לפני מספר חודשים קיבלנו הזדמנות לאפיין וליישם מערך מדידה ובקרה בגוף שרשרת האספקה של מפעל בצפון הארץ השייך לחברה יצרנית גלובלית בתחום מוצרי קוסמטיקה. הנהלת המפעל זיהתה חולשה ביכולות המדידה והבקרה של השרשרת שבאה לידי ביטוי ברמת שירות לא מוגדרת למערך הייצור ובחוסר יכולת להעריך אובייקטיבית את ביצועי העובדים ואת איכות השירות הניתן. כתוצאה מכך, ניהול שרשרת האספקה במפעל היה מגיב ולא יוזם. היה חסר האלמנט הפרואקטיבי של ניתוח ביצועים והסקת מסקנות המניע לפעולה משפרת.

בנוסף, שגרות הניהול היו חלקיות ולא עקביות וכתוצאה מכך העובדים חשו שאין מספיק שקיפות מולם ושישנו חוסר בהירות בין הדרישות המופנות אליהם לבין היעדים המצופים מהם. בנקודה זו אקדים את המאוחר ואומר שהיות והמהלך נעשה בשיתוף מסוים עם העובדים ומאחר שהתוצר תרם לשקיפות בעבודה היומיומית שלהם, התגובות וההיענות של העובדים בשלב היישום היו לא פחות מפנטסטיים ותרמו רבות להצלחת המהלך. שוב הסתבר ששיתוף זה ערך ולא קלישאה.

מערך המדידה התבסס על מתודולוגיית Balanced Scorecard שהעיקרון המוביל בה הוא מדידה מאוזנת בין ארבעה תחומים:

פיננסים – מדידת עלות שירות, חוסר או פעולה ספציפית. לדוגמה: שיעור הלוגיסטיקה מהמחזור הכספי.

השירות ללקוח – מדידת איכות השירות, בדרך כלל ביחס לאמנת שירות (SLA) מוגדרת. לדוגמה: OTIF – On Time In Full, מדידת שיעור ההזמנות שהגיעו ללקוח במלואן, בזמן ובאיכות המוגדרת.

הביצועים הפנימיים – מדידת היעילות הביצועים של מערך שרשרת האספקה. לדוגמה: מס' שורות ליקוט בשעה לעובד.

צמיחה וחדשנות  – שמטרתה לוודא שהארגון אינו דורך במקום. לדוגמה: שיעור העובדים שעברו השתלמות או העשרה מכלל העובדים.

החוכמה היא להגדיר יעדים שמאזנים בין תחומים אלה באופן בו לא יועדף תחום מדידה מסוים בצורה מוחלטת כך שתיווצר פגיעה לא מבוקרת בתחומי המדידה האחרים. כך למשל לא יוגדר יעד עלות אגרסיבי מדי שיפקס את הארגון רק בעלות ויפגע ברמת השירות ללקוח. לא אפקטיבי להחזיק מלגזן אחד במחסן שיעביר חומר גלם למערך הייצור באיחור של שעתיים.

ארבעת עולמות המדידה במתודולוגיית Balanced Scorecard

לאחר שהתלווינו, למדנו וניתחנו את האופרציה ואת שגרות הניהול של המנהלים והעובדים בגוף שרשרת האספקה, מיפינו את הפערים בין הרצוי למצוי. כך למשל זיהינו כי שגרת בוקר מסוימת לא הייתה מספיק אפקטיבית. הייתה אומנם נוכחות של הגורמים החשובים, אבל חסרה הייתה אג'נדה מוגדרת שתוודא שלא מפספסים התייחסות לנושאים מהותיים. למעשה בשגרת בוקר זו כמעט ורק סימנו "וי". בשגרה ראויה מגדירים היטב את מרכיביה: מי המשתתפים, תדירות ההתכנסות, מה המטרות ובעיקר מהם התוצרים של הפגישה. ללא הגדרה מלאה, השגרה לא באמת אפקטיבית ואינה משיגה את מטרותיה.

זאת ועוד, לאורך השנים והפרויקטים זיהינו כי יש חשיבות רבה לתקשור הביצועים והיעדים גם עם העובדים בדרגים האופרטיביים (מחסנאים, נהגים, מוקדנים). הניסיון מראה בבירור שתקשור פומבי ויזואלי מניע את העובד לפעולה ומביא לשיפור מתמיד. בפרויקט זה בנינו לוח מדדים ויזואלי, אשר הוצג במיקום מרכזי במחסן, ומטרתו הייתה אחת, הנעת העובד לפעולה באמצעות מתן שקיפות על הצפוי לו בשבוע הקרוב ועל ביצועיו בעבר.

שגרת בוקר אל מול לוח מדדים ויזואלי

מדידת ביצועים ושגרות ניהול אפקטיביות שזורים זה בזה. שגרות הניהול אמורות להיות הרוטינה שבמסגרתה נעשה ניתוח של המידע המתקבל מהמדידה ושמניעה את הארגון לפעולות משפרות. ההתפתחות הטכנולוגית ובעיקר בעולמות ה- Big Data וה- IOT (האינטרנט של הדברים) שנמצאות מעבר לפינה רק יקלו על תהליך המדידה שכן הם ינטרו, ינתחו וינגישו שפע של מידע בצורה קלה וידידותית. האתגר יהיה להרים את הכפפה ולייצר שגרות עבודה של ליקוט הפיסות המהותיות מתוך שטף המידע ותרגומן להחלטות וצעדים אופרטיביים שיביאו את הארגון למצוינות ולשיפור מתמשכים.

The post הטמעת מערך KPI's ושגרות ניהול בארגון יצרני appeared first on TEFEN.

לאחרונה סיימה Tefen מספר פרויקטים של גיבוש תכנית אב להקמת ולהרחבת מפעלים, בין היתר מתעשיות הפלסטיק והנייר, בהם יושמה מתודולוגיה זו. הפידבקים מלקוחותינו כללו אמירות כמו: "ההסתכלות גם על הזווית העסקית הביא לכך שתכנית האב הייתה פרקטית ומתאימה לצרכינו.", "מנעתם הקמה של פילים לבנים" ועוד.

שלב א' – מיפוי היעדים העסקיים של הארגון

אחת הטעויות הנפוצות במהלכים של גיבוש תכנית אב הינה התחלה בשאלות טקטיות–תפעוליות כמו גידול צפוי בפעילות הייצור של מחלקה X או כמה שטח חסר למחלקה Y. ההתחלה תמיד צריכה להיות ברמה אחת מעל, בהבנת האסטרטגיה והיעדים העסקיים של הארגון. בשלב זה נשאלות כמו: כוונות לכניסה לתחומים או לשווקים חדשים, צמיחה או דעיכה של קטגוריות מוצר, הוצאת פעילויות לחו"ל, הכיוון אליו הולך השוק, סגמנטי לקוחות חדשים, טכנולוגיות או מתחרים שמהווים סיכון וכד'.

דוגמה טובה ליישום עיקרון מסוג זה הייתה בחברה המייצרת והמייבאת אריזות נייר. גילינו שיש כדאיות כלכלית ברכישת קו ייצור חדש בעל תפוקה כפולה מהנוכחי, שכן ייצור המוצר בארץ זול מאשר מהייבוא (כולל כמובן החזר ההשקעה בקו החדש). ההשלכה הישירה הייתה על רמות מלאי התוצ"ג שעתידות לרדת משמעותית (קיצור Lead Time) וכתוצאה מכך מחסן התוצ"ג תוכנן בהתאם לרמות המלאי העדכניות ונחסכה בניה של שטח בהיקף של 750 מ"ר.

שלב ב' – גיבוש אסטרטגיית הייצור

אסטרטגיית הייצור היא למעשה המקטע שבין הביקושים ועד לאספקה ללקוחות. מבלי להיכנס לפרטים, יש לא מעט אסטרטגיות ייצור שמטרתן הינה אופטימיזציה של מימוש הביקושים במונחי עלות כספית מול רמת שירות ללקוח. הנפוצות שבהן הן: (MTS – Make to Stock) כלומר ייצור למלאי בהתאם לחיזוי ותכנון ביקושים ו- MTO (Make to Order) כלומר ייצור רק מול הזמנה ממשית של לקוח. ברוב המקרים דרך אגב ניתן לשלב בין שתי השיטות. MTS בדרך כלל יימצא בעולמות של ביקושים יציבים וניתנים לחיזוי כמו בתחום מוצרי צריכה ואילו MTO יימצא בעולמות של טכנולוגיה ופרויקטים שם קיימת שונות גבוהה של מוצרים ומכירה פרויקטלית ללקוח הקצה. לכל שיטה יש את היתרונות והחסרונות שלה ולכל אחת מהן יש השפעה על תכנית האב. כך למשל אסטרטגיית MTS מגדילה מלאי WIP ותוצ"ג אבל מביאה לזמינות גבוהה של פריט ואילו באסטרטגיית MTO עובדים עם מינימום מלאים אבל מערך הייצור צריך להיות גמיש וזריז על מנת לעמוד בזמני האספקה (Lead Time ללקוח) המוגדרים מול הלקוחות והשווקים.

בתעשיית הפלסטיק המבוססת על ייצור בשני שלבים (הזרקה-הרכבה עם מלאי בתהליך ביניהם), ניתן למצוא הזדמנויות רבות לייעול. רוב החברות שנתקלנו בהם עובדות בשיטה הקלאסית של הזרקה, החזקת מלאים בתהליך (WIP) והרכבה למלאי או להזמנה. מניסיוננו, הדבר מביא להתנפחות מלאים, מכביד על המערכת ומאריך את ה Lead Time לייצור. אחד מלקוחותינו בתעשיה זו התחיל במגמה של הסטת חלק מהפעילות לייצור לפי הזמנה ובהתמקדות בתכנון נכון של הייצור (Effective Production Planning) על פני מקסימום קיבולת ייצור (OEE). התוצאה הייתה ירידה של 12% ב-Lead Time בתוך 3 חודשים – משמעותי!

בתחומי ייצור פריטים בדידים בהם פריט עובר בין מספר תחנות ובדרך הוא מאוחסן כמלאי ביניים נשאלות שאלות נוספות כמו שילוב תאי ייצור (Value Stream Cells) ועבודה ב- Just in Time, נבחנות אפשרויות לצמצום רמות המלאי בתהליך שברצפת אולם הייצור ועוד. רק לאחר שנענה על שאלות אלה ונגבש את אסטרטגיית הייצור נוכל לעבור לשלב השלישי והאחרון שהוא התכנון הפונקציונלי של מערך המפעל.

שלב ג' – תכנון פונקציונלי של מערך תכנית האב

בשלב השלישי אנחנו מגיעים לאלמנטים הטקטיים שימופו ברזלוציה של כל מחלקה ומחלקה. נתחיל במחלקות היצרניות, נעבור דרך המחסנים והמלאים ונגיע עד למחלקות התומכות כמו (אחזקה, בקרת איכות, תבניות וכד'). במסגרת שלב זה נסקור אלמנטים כמו זיקות וסינרגיה בין פונקציות, היקפי פעילות ומידת ניצול תאי השטח ועוד. התכנון הפונקציונלי עצמו יישען על עקרונות כמו:

• בחינת האפשרות "לעשות יותר" באותו תא שטח באמצעות עבודה במשמרות, שיפורים טכנולוגיים, ייעול תהליכים, צמצום מלאי בתהליך ברצפה.
• הימנעות מתכנון "פילים לבנים". בניה חדשה תיעשה רק אם מוכרחים ורק לאחר שהוכח הצורך.
• שימוש בעקרונות כמו "סינרגיה" ו- "יתרון לגודל".
• יישום בשלבים – בחינת האפשרות לפריסת השקעות באמצעות בינוי של שטחים חדשים בשלבים ע"פ הגידול בפעילות בפועל.
• שקילת הוצאת פונקציות שאינן ליבה למיקור חוץ כדי לפנות שטחים יקרים.
• ניתוח סיכונים עסקיים ומידת השפעתם על תכנית האב. לדוגמה סגירת קווי ייצור, נטישת לקוח אסטרטגי, איבוד נתחי שוק.
• שמירה על עיקרון Cost – Effective והוכחת ROI ברור לכל אלמנט שמחייב השקעה כספית.

דוגמה ליישום נכון של עיקרון הסינרגיה נעשה בתכנית אב של מפעל יצרני בצפון הארץ המאחד שני אתרים לאתר מרכזי אחד. בפרויקט זה התבצע מיפוי של כל הפעילויות המשותפות והתכנון הפונקציונלי התבסס של עיקרון 1.5=1+1, כלומר שתי מחלקות דומות יאוחדו למחלקה משותפת בשטח השווה בגודלו למחלקה וחצי. כך צומצמו שטחי המכלות, מלאים בתהליך, עבודות ערך מוסף, אחזקה, משרדים, מעבדה ועוד ונחסכה הקמתם של שטחים מבונים בהיקף של מאות מטרים רבים.

בעולם העסקי התחרותי בו כולנו חיים, הברירה היא אחת, להיות יעילים. חוסר יעילות משמעותי חוסר תחרותיות על כל המשתמע מכך. שימוש בעקרונות אלה ואחרים נעשה מתוך מטרה זו ועל מנת לתפור עבור הלקוח את הפתרון המתאים למידותיו ובהלימה לפעילות העסקית ולא רק התפעולית.

The post גיבוש תכנית אב למפעל – יישום מתודולוגיית ה- Top Down appeared first on TEFEN.