באתר בכדי לקבל תמונת מצב אמיתית ומלאה.
   • חקר זמן רב תצפיתי – חקר זמן רב תצפיתי מבוצע על פעילויות מחזוריות ועיקרו תצפית אחת לרבע שעה על המשאב או קבוצת המשאבים ורישום מדוקדק של פעילויות המשאב, תוך ירידה לפרטים ככל האפשר. חקר זמן כזה מאפשר לקבל תמונת מצב רחבה על קבוצות עבודה גדולות.
   • (NVAA (Non Value Added Activities – שיטת ניתוח נתונים התקפה לכל אחד מסוגי התצפיות.עפ"י מתודולוגיתNVAAמתבצע מיפוי וניתוח של הפעילויות המבוצעות לשלות קטגוריות:
     1. פעילויות מוסיפות ערך (VAA)
     2. פעילויות תומכות (Sustain)
     3. פעילויות ללא ערך (NVAA)

על סמך ניתוח הנתונים והדגימות שנאספו גובשו ההמלצות לכל אתר ואתר ונבנתה תוכנית יישום מלאה ומפורטת.

להלן מספר דוגמאות לניתוח נתונים בהתאם למתודולוגיות המוזכרות לעיל:

*הנתונים אינם אמיתיים ומצורפים לצורך המחשה בלבד

3. ליווי יישום

יישום ההמלצות החל במקביל לביצוע הדגימות ונמשך לאחריהן.

במהלך שלב זה ליווי יועצי תפן את יישום ההמלצות מול מנהל הפרוייקט באתר לאורך זמן.

המלצות עיקריות

כל אחד מן האתרים בהם התבצע הפרוייקט הינו ייחודי, מבחינת הפועלים העובדים בו, שיטת הבנייה, המשאבים ואופן הניהול. למרות שוני ניכר זה חלק מן הממצאים והנושאים שהוטמעו היו רוחביים:

• ניהול ובקרה
  דוח סטטוס לאתר –פרסום דוח סטטוס שבועי המפרט  את עיקרי הפעילות באתר, זמן הסבב, שעות העבודה, מ"ק בטון ונותן  תמונת מצב מלאה של האתר, התקדמותו, מידת השיפור בו ומאפשר מעקב אחר אותם אלמנטים המהווים צוואר בקבוק, לאורך זמן.
  נוכחות מנהל העבודה בשטח -בכל אחד מן האתרים נמצא כי נוכחות מנהל העבודה בשטח מעלה את התפוקות ומגבירה את היעילות .

• תכנון
  בכל אחד מן האתרים קיים תכנון עבור האתר, תכנון כללי המתאר את התקדמות האתר, תכנון לקומה טיפוסית ותכנון חודשי.  במהלך הפרוייקטים נמצא כי תכנון יומי עבור המנוף ועבור קבוצות העבודה באתר משפר באופן ניכר את יעילותם. תוכנית עבודה יומית זו מפרטת, את האלמנטים עליהם יעבדו קבוצות העבודה, זמן המנוף הדרוש להן, חומרי הגלם הדרושים וכדומה.

• תגמול ושכר עידוד
  בניית מודל תגמול מתאים לכל אתר, פרסומו בין העובדים והתאמתו לקצב העבודה של העובדים הביאה לשיפור ניכר בתפוקותיהם.
• סדר וארגון
  במספר אתרים היה לאופן הארגון והסדר באתר השפעה ניכרת על תפוקות העובדים. ארגון מראש של דרכי גישה לאתר ואזורים שונים בו, מחסני ביניים לציוד וחומרי גלם ועוד משפר משמעותית את התפוקה ומקצר את משך הבניה.

סיכום

במהלך פרוייקטי ההתייעלות באתרי הבניה ניכר שיפור משמעותי בתפוקות האתרים.

אין ספק כי  פרוייקט ניתוח כזה, הכולל שלב יישום יכול לסייע רבות להעלאת התפוקה באתרי בניה ולהתקדם צעד נוסף לקראת Lean Construction* .

* Lean Construction- כלים ושיטות עבודה מתקדמות למניעת בזבוזים, מקסום השימוש במשאבי האתר, שיפור תהליך הבנייה (לא רק טכנולוגיית הבנייה) ועמידה ביעדים של זמני בנייה קצרים ובניה איכותית.

The post Lean Construction- התייעלות באתרי בניה appeared first on TEFEN.

ב- 1977, עת נכנסתי לתפקיד מנכ"ל גלעם, היה ברור לי שאנחנו חייבים לפתח זיקה לתעשייה האירופית ורקמנו קשרי שיתוף פעולה עם חברה בלגית גדולה מתעשיית המזון. דרך השותפות הזאת נפתחה עבורנו הדלת לאירופה ולמדנו שיטות ייצור, תפעול וניהול תעשייתי מתקדמות. עם זאת- השותפות הזו הכתיבה קושי עימו גלעם מתמודדת עד היום – והוא ריחוק והיעדר קשר ישיר עם לקוחותיה. הבלגים היו למעשה מי ששיווקו את תוצרת גלעם באירופה ואנחנו לא היינו בקשר ישיר ורציף עם לקוחותינו האירופים.

בסוף שנות ה- 80, במקביל למשבר הגדול בקיבוצים השקיעה גלעם כסף רב בייצור פרוקטוזה, וקיבולת הייצור, שהייתה אז רק 3000 טון בשנה, הוכפלה מיידית (כיום מגיעה ל- 35,000 טון).

בשנת 2000, הוחלט להיפרד מהשותף הבלגי לאחר למעלה מ- 20 שנות שת"פ, אך גויסו אנשי מכירות ומפיצים שהיוו את ערוץ הקשר בין גלעם לבין הלקוחות האירופים. בהמשך, מתוך רצון להתקרב לשווקים בהם מתבצעת עיקר הפעילות- נרכשו חברות בגרמניה ובספרד.

במקביל התחלנו לחפש מוצרים שירחיבו את הפורטפוליו שלנו, כך הפכנו שותפים בחברת אנזימוטק, המייצרת חומרים פעילים לתעשיית התרופות ותוספי מזון ואנו מצפים שתהיה אחראית למרכיב משמעותי ברווחי הקבוצה.
בנוסף – הפכה גלעם לשותפה בחברת "נוטריגל" המייצרת מסויה סיבים בעלי ערך תזונתי רב, שאנחנו חושבים שיכולים להיות תוסף מעניין מאד לקהל הלקוחות שלנו, ולהוות מנוף עסקי נוסף. כניסת קרן "בראשית" לשותפות איתנו- הביאה לחידוד הצורך האקוטי בגיבוש אסטרטגיה ברורה ותוכנית עסקית מובהקת שתנחה את הפעילות ואת הצמיחה שלנו.

האתגר בהימצאות קרוב ללקוחות בעולם ה- B2B
גלעם פונה ללקוחות מתחומים שונים כגון המזון והנייר, בארץ ובעולם. בין לקוחותיה ניתן למצוא חברות ענק- מקוקה קולה ועד דנונה, לצד מפעלים משפחתיים קטנים.

לאורך השנים מרחיבה גלעם את סל הפתרונות והשירותים שהיא מציעה ללקוחותיה. בראש ובראשונה- אני מאמין שללקוחות B2B חשוב שירות איכותי ואמין. לקוחות אלה מתאפיינים בכך שחשוב להם שהחברה עימם הם עובדים תבוא עם פתרונות מותאמים לצרכים שלהם ועם חזון לגבי הביזנס אותו הם מנהלים – בכך אתה הופך את עצמך לספק מאד משמעותי עבורם.

הטרנד ב- B2B הוא ברור: כשהלקוחות שלך הם חברות – אתה מייצר פתרונות ולא מוצרים, אתה בונה את הקונספט על שיתוף פעולה ארוך טווח ולכן אתה צריך להבין לעומק את הביזנס של הלקוח. היה חשוב לי להתוות בגלעם את התפיסה של "שירותיות עד בלי גבול", במקביל לבחינה תקופתית של כדאיות הקונספט הזה.

הניסיון המקצועי הנרחב, לצד ההון האנושי שלנו מאפשרים לנו לתת ערך מוסף רב ללקוחות שלנו. מול הלקוחות שלנו עובד תמיד טכנולוג יישומים, בעל יכולת להבין צרכים של הלקוח ולייצר עבורו היצע של פתרונות ומודיפיקציות. לכן, חשובה לנו ההתקרבות ללקוח באירופה. דרך הקשר הישיר הזה אנחנו מצפים ללמוד על הצרכים והמגמות ולייצר ערוצי תקשורת הדדיים שיאפשרו שת"פ ארוך טווח.

ההתקרבות ללקוחות האירופים היא אתגר עבורנו. כיום אנו יוצרים את התשתית הארגונית שתאפשר לנו לנהל את קשרי הלקוחות באופן אפקטיבי, ללמוד ולפעול על בסיס צרכי הלקוח והמגמות בשווקים, ובמקביל להכווין ולהתוות את הפעילות הזו ממטה החברה בישראל. עלינו לגייס את האנשים המתאימים ולפתח את התרבות והתובנות הללו בקרב הלקוחות באירופה, ובמקביל להתאים את המהלכים האלו למה שגלעם מסוגלת לשאת על כתפיה.

הציפייה שלנו – לצמוח אורגנית דרך ההתקרבות ללקוחותינו באירופה, לצד ביצוע רכישה משמעותית נוספת שתקפיץ את המחזור השנתי- היא שאפתנית ודורשת אומץ והקצאת משאבים, אבל אני חש שגלעם תמיד ידעה להציב לעצמה מטרות שאפתניות ולהגיע אליהן.

השפעת טרנדים על ההתפתחות העסקית
גלעם משקיעה מאמצים רבים באיתור הטרנדים שישפיעו על התעשייה בשנים הבאות. כשאנחנו שוקלים רכישות ופיתוח עסקים- אנו עושים זאת לאור הטרנדים והמגמות שאנו מזהים כדומיננטיים בשוק בעתיד הקרוב.בתעשייה כמו שלנו, שכרוכה באישורים מורכבים לכל מוצר חדש- ההסתכלות היא תמיד 5-10 שנים קדימה- ולכן חשוב לאתר את הטרנדים שישפיעו על השוק ועל הצריכה בטווח זמן זה.

טרנדים, מבחינתי יכולים לבוא לידי ביטוי בשני מקומות:

ברמת המוצר– למצוא ולפתח הזדמנויות מוצריו שרלוונטיות לעולם המחר, שיש בהן מענה לצרכים שגוברים והתאמה לקטגוריות ולמגמות מוצריות אחרות.

וברמת הלקוח– מה חשוב ללקוחות B2B וללקוחות בתעשיית המזון? איזה צרכים עולים אצלם ברמת החשיבות? איך העסק שלהם הולך להיות מושפע מטרנדים קיימים ועתידיים כמו עיור, צרכנות בריאה, "עשה זאת בעצמך" וכיו"ב?

בשוק המזון כיום יש חיפוש תמידי אחר מוצרים בריאים, טבעיים, לא משמינים ושדרך הפקתם היא 'ירוקה' – וכל צמיחה שלנו תתבצע בהתאמה לטרנדים הללו. אנחנו מחפשים מוצרים שייצרו לנו ערך מוסף מול הלקוח ושיאפשרו לנו להיות שחקן משמעותי בנישת שוק ספציפית, בה איננו מתחרים מול ענקי התעשייה.

הטרנדים המוצריים, לצד המגמות בהתנהגות ובדרישות שוק ה-B2B הם הבסיס ההכרחי לגיבוש אסטרטגיה ארוכת טווח. 

The post ראיון עם יוסי פלד, מנכ"ל גלעם appeared first on TEFEN.

The post מורכבות בשרשרת האספקה –מניעה, צמצום, ניהול appeared first on TEFEN.

 רקע ומטרה

הטמעת מערך KPI’s ושגרות עבודה במפעל יצרני– הפרויקט עסק באפיון והטמעת מדדי ביצוע לעובדים וכן בייסוד שגרות ניהול למערך שרשרת האספקה במפעל במטרה לשפר את הפריון ואת רמת השירות הפנימית.

במסגרת העבודה נעשה שימוש במתודולוגיית Balanced scorecard לגיבוש סט מדדים המודד רוחבית את כל יעדי שרשרת האספקה בהיבטים כמו:

• יעילות – לדוגמה מס' יחידות שנקלטו בתקופת זמן
• רמת שירות – לדוגמה OTIF, מס' הזמנות שסופקו למערך הייצור בזמן ובכמות הנכונה
• איכות – לדוגמה אמינות מלאי
• עלות – לדוגמה תשלום שעות נוספות

האתגר

עקב האכילס של מערך שרשרת האספקה היה ניהול מגיב ולא ניהול יוזם. היה חסר האלמנט של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניעה לפעולה משפרת. כתוצאה מכך לא היתה שקיפות חד משמעית על איכות הביצועים, הן למנהלים והן לעובדים.

האתגר המרכזי היה לרתום את העובדים למהלך ולשכנע אותם שהפרויקט יועיל גם להם (WIN WIN). המהלך תוקשר עם העובדים, כאשר המסר היה שהפרויקט לא יצא לדרך ממקום של התייעלות אלא ממקום של שקיפות על ביצועים ורצון לשפר את רמת השירות הפנימית הניתנת למערך הייצור של המפעל.

מה בוצע בפרויקט?

צוות הפרויקט מיפה את תהליכי שרשרת האספקה המרכזיים במפעל ואת הממשקים בין מערך הייצור לשרשרת, תוך זיהוי הצרכים העיקריים של הלקוחות הפנימיים והחיצוניים: ייצור, רכש, ספקי חו"ג ואריזות וספקי תובלה.

באמצעות מתודולוגיית Balanced Scorecard הוגדרו מדדי על לכל עולם תוכן, ולכל מדד על הוגדרו מדדים מסבירים המשפיעים על מדדי העל.

לאחר מכן, צוות הפרויקט התלווה לשגרות הניהול של מנהל המחסן ועובדיו. מופו שגרות הניהול והבקרה במצב הקיים ע"י תצפיות תוך זיהוי פוטנציאל לשיפור, למשל, הגדרת התוכן והתוצר של כל שגרה – גזירת משמעויות לתוכנית עבודה בישיבת ייצור שבועית.

בשלב האחרון יושם כלי של Visual management, וכן בוצע חיבור בין שגרות הניהול, המדדים ועובדי הלוגיסטיקה. נבנה לוח ויזואלי אשר כלל את תכנית העבודה השבועית, רשימת משימות ומדדים מרכזיים. הלוח מוקם באזור מרכזי במחסן וסביבו מתבצע כינוס הבוקר של כלל עובדי המחלקה.

תפוקות/תוצאות

הערך המוסף של הפרויקט נבע מויזואליות התשתיות הניהוליות – עובדי הלוגיסטיקה מחוברים ועוקבים כעת אחר המדדים שע"י שיפורם, יוכל מנהל הלוגיסטיקה להניע לפעולה ולשפר את ביצועיו. בנוסף הועלתה אפקטיביות שגרות הניהול – כעת מדברים על הנושאים החשובים שתומכים במדדים ומניעים את העובד לביצוע הפעולה הנכונה באופן מיטבי.

The post הקמת מערך מדידה ובקרה (KPI's) לתחום שרשרת האספקה במפעל יצרני מתחום מוצרי הצריכה appeared first on TEFEN.

טיב הטמעת ה-CAPA (ראשי תיבות של Corrective Action, Preventive Action) והאפקטיביות של הטמעה זו היא אחת הבעיות המהותיות בעולם אבטחת האיכות, ובמיוחד בתחום הבריאות. משרד הבריאות בארץ וה-FDA (מנהל המזון והתרופות האמריקאי) אמונים על הגנת הצרכן בתחום המזון והתרופות; לכן ניתן להקביל את המתרחש בתעשיית המזון לעולם חברות התרופות, שהוא דומה לו ואף מחמיר ממנו. עולם התרופות ידוע בחוקיו הנוקשים, שכן שיווק תרופות שאינן עומדות בסטנדרטים מחמירים יכול להוביל לפגיעה ממשית בבני אדם.

מסקר שנעשה בקרב 131 חברות תרופות שונות בארה"ב עולה, כי טיב הטמעת ה-CAPA היא אחת הבעיות המרכזיות בתחום אבטחת האיכות. בתוך כך 74.1% מהחברות העידו, כי הבעיה העיקרית בתחום זה היא בניתוח וזיהוי שורש הבעיה (Root Cause Analysis). למעשה, זהו התהליך שצורך את המשאבים הגדולים במסגרת ה-CAPA:

Figure 1: Pharmaceutical Manufacturing: Pharmaceutical Quality & Compliance Management Survey

* האחוזים בתרשים מתייחסים לאחוז החברות, שהצביעו על בעיה כלשהי. לדוגמה, 74.1% מהחברות הצביעו על בעיה ב-Root Cause Analysis.

בנוסף, תהליכי אבטחת האיכות המתבצעים בחברות הופכים למורכבים יותר ויותר, הדרישות מגופי הבקרה הפנימיים בתחום ה-compliance מתרבות – ועלויות האיכות עולות בהתאם. כך, כמות הדרישות מגופי הבקרה הפנימיים בתחום ה-compliance הכפילה את עצמה מאז שנת 2000, ומספר מכתבי האזהרה ששלחה ה-FDA לחברות פרמצבטיות עלה פי שניים בעשור האחרון. בהתאמה, בהיבט הכלכלי, עלות הפעולות המתקנות שהמפעלים ביצעו בעקבות מכתבי האזהרה צמחה פי עשר בשנים האחרונות, דבר המעמיד את החברות בפני דילמה כלכלית. ד"ר אביגדור זוננשיין, עמית מחקר בכיר במרכז למצוינות תעשייתית, מוסד שמואל נאמן בטכניון, כותב, כי בימי ממשלת רבין השנייה הונהגה בישראל תוכנית לאומית לקידום איכות ומצוינות. במסגרת התוכנית נערך מחקר שבדק את עלויות האיכות במשק הישראלי; נמצא בו כי 25% מהתל"ג במשק מבוזבז על אי-איכות. כלומר, ישנה השקעה רבה בתיקון תקלות והשקעה בבדיקות – במקום במניעת כשלים ובבקרת תהליכים בטרם המוצר יצא אל השוק, או לפני שחומרי הגלם החלו בכניסה אל תהליך הייצור עצמו. זהו מקור עצום של משאבים, שיכולים היו להירתם לתיקון תקלות והשקעה בבדיקות לאיתורן, וכך לתרום לצמצום העלויות ולשיפור הרווחיות של הארגון והפריון במשק. אירועי איכות יכולים אף להיגרם מתהליכים מורכבים ומאי פישוט בתחומי המפעל; ככלל, ככל שהתהליכים בתחומי המפעל מורכבים (complex) יותר, הסיכוי לבעיות בתחום האיכות גדל. השימוש בכלי ה-CAPA מסייע לנהל את פישוט התהליכים בארגון, לזהות את הבעיות המתעוררות במהלך התהליך ולפתור אותן. ברמה הפרקטית ישנה רשימה של מספר צעדים רלוונטיים שנועדו לטפל במורכבות, וכך למנוע עלויות נוספות. פעולות אלו יכולות לכלול צמצום ופישוט של מספר המק"טים, פישוט פורטפוליו של מוצרים, ועוד; זאת כדי להפחית את הסיכון שב-non-compliance, כלומר באי-היענות לדרישות מגופי הבקרה, ולהפחתת הכשלים ב-CAPA. לדוגמה:

1. ניתוח סיכונים: איסוף מידע על המורכבות בארגון, תוך שימוש במנגנוני פיקוח האיכות, במנגנוני שרשרת האספקה ועוד

2. פיתוח תוכנית פעולה לפישוט הפורטפוליו: צמצום מספר המק"טים, שינוי תהליכי עבודה, ועוד

3. כימות עלות המורכבות: הכרה בחשיבות העסקית של שינוי, לאחר זיהוי יתרונות העלות והרווח בהפחתת המורכבות

4. עבודה צוותית בארגון: קישור בין שרשרת האספקה, הייצור והרכש עם רגולציות המחקר והפיתוח (R&D) ועם השיווק והמכירות – כדי ליצור איזון נכון ביניהם

5. איתור המורכבות וניהולה באופן שוטף לכדי פישוט: יש לוודא שמנגנוני הפיקוח הבסיסיים בארגון מאתרים את המורכבות בו, באופן רוחבי, כדי לבקר ולנטר את המורכבות לכדי פישוטה וטיוב התהליכים

מרכיבי רשימה זו אינם מתאימים בהכרח לכל חברה, אך עקרונותיה נכונים. ואולם, רוחבו של נושא ה-CAPA מחייב התמקדות. אם ניקח את ממצאי הסקר שצויין לעיל ונפעל לפיהם, הרי שההתמקדות בתחום ה-CAPA תיצור את האפקט הגדול ביותר שישפיע על הארגון בתחום האיכות.

כאמור,CAPA מתחלק במהותו לשני תחומים מרכזיים:

– Corrective Actions: בתחום זה, חברות יכולות וצריכות לעשות שימוש בכלים ומתודולוגיות סדורות של ניהול פרוייקטים. המטרה היא להבטיח שכל בעיה שמתגלית מטופלת בזמן ובאופן הנדרש, עד לסגירתה; וכן, שכלל הפעולות הפתוחות לטיפול מנוהלות, ולא "נופלות בין הכיסאות".

– Preventive Actions: מתודולוגיית Six Sigma היא אחת המתודות המקובלות בתחום, ונועדה לשם צמצום השוֹנוּת בתהליכים ולשם פתרון בעיות. ברוב הפעמים ישנו שימוש ב-Six Sigma ובחמשת השלבים של ה-DMAIC; כלי הטיובDMAIC הוא הכלי המרכזי שנמצא בשימוש פרויקט ה-Six Sigma. בתרשים הבא ניתן לראות את השימוש ב-DMAIC, ואת חמשת שלביו העיקריים:

Figure 2: Using DMAIC while employing Six Sigma Methodology

לסיכום, מפעלים וחברות רבים בהחלט משקיעים במהלך השנים משאבים הנוגעים לאיכות ולאבטחתה. אך מעבר למשברים שעלו בנושא לאחרונה, תחום האיכות דורש תפעול ותחזוקה תמידיים: עלותו של אירוע איכות היא עצומה, ועלולה לכלול השמדה של תוצרי קו ייצור, עצירת הייצור במפעל, איבוד מכירות למתחרים, איבוד נתחי שוק, ועוד. לכן, התוויית איכות בתוך המפעל היא מרכזית וחשובה, וכרוכה בתרבות ארגונית של מצוינות באיכות, תוכניות עבודה הנוגעות לאיכות, תהליכי איכות ובקרה שוטפים, פישוט תמידי של תהליכים, ופעולות ותהליכים נוספים שיש לבצעם באופן שוטף. כך, האירועים האחרונים צריכים לשמש תמרור אזהרה הן לחברות המזון, לכך שעליהן לנטר ביתר שאת את תהליכי אבטחת האיכות בארגון; ובמידה מסוימת הן למשרד הבריאות עצמו, שעליו לבחון האם יש בידו את האמצעים הדרושים להבטיח את קיום הדרישות אותן הוא מתווה.

The post חיידקים, רגולציה ופסי ייצור – מקרי הסלמונלה בתעשיית המזון appeared first on TEFEN.

רקע והאתגר של הפרויקט

חברה מובילה בתחום השירות בתהליך למפעלים יצרניים בישראל, המיישמת טכנולוגיות רבות ומגוונות ביקשה לשפר את ביצועיה העסקיים. Tefen התבקשה לבחון את פוטנציאל השיפור הקיים ובנוסף לבחון את תהליך האב במפעל (החל משלב ייזום העבודה אצל הלקוח ועד הגעת המוצר הסופי ללקוח) ולספק כיווני פעולה לשיפור הביצועים.

מה בוצע בפרויקט?

• צוות הפרויקט ביצע ניתוח מעמיק של תהליך האב במפעל – החל משלב ייזום העבודה אצל הלקוח, דרך שירות הלקוחות, ייצור ועד הגעת המוצר הסופי ללקוח. לצורך כך בוצעו ראיונות עם גורמים רלוונטיים ותצפיות במחלקות הייצור.
• צוות הפרויקט בדק את השפעת תכנון אופטימאלי על התייעלות אפשרית בצריכת האנרגיה (ההוצאה הגדולה של המפעל) דרך ניתוחים תאורטיים עם נתוני אמת היסטוריים למול תעריפי אנרגיה שונים. תוצאות הניתוח הראו פוטנציאל שיפור משמעותי ע"י מקסום השימוש באנרגיה בתעריפים נמוכים.
• פוטנציאל שיפור נוסף בהוצאות אנרגיה נמצא בהגדלת תפוסת המכונות. צוות הפרויקט ביצע ניתוח תפוסה ע"י חישוב התפוסה הממוצעת של כל אחת מהמכונות וקביעת יעד תפוסה לפי ה-"Best Practice" (המכונה בעלת אחוז התפוסה הגבוה ביותר).
• צוות הפרויקט בחן גם את יעילות כוח האדם במחלקות הייצור במשמרות היום והלילה. מהניתוח עלה כי פעולות רבות הן מקטגוריית "NVA" (ללא ערך מוסף, בזבוז שניתן לבטל) וקיים פוטנציאל משמעותי להגברת האפקטיביות ע"י הוספת עבודה וצמצום כ"א.

תפוקות/תוצאות

• תכנון ייצור
  • Tefen המליצה למפעל להקים פונקציית תכנון מרכזית עבור כלל מלחקות הייצור שתוכל לבצע תכנון מיטבי ולהביא להתייעלות.
  • במקביל, הומלץ לשפר את תפוסת המכונות ע"י הגדרת אלגוריתם להפעלתן.
  • פוטנציאל החיסכון בפעולות אלו היה בהיקף של מאות אלפי שקלים.
• כ"א ייצור
  • המלצה נוספת הינה חסכון במנהלי מחלקות, צמצום פעולות מיותרות/כפולות והגברת ורסטיליות העובדים. פוטנציאל החיסכון בפעולות אלו הינו מאות אלפי שקלים.

The post שיפור ביצועים והורדת עלויות של 4% מהמחזור בחברה שמספקת שרותים למגזר היצרני appeared first on TEFEN.

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

• בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
• הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
• שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
• יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
• שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
• ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
• שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

The post גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down appeared first on TEFEN.