אבחון ארגוני תפעולי

רקע
החברה הינה בין העשרים החברות המובילות בתחום השילוח והובלת המטענים אשר פועלת בעזרת סניפים (סוכנים) ברחבי העולם המתפעלים את המשלוחים בתחנות הביניים. הפרויקט בוצע בחברה האחראית על המטענים בישראל והרשות הפלסטינית.
במהלך 2011 חלה ירידה משמעותית במכירות בעקבות מהלך רה-ארגון במחלקת המכירות וכן חלה ירידה בשביעות רצון לקוחות ופגיעה במוניטין החברה עקב תהליכי החיוב של החברה מול לקוחותיה.

חברת Tefen נתבקשה לבצע בחינה ארגונית – תפעולית במחלקת המכירות ותפעול השילוח.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות ובתפעול השילוח- בחינת מערך תומך מכירות וממשקים עיקריים מול מחלקות היצוא והיבוא על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות בכדי לעמוד ביעדים העסקיים של החברה.

אתגרים

• חוסר אחידות בחלוקה לסגמנטים בין המחלקות (לקוחות וחלוקה גיאוגרפית) גם במחלקות שעבדו בחלוקה שונה וגם במחלקות שעבדו בחלוקה דומה אשר יצר מצב של:
• ריבוי ממשקים פנים ארגוניים מיותרים
• תיק לקוח "עובר מיד ליד"
• רגישות פנים ארגונית של עובדים ותיקים ומנוסים בעמדות מפתח אשר הביעו התנגדות לתהליך

שלבי הפרויקט

שלב א'- מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות עם מנהלים, עובדים, ממשקים עיקריים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך מערכות המידע
• ביצוע תצפיות איכותיות מדגמיות לבחינת תהליכי עבודה מרכזיים, עומסים, וכד'
• ניתוח המידע שנאסף ואיתור נקודות לשימור ולשיפור

שלב ב'- גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית איתור והצפת מוקדים פוטנציאליים לשיפור בשלושה תחומים:

• תחומי אחריות וסמכות
• תהליכי עבודה לא מיטביים
• מדידה ובקרה חלקיים

שלב ג' – יישום בעקבות הממצאים הנ"ל, ניתנו המלצות המתחלקות לשלושה ערוצים וגובשה תכנית עבודה ראשונית ליישום

תוצאות
לפעילות מיטבית של היחידה גובשה תפיסה בשלושת שתחומים שאותרו לשיפור:
א. התאמת המבנה הארגוני

• הצגת חלופות למבנים ארגוניים על ציר לקוח-פעילות ומתן המלצה למבנה ארגוני מיטבי, עפ"י שקלול מס' פרמטרים: יעילות, מיקוד מקצועי, פשטות ניהולית, גיבוי וגיוון, כמות ממשקים
• הגדרת תחומי אחריות של בעלי התפקיד
• הערכת משאבי כ"א נדרשים תוך התייחסות להיקפי פעילות של תהליכים מרכזיים וזמן נדרש

ב. שיפור תהליכי העבודה

• המלצות לשיפורים בתהליכים מרכזיים
• גיבוש עקרונות לאופן ניהול המחלקות כולל דגשים לשגרות ניהול

ג. מדידה ובקרה

• גיבוש מערך מדדים ובקרות כשתשתית למדידת המחלקות

The post אבחון ארגוני תפעולי appeared first on TEFEN.

רקע
החברה מספקת מגוון פתרונות בתחום סחר חוץ (יבוא – יצוא), הסעת עובדים, ופתרונות מגוונים בתחום האחסנה, התחבורה והלוגיסטיקה.
לחברה אחד הציים המסחריים הגדולים בישראל המונה מעל 200 כלי רכב.
בעקבות שינויים העוברים על השוק, ובהינתן מגוון הפתרונות אותם מציעה החברה, מעסיקות את הנהלת החברה שתי סוגיות עיקריות:
1. חשיפת החברה לסיכון בדמות פרטו הלקוחות והתלות בלקוחות מפתח
2. שיפור שורת הרווח של החברה
חברת Tefen נתבקשה להציע תהליך לגיבוש אסטרטגיה עסקית.

מטרת הפרויקט
גיבוש אסטרטגיה עסקית לצורך השגת מיקוד עסקי ורווחיות בת-קיימא

• מיפוי קווי העסקים של החברה וזיהוי מרכזי הרווח
• בחינת מבנה העלויות של החברה במטרה לשפר את שורת הרווח
• מיפוי הסביבה העסקית
• הגדרת המיקוד העסקי של החברה לחמש השנים הקרובו

אתגרים

• במסגרת גיבוש האסטרטגיה העתידית אחד האתגרים המרכזיים והמשמעותיים בפרויקט היה בחינת דרכה ואופי פעילותה של החברה לאור התוצאות העסקיות הנמוכות (רווחיות נמוכה מאוד)
• איתור נושאים ובחינתם כפוטנציאל להתייעלות בליבת הפעילות העסקית במצב הקיים
• בניתוח הפעילות העסקית בהבט של גודל ומיקוד פעילות לא נמצאו חברות דומות במגרש המשחקים הספציפי. מנגד הרחבת הפעילות העסקית לתחומים נוספים נמצאה כבעייתית לאור ריבוי השחקנים במגרש זה
• גיבוש מנוע צמיחה חדש על בסיס התשתיות הקיימות בהשקעה מינימלית. יחד עם זאת השקעה נמוכה של הארגון בתשתיות וטכנולוגיה בשנים האחרונות יצרה קושי בגיבוש מנוע צמיחה המבוסס על טכנולוגיה מתקדמת

תוצאות
ההמלצות בנוגע לאסטרטגיה העתידית נתנו במספר מישורים:
1. הסדרת התשתית התפעולית:

• פיתוח מערך המכירות
• שיפור היבטים תפעוליים
• התאמת המבנה הארגוני

2. מיקוד ושיפור בליבת הפעילות הנוכחית:

• מיקוד בלקוחות בינוניים מסקטורים הנושאים הכנסה גבוהה ללקוח
• מיקוד בהגדלת נפח פעילות היבוא והיצוא האווירי
• הקמת מערך מכירות ושירות
• מינוף הפוזיציה הייחודית של החברה כחברה גדולה מאוד והפיכתה ל Best Practice  בתחום
• מיצוב ומיתוג החברה כמובילה בשירות

3. יצירת מנוע צמיחה נוסף:

• הרחבת פעילות B2B2C
• השכרת משאיות צמודות לתקופות קצרות (שבועי, חודשי)
• שירותי מידע + קונסולידציה בקווים קבועים / מתוכננים

The post גיבוש אסטרטגיה עסקית ובחינת התייעלות appeared first on TEFEN.

לאחר 9 ימים…

• שעות עבודה  Cycle Time – שיפור של 31%
• זמן סבב Lead Time  – קיצור ב- 77%
• מלאי בתהליך  WIP – הקטנה ב- 38%
• מלאי פרויקטלי במחסן – צמצום ב- 28%
• שיפור תהליך התיעוד – 55% פחות ניירת ליח'
• הטמעת שיטת Pull System:
  – עבודה ב- One Piece Flow
  – הטמעת תהליך ה- Kanban
  – קו מאוזן, עומד בדרישות האספקה ( Takt Time)
• רמת ה- 5S וה- Visual Control – עליה מציון ממוצע של 1.15 לציון  3.7 מתוך 5.

משמעויות כספיות של הישגים אלו לא יוצגו כאן…

Kaizen, תרבות של שיפור מתמיד הממוקדת בחיסול בזבוזבים (Waste) בכל מערכות ותהליכי הארגון.
המלה Kaizen מורכבת משתי מילים יפניות נפרדות – ( לחשוב ) Kai, ( טוב ) Zen, יחד – שיפור מתמיד.
ההסטוריה של ה- Kaizen מחזירה אותנו לשנות ה- 50, כאשר Toyota הטמיעה לראשונה את 'מעגלי האיכות' שלה, אבטחת איכות כחלק מתהליך הייצור.  ה- Kaizen שימש אז חלק ממערכת הייצור של תעשיות הרכב של Toyota (TPS-Toyota Production System), אשר פותחה ע"י Taiichi Ohno.
כיום ה-TPS  בכלל וה- Kaizen בפרט מיושמים הלכה למעשה ברחבי העולם, ולאחרונה גם בישראל.

Kaizen Event

אירועי Kaizen  הנם הדרך להאיץ תהליכי שיפור בתחומים שונים ומגוונים כגון יעילות עובדים, צמצום זמני סבב ואספקה, הקטנת שטחי עבודה והגברת תפוקה, הקטנת מלאי ופחת בתהליך ושיפור האיכות, כל זאת תוך הקטנת הצורך במשאבים משמעותיים להשגת יעדים אלו.
Kaizen  חושף את הכשרון והיכולות המוסתרים לרוב בקרב עובדי הייצור, ומאפשר קבלת החלטות בדרג הנמוך ביותר בארגון, במהירות הגבוהה ביותר, ע"י הגורמים המתמצאים ביותר בבעיה.
העובדים, מצידם, מקבלים במה מיוחדת במינה, בה הם פורצים את הגבולות שידעו עד כה ומתמסרים לתהליך, בה אין משמעות לדרג ולותק במפעל, בה כולם עובדים יחד ולמען כולם. חוויה ייחודית…

מתודולוגיה

כמו שוודאי שמתם לב, ישנו נתון שאינו 'מסתדר' בפתיח הכתבה – 9 ימים ?!
אכן, זהו כוחו של אירוע ה- Kaizen. היכולת לרכז מאמצים ולהתמקד בפתרון בעיה או בשיפור תהליך, כל תהליך, הנה בהחלט מרשימה. האירוע עצמו הוא המקום בו דרכם של כל המשתתפים נפגשת, בדרך לעבודת צוות מרוכזת, אך למעשה קיימת עבודת הכנה לא מבוטלת המבוצעת ברקע של התהליך.
כדאי לשים לב כי בשונה מתהליך שיפור רגיל, האורך לרוב תקופה ארוכה יותר, ומשלב מספר דיסיפלינות שונות אשר עובדות בטור, ולא תמיד בסנכרון מידע מספק (צוות הערכה הבוחן את המצב הקיים וממליץ, צוות הנהלה המאשר, צוות יישום המלווה את היישום וצוות הפעלה המבצע את השינוי), הרי שבאירוע Kaizen כל הדיסיפלינות עובדות יחד, בצורה ממוקדת ליישום הפתרונות.

רמות ביצוע  Kaizen Event

קיימות שלש רמות מרכזיות לביצוע אירוע  Kaizen, כפי שיוצג להלן. חשוב לציין כי הנושאים המוצגים כמרכיבי האירוע הנם דוגמא בלבד, בקו הרכבה במקרה זה. אירוע ה- Kaizen ישמש אותנו נאמנה בכל תחום טעון שיפור שהוא – סביבה משרדית, פיתוח, ייצור תהליכי, מעבדות ועוד.

1. Flow & Linkage – הרמה הבסיסית, משלבת מיפוי תהליכים וממשקים (Value Stream Mapping), ארגון וסדר באזור העבודה (5S), ושיפור תהליכים ראשוני (זרימת חומר, Lead Time, Cycle Time, איכות וכד').
2. Standard Work – תיושם לאחר אירוע מסוג F&L, חדירה עמוקה לתתי תהליכים ומתן פתרונות ברמה הגבוהה ביותר. הגדרת תהליך One Piece Flow, איזון מלא של הקו מול Takt Time(זמן פעימת מוצרים מהקו), הטמעת Pull System ברמה המפורטת ביותר וכד'.
3. Close the Gap – אירוע קצר בד"כ המשמש לסגירת פערים וביצוע שיפור נוסף באזור בו בוצע אירוע מסוג SW. למעשה שלב זה יחזור מספר פעמים באזור לאורך זמן מהווה אבן יסוד לשיפור המתמיד.

ובחזרה למבת, התעשייה האווירית

הצלחה באירוע ה- Kaizen  הראשון במפעל הנה בהחלט הגורם המשמעותי ביותר בדרך להטמעת תרבות שימוש ב-Kaizen  ככלי עבודה לגיטימי, ומכאן שלבחירת המקום לאירוע חשיבות מכרעת.
האירוע המוצג לעיל בוצע למעשה בעקבות אירוע קודם, קטן יחסית אך מוצלח, שבוצע כחודשיים קודם לכן. בבחירת מקום האירוע המוצג לפניכם, עמדו גורמים משפיעים אחרים על הפרק: מוצר (מסווג) מוביל במפעל, אופק ייצור ארוך בו שיפור קטן יניב תוצאות משמעותיות לאורך זמן. מוצר אשר עבר סדרה מרשימה של שיפורים מאז ייצורו לראשונה, ובייצורו מעורבים גורמים רבים במפעל ועוד…

האירוע הוגדר כאירוע ברמה 1 – Flow & Linkage, והתמקד בארבעה שלבים מרכזיים בתהליך הייצור (חדר נקי, הרכבות ושילובים, בדיקות סביבה והרכבה סופית). יעדי האירוע כוונו להבטים שונים בתהליך ( סדר וארגון ,זמן אספקה, שעות מושקעות ליח', עלות חומרי גלם, זרימת חומר ומלאי בתהליך, תיעוד המוצר והתהליך, זמינות ציוד הבדיקה וקצב אספקת מוצרים ללקוח).

סיכום

אירוע זה הוא ללא ספק אחד האירועים המורכבים ביותר שקוימו עד כה בתעשיה האווירית, בהתחשב בכמות הצוותים ומשימת התיאום שנדרשה לצורך הפעלה טובה של האירוע!

The post אירוע Kaizen במבת, התעשיה האווירית appeared first on TEFEN.

רקע
הנהלת החברה ביקשה למקסם את מימוש הפוטנציאל מלקוחותיה הקיימים ולהגדיל את בסיס הלקוחות שלה ע"י גיוס לקוחות חדשים. בנוסף, ביקשה החברה להעלות את שביעות רצון לקוחותיה בעקבות עלייה בכמות התלונות וסקר לקוחות שהציג תובנות בעייתיות.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות, בשירות ובתפעול ושיפור שביעות רצון לקוחות:

• בחינת מערך השירות והתפעול עם דגש על הממשקים ביניהם על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות לצורך עמידה ביעדים העסקיים של החברה
• שינוי תפישת המכירות לפרו-אקטיבית ותפישת השירות לממוקדת לקוח

 אתגרים
תפעול:

• תיקי השילוח טופלו ב- 2-4 מחלקות שונות כאשר לעיתים התיקים נדרשים לעבור במחלקה מסוימת יותר מפעם אחת בתהליך – "פינג פונג"
• התיקים נוהלו בצורה ידנית וחלק מהמידע נשמר בעותק קשיח בלבד ולא בתיק הממוחשב
• זמני המתנה ארוכים של התיקים בין מחלקה למחלקה
• מחלקות שעבדו באופן דומה לא חילקו את הפעילות בהלימה בין הצוותים, עובדה שיצרה מצב בו קיים
• מספר רב של ממשקים פנימיים מיותרים ושל ריבוי גורמים העוסקים בתיק

מכירות- תפקידם של אנשי המכירות לא היה ממוקד במכירות בלבד אלא כלל ניהול ושימור לקוחות קיימים:

• הפוקוס של אנשי המכירות היה בניהול לקוחות קיימים, גיוס לקוחות חדשים היה משני לעבודתם
• חוסר הבחנה במודל התגמול והתמריצים לאנשי המכירות בין לקוחות חדשים ולקוחות קיימים
• בפועל, אנשי המכירות תפקדו גם כמנהלי לקוח ועסקו בשימור הלקוח במקום בגיוס נוספים
• כלל מנהלי הארגון ביצעו מכירות וניהול לקוח- רק כ- 20% מלקוחות החברה נוהלו ע"י אנשי המכירות
• המהלך להבחנה בין אנשי מכירות העוסקים בגיוס לקוחות חדשים לבין מנהלי לקוח היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות

מערכות מידע:

• במהלך הפרויקט הוטמעה מערכת מידע בצורה הדרגתית. לכן, רק לקראת סוף הפרויקט כל המחלקות עבדו באותה מערכת, עובדה שהקשתה על איסוף הנתונים והצלבתם כיוון שכל מערכת קודדה את התיקים באופן שונה

שלבי הפרויקט
שלב א'– מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות מנהלים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך הדו"חות הכספיים של החברות
• ניתוח BM רלוונטי מחברות דומות בארץ ובעולם

 שלב ב' – גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית

• ריכוז וניתוח כלל הממצאים משלב א'
• איתור נקודות  פוטנציאליות לסינרגיה בין החברות
• ביצוע סיעורי מוחות ושילוב הלקוח בעיצוב המבנה הארגוני העתידי
• הערכת היקף כ"א ומשמעויות נגזרות
• דירוג החלופות ובחירת החלופה הנבחרת

תפוקות

גיבוש תפישה ניהולית חדשה ויישומה בשטח. התוצאות העיקריות מהיישום:

עולם השירות:

• הוקמה יחידה עסקית ללקוחות המשמעותיים של החברה – היחידה תוכננה לכלול נציגים מכל המחלקות התפעוליות והשירותיות ולשמש כ- one stop shop ללקוח, כיום היחידה כוללת נציגים מהמחלקות העיקריות בתהליך.
• הוספת מנהל לקוח – הוספת פונקציה אשר מספקת מענה זמין ומקצועי ללקוחות, מנהל הלקוח יהווה חלק אינטגרלי מהיחידה העסקית – גיוס מנהל לקוח עבור שתי היחידות העסקיות.
  עולם המכירות
• הפרדה בין תחום הלקוחות החדשים לתחום הלקוחות הקיימים. הפרדת העיסוק בין אנשי מכירות, “hunters” למנהלי לקוחות, “farmers”. המהלך היה מורכב ולווה בהתנגדות רבה מצד אנשי המכירות
• העשרת כלים – עיבוי, העצמה ואפיון תשתיות נוספות עבור ה-Back office למטרת ניהול הידע ותמיכה באנשי המכירות.

עולם הניהול:

• אופיינו שגרות ניהול וכלי מעקב אחר ביצועם – ישיבות הנהלה, ישיבות צוות, ישיבות מקצועיות, ישיבות מקבילים, ישיבות אישיות
• גובשה הגדרת תפקיד ברורה וסט מדדים לכל עובד בארגון
• ניתן סיוע בגיבוש מערך משוב ארגוני שנתי

The post שינוי תפישה ארגונית בחברת שילוח appeared first on TEFEN.