עיתות משבר מאלצות ארגונים רבים להיאבק על שרידותם ועל מיצובם בשוק: מחקרים מראים (Baveja, S. S., Ellis, S. & D. Rigby. Taking Advantage of a Downturn.  Harvard Management Update) כי בעיתות משבר, למעלה מ-20% מהחברות המדורגות ברביע העליון של הביצועים העסקיים צנחו לרביע התחתון. מאידך יותר מ-20% מהחברות ברביע התחתון זינקו לרביע העליון.
הנתון המעניין הוא כי 70% מהחברות נשארו במצבן העסקי החדש לאחר המשבר, לאורך תקופה ועל כן עת משבר עשויה להיות גם הזדמנות ל"טרוף את הקלפים" ולהשפיע על מיצוב הארגון לטווח הארוך.
לצורך כך חשוב לשמור על ביצועים עסקיים ע"י מהלכים טקטיים בטוחים, אך אין מנוס מחשיבה אסטרטגית ותפיסת פוזיציה ע"י מהלכים נועזים וזריעת זרעים ליום שאחרי.

חשיבה מסוג זה נתמכת על ידי תהליכים וכלים מובנים במתודולוגיה המובילה לניהול פורטפוליו (Portfolio Management). מטרתה המוצהרת: לגשר בין אסטרטגית הארגון לביצועיו.

"פורטפוליו ארגוני" (תיק פרויקטים) הינו אוסף כלל הפרויקטים, התוכניות וכל פעילות נוספת הקיימת בארגון, המקובצים ומנוהלים יחד על מנת למקסם את אפקטיביות ניהולם ולהתאימם לאסטרטגיה הארגונית.
כפועל יוצא, נדע אלו הם הפרויקטים הקריטיים עבור מטרות הארגון, מי מהם ישרת את הארגון בטווח הקצר, ועל אלו אסור לוותר בטווח הארוך, אלו פרויקטים מספקים את יחס העלות-תועלת הטוב ביותר וכיצד יש לתעדף את הפרויקטים על מנת למקסם את ניצול המשאבים.
בכל נקודה בזמן מייצג הפורטפוליו "תמונת מצב" של מרכיביו (הפרויקטים והתוכניות), אשר משפיעים ומושפעים מהמטרות האסטרטגיות של הארגון.

היום יותר מתמיד, האתגר בניהול פורטפוליו הנו להקצות כספים ומשאבים מוגבלים באופן שישיג את מקסימום התועלת עבור הארגון – ראייה רחבה של הפעילות הארגונית, מיקודה במטרות האסטרטגיות, תמיכה בקבלת החלטות המניבות תפוקות מרביות ומקסום תרומת כלל הפרויקטים להצלחת פעילות הארגון ולרווחיותו.

לפיכך, תפקיד ההנהלה מתחיל בהגדרת הפורטפוליו הארגוני – בחירת וניהול הפרויקטים הנכונים שיהלמו את האסטרטגיה, כאלו שיתגברו על מגבלות המשאבים והסיכונים הקיימים וכמובן יביאו להבשלת הרעיון לכדי יישום מוצלח. טכניקות ניהול פורטפוליו יסייעו להנהלה לבצע הערכות מבוססות נתונים של התוכניות האסטרטגיות וההתקדמות למולן.
במסגרת זו, על ההנהלה להבטיח את השילוב הנכון של פרויקטים שייתמכו בצרכי הארגון הן לטווח הקצר והן לטווח הארוך. וכן לספק מענה לצרכי היציבות והגיוון של הפורטפוליו הארגוני.

ניהול פורטפוליו מייצג תהליך עסקי מתמשך שאינו מגיע לסיום, ומתבצע באופן מחזורי. התהליך מחולק ל-3 שלבים: תכנון, אישור ומעקב ובקרה.

תכנון

בשלב הראשון ניצור רשימה של פרויקטים העומדים בקריטריוני הקבלה לפורטפוליו ונסווגם לפי קטגוריות עסקיות הנגזרות מן האסטרטגיה הארגונית. לאחר מיפוי יכולתם של כלל הפרויקטים הפוטנציאליים לתמוך באסטרטגיה של הארגון, מגיע החלק המאתגר – הברירה והבחירה. חשיבות תהליך זה מתחדדת בשוק הסוער של ימינו כשארגונים רבים מהדקים חגורות ומקצצים בתקציבי פרויקטים. כללי המשחק הנוכחיים מחייבים ניצול מיטבי של משאבים המתאפשר על ידי פוקוס ניהולי ממוקד וברור, המגלם בחובו גם החלטות קשות בשאלה "על מה לוותר".

 1. קריטריון ראשון עבור צמצום אפשרויות הבחירה כולל את צפי החזר ההשקעה – מה ניתן יהיה להשיג בסיום  הפרויקט? האם הפרויקט יתמוך ביעדי נתח השוק, ההכנסות המצופות, שביעות רצון הלקוחות ויעילות הארגון?

2.  קריטריון צמצום אחר יהיה התקציב והמשאבים הנדרשים לצורך יישום הפרויקט. תכנון קריטי זה, כולל ביצוע תחזית של מכלול הכישורים והטכנולוגיות שיידרשו לביצוע הפרויקט. אנו עדים לכך שגם כיום, מנהלים רבים מגלים שיכולתם לממש את האסטרטגיה אינה מוגבלת על ידי מימון, אלא על ידי זמינותם של משאבי מפתח קריטיים.

3.   קריטריון שלישי הנו הסיכון שבפרויקט. פרויקטים בעלי סיכון גבוה נושאים בחובם פעמים רבות גם ערך גבוה יותר, או מה שאנו מכנים "פרמיית הסיכון". כל ארגון חייב להגדיר את רמת הסיכון הכולל עמו הוא מוכן להתמודד ולהרכיב את הפורטפוליו בהתאם. פורטפוליו יציב יכלול לרוב שילוב של השניים – גם פרויקטים נושאי סיכון גבוה וגם פרויקטים נושאי סיכון נמוך, בתמהיל המתאים לאופיו של הארגון, ליעדיו למנהליו.

לאחר שהחשיבות היחסית של כל קריטריון מדורגת, ניתן להשתמש בטכניקות ובכלים תומכי החלטה שונים כדי להציג רשימה מתועדפת של פרויקטים לביצוע ולהקצות משאבים

אישור

השלב הבא של ניהול הפורטפוליו – שלב האישור, בו תציג הנהלת הארגון את ההחלטות שהתקבלו לכל בעלי העניין ותקצה את המשאבים הדרושים לביצוע המשימות באופן כזה שימקסם את התועלות.
כלל, בשלבי תכנון הפרויקטים ואישורם, מתנהלים מספר תהליכי היערכות המוודאים כי קיים המידע הרלוונטי הנוגע לאסטרטגיה הארגונית בה צריך לתמוך הפורטפוליו וכי הוגדרה שיטת מדידה אחידה למולה יבחנו הפרויקטים השייכים לתיק. אחידות זו תאפשר השוואה אובייקטיבית בין הפרויקטים ותביא להטמעתו של תהליך מובנה ומוסכם להצגתם ומיונם של פרויקטים המועמדים להפוך חלק מהפורטפוליו.
בנוסף, יצירתו של תהליך אובייקטיבי מסירה את ההשפעה הפוליטית על תהליך ניהול הפורטפוליו ותורמת למחויבות רבה יותר בהליך קבלת ההחלטה אילו פרויקטים ימומנו. כפועל יוצא, נוצר אמון בפורטפוליו המביא בעקבותיו תרבות ובגרות ארגונית.

מעקב ובקרה

לבסוף, נדרש מעקב ובקרה על הפורטפוליו על מנת לוודא כי הנ"ל תומך באסטרטגיה הארגונית וכי המשאבים מוקצים באופן אפקטיבי. על ידי מעקב ובקרה יעילים ניתן להתאים את פעילויות הארגון לסביבה המשתנה, תוך שינוי המדיניות האסטרטגית והתאמתה לשוק.

לסיכום, לתהליך ניהול הפורטפוליו חשיבות מכרעת. מיפוי הפרויקטים הנכונים, סיווגם ותהליכי הבחירה והתעדוף מפחיתים את ההסתמכות על "תחושת בטן" ומאלצים בחינה מחודשת של  הפרויקטים על פי קריטריונים ברורים שהולמים את המטרות הארגוניות. בכך תומכים התהליכים המובנים במתודולגית ניהול הפורטפוליו בעבודה שיטתית שתניב יציבות ארגונית הכל כך נדרשת וכל כך קשה להשגה בימי משבר.

The post ניהול פורטפוליו פרויקטים – האם ארגונך מנהל את הפרויקטים הנכונים? appeared first on TEFEN.

המצב הקיים

רמות שירות (זמינות חלפים) נמוכות, בעיקר בשווקים המתפתחים באסיה ודרום אמריקה
חסרה סגמנטציה לרמת השירות ללקוחות השונים ולמוצרים השונים
מלאים גבוהים מדי בשרשרת הגלובלית
יכולות תכנון ברמה נמוכה:
חסרה מערכת מידע תומכת
איכות תחזית נמוכה ולא נמדדת
היקף משאבים ניכר המושקע בתכנון
היקף גדול של בלת"מים ושינויים תכופים בהזמנות ובמשלוחים

 האתגר

הגדרת אסטרטגיה תפעולית מלאה אשר תתמוך באסטרטגית השירות של החברה וביעדים העסקיים
פיתרון גלובלי תחת המגבלות של חברת האם העולמית

התפוקות

בוצעה סגמנטצית לקבוצות מוצרים, לקוחות ולפי רמת קריטיות הפריט
הוגדר מודל תפעולי ופריסה גלובלית של המחסנים
אופיין מודל מלאי חדש אשר יישומו יביא לירידה של 40-50% במלאי העולמי ללא גידול בעלויות התפעוליות
הוגדרו חלופות וקריטריונים לבחירת מערכת מידע תומכת

The post גיבוש תפיסה ואפיון אסטרטגיה תפעולית לחלקי החילוף בחברת High-Tech גלובלית appeared first on TEFEN.

 [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)- forth Edition

1. סביבת הפרויקטים הגלובלי

בהקשר של חברות גלובליות ו/או חברות עם מטה ויחידות קיימים שני קצוות של הספקטרום הניהולי: ניהול ריכוזי מחד וניהול מבוזר מאידך (ראה מסגרת להרחבה).
שיטת הניהול בה עוסק המאמר נמצאת בין קצוות הספקטרום הזה ומייצגת טווח של שיטות ניהוליות ומבנים ארגוניים. שיטת הניהול האינטגרטיבית מגדירה תהליכים רוחביים שמוגדרים ומונחים ע"י המטה, אך מאפשרת לכל יחידה עסקית לשמור על עצמאות ביישום פעילות לוקאלית בהתאם למדיניותה.

ניהול כזה יעיל תפעולית ותומך ביישום תקשורת טובה יותר בין המטה לבין היחידות העסקיות. זה בדיוק סוג הארגון עליו ניתן לבסס ניהול פרויקטים גלובליים, כאלה המתבצעים ונותנים תוצרים במספר יחידות ואו מדינות, כתוכנית יעילה הממקסמת את יתרונות השוני בין היחידות וממזערת את החסרונות שבפיזורן.

2. ניהול פרויקטים בסביבת ארגון אינטגרטיבי
ראשית, חשוב להבין שבארגון כגון זה שתואר לעיל, פרויקטים רבים יפיקו תועלת מניהולם במסגרת הארגונית אך במקביל, יתקיימו פרויקטים רבים במסגרת היחידתית, עם או בלי סיוע של המטה.
האתגר הראשון, הינו איתור הפרויקטים הפוטנציאליים למימוש ברמת הארגון, ויתרה מכך – הבנה, הסכמה ומחויבות של כל היחידות, ובראשן המטה, על הצורך ועל תפיסת הפתרון.
בפן היעילות התפעולית (בהיבטים של ניצול משאבים מקסימלי, יתרון לגודל ועוד), עושה רושם שאך טבעי לנהל כל פרויקט בעל מכנה משותף בין-יחידתי במסגרת ארגונית. מאידך, מובן שיש גם אתגרים בניהול פרויקטים חוצי ארגון כגון זה. החל בהיבטי שליטה ומיקום מוקד קבלת ההחלטות, מורכבות טכנולוגית ובעיות תקשורת. כתלות במיקומו על הספקטרום הניהולי, אותו הזכרנו קודם לכן, בכל ארגון המורכב מיחידות ומטה ישנן הפרדות, מעין "מחיצות" בין היחידה למטה וודאי שבין היחידה ליחידות אחרות. מחיצות אלו מהוות חסם לתקשורת, לרבות העברת ידע ויוצרות לעיתים ניגוד אינטרסים ממש בין היחידות. נגיד כבר כאן שלא מדובר בפתרון קסם שיסיר את כל המחיצות. מיתרונותיו של המודל המוצע הוא כי ניתן לעבוד איתו כאשר המחיצות הן גזירת גורל וקשיים בתקשורת הם מנת חלקו של הארגון. שדרת המודל שלנו היא יישום של עקרונות הגדרת וניהול התוכנית (Program), כפי שהוזכרה לעיל וראשיתם, איתור קבוצת פרויקטים העתידים להיות מנוהלים במספר יחידות ככאלה שניתן להפיק תועלת עודפת מניהולם כתוכנית אחודה. ניקח לדוגמא, הטמעה של מערכת לניהול תקציב המיושמת במספר חברות בנות. מחד עומדים ההבדלים ביישום המערכת בכל אחת מהחברות – השוני בתשתית ובמערכות המתממשקות, הגדרות רגולטוריות שונות, דרישות ייחודיות של המשתמשים ועוד. מאידך עשויות להיות פעילויות שניתן להרוויח מביצוען במשותף, החל מבחירת המערכת וההתקשרות עם הספק וכלה באפיון ופיתוח של חלק ממודולי המערכת. הערך הניתן מניהול משותף מתבטא באופן נקודתי במתן יתרון לגודל, שקיפות להנהלת החברה וניצול משאבי של המשאבים ואף באופן רוחבי יותר בהגדלת בסיס הידע בארגון, יכולת להתאים לשינויים גלובאליים ועוד. היה והוחלט לצאת לדרך עם פרויקט גלובלי, אנו מציגים להלן את עיקרי המודל שיהווה בסיס טוב לניהולו.

3. עיקרי המודל

הערך המרכזי בתהליך ניהול פרויקט גלובאלי קיים ביצירת אבחנה בין פעילות הליבה (Core) ופעילות ביחידה העסקית (Unit). "כלל אצבע" פשוט, לך המנהל– הכלל במסגרת פרויקט הליבה את כל מה שיכול להכנס אליו. שער בדמיונך פרויקט של הטמעת חזון הארגון – פרויקט הליבה יכלול את כל סעיפי הארגון המשותפים לכלל היחידות. חשוב שתהיה הגדרה רחבה שתביא לאחידות המטרות אך חשוב גם לסייע להזדהות מלאה של היחידות עם החזון על ידי הוספה של סעיפים פרטניים התואמים את ה"תרבות" והשוני היחידתי. דוגמה קצת יותר ארצית היא אופן התיכון של סניפי וול-מארט בעולם. התיכון הראשוני של כל סניף, כולל את כל הלקחים שנאספו במשך השנים, הוא הבסיס המשותף לכל הסניפים בכל העולם הוא פרויקט הליבה, אם תרצה. הסניפים האחרים הם שכפול של בסיס זה ועל גבו נעשות התאמות מקומיות כנדרש. באסיה, למשל נוספים דוכנים של בשר נע. כדי להקל את הצלחתו של המודל וכדי לשפר את ביצועיו, כדאי להגדיר תהליך סטנדרטי לניהול התוכנית. התהליך הסטנדרטי מהווה שפה משותפת, מעין "תחביר" לניהול תוכנית גלובאלית וביחד עם תשתיות תומכות גורמים לשיפור בתקשורת המאפשרת הבנה, הסכמה ומחויבות.

ניהול תוכנית בן יחידתית – דגשים
יוזמות ובקשות  לפרויקט מגיעות מהמטה או מהיחידות העסקיות.
החלטה על יישום פרויקט גלובאלי – כל בקשה או יוזמה לפרויקט נבחנת אל מול סט של קריטריונים (scorecard) שבוחנים האם הפרויקט מתאים ליישום כפרויקט גלובאלי או כפרויקט מקומי. תהליך קבלת ההחלטה מבוצע באופן משותף ע"י המטה ונציגי היחידות והוא בוחן את מידת התאמת הפרויקט לאסטרטגיה הארגונית, מידת הגלובליות של הפרויקט (סקירת הצורך ביחידות העסקיות) , קיום משאבים לביצוע ועוד. בשלב זה, כאמור נערך תהליך השיווק הפנימי של הפרויקט ומתחיל להיווצר שיתוף פעולה בין יחידתי ביחס לפרויקט.
תכנון – תכנון הפרויקט הגלובאלי מבוצע ע"י המטה. בשלב זה מתוכנן הפרויקט ומוגדרת התכולה ע"י איסוף דרישות מהיחידות העסקיות. במיפוי תכולות העבודה בפרויקט נעשית אבחנה בין פעילות הליבה (core) לפעילות ביחידה העסקית.
פעילות ה-Core כוללת את העבודה להגדרה ומימוש הפתרון שמהווה המכנה המשותף הרחב ביותר בין כל היחידות העסקיות. לדוגמא בפרויקט גלובלי להטמעת מערכת, ה-Core יכלול אפיון ופיתוח של המערכת על בסיס הדרישות המשותפות של כל היחידות העסקיות.
לאחר יישום פעילות הליבה, המהווה פרויקט בתוך הפרויקט הגלובאלי מבוצעים פרויקטי הביצוע בכל אחת מהיחידות העסקיות.
אבחנה כזו חוסכת עבודה יתרה (rework). החלק המשותף והגלובאלי בפרויקט מבוצע פעם אחת. לאחר מכן, מבוצע הפרויקט הלוקאלי להשלמת הפעילות ביחידה העסקית.
ביצוע ובקרה – המפתח בהוצאתה לפועל של תוכנית גלובאלית הינו באנשים המוציאים אותה לפועל ובמערכת יחסים תקינה ותקשורת שוטפת ביניהם. המורכבות של ארגון אינטגרטיבי על מחיצותיו, ניגוד האינטרסים וריבוי הפוליטיקה הארגונית שבו עלולה להוות מכשול בפרויקט. מכשול שטיבו להיווצר ולהיפתר על ידי אנשים. חשוב כי הצוות המנהל את הפרויקט יהיה פרוס בדומה למבנה הפרויקט. לכל פרויקט (פרויקט הליבה והפרויקטים ביחידות) ימונה מנהל פרויקט ומעליהם ימונה מנהל תוכנית גלובלית שיכליל ויסנכרן את המידע. ניתן לנהל את הפרויקטים השונים בתוכנית בזה אחר זה או במקביל, זאת בהתאם לאופי הפרויקט ולזמינות משאבי הביצוע והניהול הנדרשים.
סגירה – לסגירה של תוכנית גלובאלית חשיבות יתרה משני טעמים. ראשית, אם להתייחס לפרויקטים המרכיבים את התוכנית ובעיקר כאשר מדובר בפרויקטים המבוצעים בזה אחר זה, הרי שסגירה נכונה שלהם תעצים את יתרונות ניהולם כתוכנית. שנית, יש חשיבות לסגירת כל הקצוות והפקת לקחים כדי להמשיך ולשפר את המתודולוגיה והשיטות המשמשות את הארגון בניהול התוכניות הגלובאליות.

4. ניהול גלובאלי יעיל – נקודות נוספות
ניהול יעיל ומוצלח של פרויקטים בארגון גלובאלי טמון במספר מרכיבים:
תכנון עבודה רב שנתי –חוזקו של ארגון טמון בחיזוי ותכנון פורטפוליו הפרויקטים לביצוע בטווח של שנה עד שלוש שנים קדימה. תכנון מראש מאפשר הערכות מתאימה מבחינת משאבים ותקציב. התכנון מבוצע ברמה הגלובאלית (בשיתוף המטה והיחידות העסקיות) וכן ברמה המקומית בכל אחת מהיחידות העסקיות.
הגדרת תפקידים ברורה ומבנה היררכי תומך –הגדרת תחומי אחריות ברורים ומבנה ארגוני ברור תומכים בניהול יעיל של תהליכים ופרויקטים בארגון. כמו כן, הידע והמקצועיות נשמרים, התקשורת בין המטה ליחידות העסקיות מיושמת בצורה נוחה יותר והמשאבים מנוצלים באופן גלובאלי.

5. סיכום
עוד משחר האנושות, הבדלים בין "שפות" גרמו לכשלונם של פרויקטים מעשי ידי אדם. ז הָבָה, נֵרְדָה, וְנָבְלָה שָׁם, שְׂפָתָם–אֲשֶׁר לֹא יִשְׁמְעוּ, אִישׁ שְׂפַת רֵעֵהוּ.  ח וַיָּפֶץ יְהוָה אֹתָם מִשָּׁם, עַל-פְּנֵי כָל-הָאָרֶץ; וַיַּחְדְּלוּ, לִבְנֹת הָעִיר[2]. המודל המוצע בנייר זה אינו מתעלם מן ההבדלים בין תרבויות ביחידות שונות של הארגון, ודאי כאלה הנמצאות במקומות שונים בעולם. המודל מציע סיטואציית "מנצח-מנצח" הקוראת לכל הצדדים לשיתוף פעולה לטובתם הם. הסטנדרטיזציה היא שיוצרת את המכנה המשותף ולכן ישנה חשיבות רבה לאופן הגדרת התהליכים והטמעתם. על אף הפארדוקס כביכול, פרויקט גיבוש והטמעת תהליכי ניהול פרויקטים בין יחידתיים צריך להיות מנוהל כתוכנית בין יחידתית.

[2]- סיפור "מגדל בבל" בראשית פרק י"א

נכתב ע"י:
מיכל קרשן, PMP Tefen
מיכל בן דוד, PMP Tefen

The post ניהול פרויקטים גלובליים appeared first on TEFEN.

היקף היצוא השנתי של השוק הישראלי לבריטניה עמד בשנת 2015 על כ-5 מיליארד דולר (מוצרים ושירותים) ומרבית הכלכלנים תמימי דעים בקביעתם שלא משתמעת לשתי פנים; הפיחות המשמעותי בליש"ט וכן אי הודאות בשווקים יביאו לקיטון משמעותי בהיקפי היצוא הישראלי לבריטניה. כמו כן, חוסר הודאות באיחוד האירופי והאיום על קיומו מצד מדינות חברות באיחוד שיושבות על הגדר, עלול לגרום בהמשך גם לפיחות במטבע היורו ולהאטה בשוק האירופי כולו ובמצב זה שוק היצוא הישראלי עלול לספוג מכה קשה. בניגוד לכלכלה האמריקאית המסתמכת בעיקר על סחר הפנים, השוק הישראלי קטן יותר ולכן תחום היצוא מקבל משנה תוקף בהתחשב בנתחו הכלכלי הגדול יחסית בשוק הישראלי. בהמשך ישיר, מגמת התחזקות השקל בתקופה האחרונה אל מול הפיחות הנ"ל בליש"ט יתרמו את חלקם בהאטה זו ויעמיקו את המשבר שעלול להיווצר בתחום היצוא.
בתוך הסיטואציה החדשה שנוצרה בשוק הגלובלי ובעקבות חוסר הודאות ויכולת החיזוי העתידית, יצואניות ישראליות עלולות לחוות האטה משמעותית בהכנסות אם לא ישכילו לבצע שתי פעולות: ראשית, יצואניות נדרשות לנקוט בפעולות אשר תאפשרנה פעילות כלכלית טובה יותר בשווקים הקיימים. בשוק הבריטי בפרט, יש לגבש מהלכים אסטרטגים חדשים אשר יאפשרו לחברות להתאים עצמן לאופי הפעילות והלך הרוח בסיטואציה החדשה.
שנית, חברות יצואניות צריכות לשאוף להקטנת התלות שלהן בייצוא לאירופה וזאת ע"י הפניית משאבים וחדירה לשווקים נוספים בעולם.

בכדי לגבש אסטרטגית חדירת שוק מתאימה, אשר תאפשר לחברות הנ"ל לצמוח ולשגשג ללא תלות בשוק הבריטי והאירופי שכרגע מסתמן כמשענת קנה רצוץ, יש לפתח חשיבה אסטרטגית חדשה מרעננת ונכונה; אסטרטגיה שתתאים לאופי החברה ומטרותיה מחד, ומאידך תאפשר לתת מענה מדויק לצרכים שונים של שווקים חדשים וביניהם מדינות אפריקה וסין. על אף ההזדמנויות החדשות, כניסה לשווקים חדשים ומתפתחים כרוכה בסיכון שיש להביאו בחשבון ולנסות לצמצמו וגם על כך ניתן לתת מענה בעזרת אסטרטגית go to market נכונה.
גיבוש אסטרטגיה חדשה הוא מהלך קרדינלי כשלעצמו, קל וחומר כאשר חברות נתפסות לא מוכנות לאחר אירועי מאקרו שלא ניתן היה לחזות, לדוגמת Brexit. מצב השוק הנוכחי מסמן שעת כושר; בריטניה טרפה את הקלפים וכעת היצואנים אשר יישארו במרוץ יהיו אלה אשר ישכילו לראות את ההזדמנות בקושי. תנאי השוק החדשים מאלצים חברות לחשיבה מהירה ומדויקת, מחויבות לתהליך והסתגלות למצב חדש בזמן קצר. כדי למקסם את פוטנציאל השווקים החדשים לפני המתחרים, יש לזהות ולמפות את פלחי השוק האטרקטיביים ביותר ואת צרכיהם ולאחר מכן ליצור ערך גבוה יותר מהערך אותו מייצרים המתחרים עבור פלחי שוק אלה.
כחלק מגיבוש אסטרטגיה חדשה, או באופן בלתי תלוי, חברות אשר עבורן השוק הבריטי הוא השוק העיקרי נדרשות לבחון מחדש את האופרציה שלהן בשוק זה. ע"י תהליך חשיבה של Commercial Excellence, ניתן לבחון את עיקרי המצב הנוכחי בתוך החברה וכן את מצב השוק החדש, ולאחר מכן לגבש שיפורים ופתרונות פוטנציאלים שיתנו מענה ממוקד לצרכיו המשמעותיים של השוק ולשינויים החלים בו. להלן דוגמה למודל Commercial Excellence המציגה את הנדבכים העיקריים במיצוב החברה בשוק:

בדומה להתאמת החברה עבור השווקים בהם החברה פועלת בהווה, יש לבחון גם אפשרות חדירה לשווקים חדשים. בהלימה לשינוי שעברו שווקים מפותחים בעבר, בעת האחרונה חל שינוי דומה גם בשווקים המתעוררים אשר חווים מעבר בלתי נמנע משוק בלתי רשמי ומסורתי, לשוק מודרני ועדכני. למעבר זה יש השלכות משמעותיות על חברות שפועלות בשווקים אלו, ולכן יצואנית אשר תשכיל לענות על צרכיהם החדשים והמשתנים של שווקים אלו, תוכל לחדור לשווקים, לקחת נתח משמעותי ולהמשיך להתחזק תוך כדי התחזקות והתפתחות שווקים אלו. חברות אשר רוצות לפנות לקהל יעד מתאים ולהשיג יתרון תחרותי, תצטרכנה לסגל לעצמן אסטרטגית Go To Market מתאימה אשר תביא בחשבון גורמים קרדינלים כגון אטרקטיביות השווקים, תחרות בשוק וכו'.

בתרשים שלהלן ניתן לראות דוגמאות לכלים שימושיים באסטרטגית Go To Market :

כאמור, בעזרת גיבוש אסטרטגיה נכונה ניתן להתאושש גם ממצבים קשים ובלתי צפויים. דוגמה בולטת למורכבות ולדינמיות של שווקים וחברות היא חברת טלרד ,המספקת פתרונות ושירותים עבור חברות תקשורת וספקי שרותי אינטרנט בכ 100 מדינות ברחבי העולם. החברה הישראלית הבינלאומית נקלעה למשבר בשנת 2009, כאשר 70% מהמכירות שלה נשענו על חברת Nortel אשר באותה תקופה פשטה את הרגל ולא שילמה את חובותיה לטלרד, כ 25 מיליון דולר.  להנהלת החברה היה ברור שיש רק כדור אחד בקנה, הזדמנות אחת ואחרונה להציל את החברה.

המטרות העיקריות אותן הציבה הנהלת החברה כללו:
התייצבות תזרים מזומנים, ומעבר לרווחיות בטווח הקצר, יצירת מנועי צמיחה חדשים והשגת ערך לבעלי המניות בטוח הארוך.
עם ראיה אסטרטגית רחבה, אך זמן ומזומנים הולכים ואוזלים, גיבשה החברה אסטרטגית Turnaround בעלת שלושה שלבים:
השלב הראשון התרכז בייצוב החברה והבאתה מהפסד לרווח,
השלב השני כלל הפיכת החברה לחברה גלובלית עם לקוחות מגוונים בתחום הטלקום
ובשלב השלישי עמדה השאיפה להביא את החברה לחזית הקדמה הטכנולוגית, מקומה שדל טלרד מאז היווסדה.

בעזרת נחישות, אמביציה ודבקות במטרה וצוות עובדים מסור ונאמן הצליחה החברה לעצור את כדור השלג וטלרד הפכה מחברה על סף פשיטת רגל לחברה רווחית.
בין השאר בעזרת בקרה על הוצאות, צימצום מצבת כח אדם, והתמקדות במכירות
"מהירות" (Quick Wins) שיזרימו מזומנים גם על חשבון אחוזי רווחיות.

בהמשך, כחלק מאסטרטגית הצמיחה ביצעה טלרד רכישות מושכלות ומוצלחות של חברות ישראליות על מנת לחדור לשווקים גלובליים.
בשנת 2016, טלרד מציגה מחזור מכירות של מעל 120 מיליון דולר מלווה ברווחיות מרשימה.
התכנית האסטרטגית מכוונת להמשך רכישת חברות ישראליות.
טלרד מיישמת אסטרטגיות אשר תורמת לצמיחה עקבית.

סיפור ההצלחה של טלרד יכול להוות קרש קפיצה ושיעור חשוב עבור יצואנים ישראלים שכעת בעקבות Brexit יבחרו לעשות חשיבה דומה ולחדור לשווקים טריוויאליים וקלים פחות מהשוק האירופי (מבחינה תרבותית וכלכלית). יצואניות ישראליות אשר נשענו ברובן על השוק הבריטי, יכולות וצריכות להשתמש בכלים נכונים שיאפשרו להן להתמודד עם משברים ולהתכונן מראש לירידה בהיקפי השוק שעלולים לקרות בתקופה זו. כמילותיו של ווינסטון צ'רצ'יל: "He who fails to plan, plans to fail

The post Brexit, משבר או הזדמנות? השלכותיה הכלכליות של פרישת הממלכה מהאיחוד appeared first on TEFEN.