תיאור הלקוח

 מוסד אקדמי

מטרת הפרויקט

 בעקבות ניצולת גבוהה של שטחי הלימוד הקיימים וצפי לגידול בשנים הקרובות נדרשנו לבחון את תכנון והתאמת כיתות הלימוד לצרכי היחידות האקדמיות

פעילות תפן

 בחינת ניצולת כיתות הלימוד בשלושה רבדים:

א- בחינת שיבוץ הכיתות בקמפוס לאורך השבוע- נמצא כי חוסר תכנון רוחבי בשיבוץ לימי לימוד (בין ימי השבוע) גוררת ניצולת גבוהה בימי השיא וניצולת נמוכה בימי השפל. הניצולת הממוצעת לכלל כיתות בקמפוס הינה לכל היותר כ-  75% בימי שישי, וכ –  45% ובימי א,ה'

ב- בחינת שיבוץ הכיתות בקמפוס ברמה שעתית לאורך השבוע- נמצא כי קיימת שונות בניצולת בין השעות הנובעת  מחוסר תכנון ועקביות באופן השיבוץ בעקבות האילוצים השונים הקיימים במערכת:
– כל חוג מגדיר זמני התחלה וזמני סיום יום שונים
– רצון ליצור רצף מלא (ללא חלונות) במערכת של הסטודנטים גורר ביקוש גבוה באמצע היום
– בימים ב' – ד' באמצע היום ישנו מפגש של שתי אוכלוסיות (בוקר וערב)

ג- בחינת שיבוץ הכיתות באופן פרטני ע"פ ניצול גודל הכיתה, שיבוץ במהלך תקופת הבחינות, שיבוץ קורסים רוחביים. נמצא כי בכ – 80% מהשיבוצים נמצא אכלוס חלקי (מספר הסטודנטים הרשומים קטן מקיבולת הכיתה), קורסים רוחביים (משותפים למספר יחידות) נלמדים בנפרד:
– חלוקה שאינה אופטימלית לקבוצות קטנות גוררות ניצול נמוך של הכיתות
– במחצית מהמקרים השיבוץ החלקי נובע מתכנון על פי צפי ולא על פי כמות תלמידים בפועל

בחינת תהליכי עבודה: תהליכי השיבוץ הסימסטריאלי ותהליכי השיבוץ של הבחינות וכן בחינת תמיכת מערכות המידע בתהליכים השונים.

תוצאות

• שיפור של כ-5% בניצולת החדרים בממוצע על פני השבוע וירידה בשונות הניצולת בין סוגי החדרים השונים
• יישום בפועל של הנחיות השיבוץ הביאו להתכנסות לתבנית שיעורים אחידה ולשיפור נוסף בניצול המשאבים בקמפוס
• שיפור משמעותי באיזון העומסים בין ימי השבוע

• בניית תוכנית מתועדפת לביצוע שינויי התשתית בכיתות בהתאם לדרישות מהיחידות ולסקרי שביעות רצון
• הוגדרו דוחות בקרה בשיתוף מערכות מידע לצורכי מדידה ובקרה שוטפת של כללי השיבוץ וניצולת המשאבים בקמפוס
• הוגדר תהליך שיבוץ רוחבי המחייב את כלל היחידות ללו"ז וכללים אחידים. בעקבות כך התאפשר צמצום של פיצול כיתות שכבר שובצו וחסכון בעלות המרצה והכיתה

The post אבחון כיתות הלימוד במוסד אקדמי appeared first on TEFEN.

המצב הקיים
הוצאות כ"א בחנויות הנוחות גבוהות אל מול היעדים ובהשוואה לחנויות שעברו תהליך דומה.
לא מבוצע תכנון והקצאה של משאבים אל מול הצורך. אין התייחסות לנושא של עונתיות בכניסת הלקוחות בכל הקשור להיקף כ"א בתחנה
מיומנויות הניהול נמוכות, המנהלים "מבלים" זמן רב מידי במשרד בעבודה משרדית ולא נותנים מספיק דגש להיבטים ניהוליים כמו הדרכה, חניכה, פידבק
האתגר
הטמעת כלים שיטות ותהליכי עבודה לשיפור הביצועים התפעוליים בחנויות הנוחות מתוך מטרה להביא לחיסכון בכ"א. הפרויקט הינו המשך להטמעה שבוצעה ב 54 תחנות בעבר
השיטה
הפרויקט כלל ביקורים בתחנות הייעודיות, כ-3 ביקורים בכל תחנה, במסגרתם הוטמעו התהליכים הבאים:
כלי תומך ניהול – המאפשר תכנון של מצבת העובדים בכל חודש נתון. התכנון כולל מנגנון בקרה ונראות המאפשר למנהל לבצע עבודה חכמה ובקרה עפ"י תחזית לקוחות בכל שעה ביום, משימות מתוכננות, כמות עובדים, היקף המשמרות והשעות בכל שעה, יום ושבוע. הקובץ כולל דשבורד מדדים בקטגוריות של מכירות, היקף שעות, שירות ועלויות.
כלי תכנון חודשי – המאפשר בקרה על התכנון העתידי והמתריע מראש על מקרים בהם קיים תכנון עובדים גבוה ובלתי נחוץ.
מעקב יעילות שבועי – בקרה שבועית אחר השעות המבוצעות בפועל ועל יעילות התחנה, כמו גם על תכנון מול ביצוע בהיבט של כ"א.
White board – בכל תחנה הוטמע לוח מדדים חודשי בו פורסמו הביצועיים העסקיים והתפעוליים של התחנה מתוך מטרה לשתף ולהגדיל את מעורבות העובדים.
עבור כל תחנה נבחן היקף כ"א הקיים אל מול ההיקף הנדרש ובשיתוף מנהל האזור ניתנה המלצה מגובשת באשר לכמות השעות החוזיות החודשית.
תוצאות
פוטנציאל חיסכון של 5% בכל הקשור למשאב האנושי
הטמעת מתודות ניהול חדשות –  תכנון מראש של המשימות הנדרשות, הקצאת כ"א, ניהול זמן עבודה (חנות אל מול משרד)
גיבוש ראייה ארגונית בהיבטי כ"א – הצורך בהדרכת העובדים כדבר שבשגרה, ביצוע בקרה שוטפת, המלצות לשיחות הערכה, מתן פידבק לעובדים, יצירת מוטיבציה, גיוס כ"א
ניהול השינוי – מעורבות גבוהה יותר של העובדים בכל הקשור לביצועי התחנה (מכירות, יעילות עבודה)

The post שיפור ביצועים במערך חנויות הנוחות בחברת אנרגיה מובילה appeared first on TEFEN.

ייעוץ ארגוני אופרטיבי הינו שילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי הנותן פרספקטיבה כוללת על תהליכי שינוי וניהול פרוייקטי ייעוץ

מה הפך את הביופיזיקה למדע כל כך חדשני? מה כל כך מוצלח בסוריאליזם, שהפך אותו לזרם אומנותי משמעותי ומעורר מחשבה? ייתכן שהתשובה נעוצה בכך שבשני התחומים קיים חיבור בין שני עולמות, אשר שילובם יצר עולם חדש של ידע ודימיון.

גם בעולם הייעוץ והניהול העכשווי מתגלה שילוב חדש המכונה "ייעוץ ארגוני אופרטיבי".
מדובר בשילוב בין ייעוץ ארגוני לייעוץ תפעולי, הנותן פרספקטיבה כוללת וראיית 6/6 על תהליכי שינוי וניהול פרויקטי ייעוץ.
הצורך בייעוץ ארגוני-אופרטיבי נובע מההבנה שכל פרויקט תפעולי משפיע ומשנה את סביבת העבודה ואת השגרות והתהליכים; אבל כדי להשלים את השינוי ולהפוך אותו לאפקטיבי יותר, יש צורך לגרום לשינוי גם במישור האנושי, הכולל יצירת התאמה בין האנשים בארגון, תפיסותיהם והתנהגותם לבין הסיטואציה החדשה. וגם להפך, בכל שינוי התנהגותי-ארגוני יש צורך לא רק בשינוי התרבות וההתנהגות, אלא גם ביצירת תהליכי עבודה ושגרות חדשות, מדידות ויעילות יותר.
לדוגמה, בפרויקט ייעוץ שנערך בארגון תעשייתי בוצעו סדנאות לשיפור השירות. בתום הסדנאות, התברר כי חלק גדול מהרעיונות וההבנות שהעלו העובדים לגבי שיפור הביצועים שלהם, מצריך שינויים בתנאי העבודה, בשגרות העבודה ובתהליכים הקיימים בארגון.
במאמר זה יוצג הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כפי שהוא בא לידי ביטוי בשלב האבחון והיישום של תהליך הייעוץ.

שלב מיפוי ואבחון

השלב הראשון בכל פרויקט ייעוצי, הא שלב המיפוי והאבחון.
הכלים העומדים לרשות היועץ לטובת האבחון, הם תצפיות, שיחות ריאיונות, עיון בחומרים כתובים וכדומה. בשלב זה פועל ומשפיע היועץ על הארגון בשני אופנים:

1. היועץ מאבחן ומודד את המצב הקיים בארגון ונסה להבין את הבעיה עמה הוא נדרש להתמודד.

2. כניסת היועץ כגורם חיצוני לארגון מייצרת "רעש" ומפרה את שגרת היומיום של העובדים, המבינים כי שלב האבחון הוא שלב מקדים לשלב השינוי.

הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, משקלל את שתי הפעולות הללו, ומבקש לשלב בין הצורך למפות ולאבחן את הארגון בצורה כמותית ומדידה, לבין השפעת תהליך האבחון על העובדים.
מתוך ראייה רחבה זו, מציע הייעוץ הארגוני-אופרטיבי כלים, אשר יפחיתו את ה"רעש" הארגוני של תהליך המיפוי והאבחון, יגבירו את מחויבות העובדים למהלך, ויעזרו להשיג מידע טוב ואמין יותר לגבי התהליכים והביצועים.
הכלים שמערב הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, כוללים אלמנטים מתחום התעשייה והניהול, כגון: תצפיות כמותיות, ניתוח נתונים מעמיק, איפיון מדדים וגישה הנדסית.
כלים אלה משולבים באלמנטים של שינוי תרבותי כגון: זיהוי והגדרה של סנסורים פנים ארגוניים; זיהוי התנגדויות פוטנציאליות או קיימות כבר בשלב האבחון; תקשור האבחון לבעלי העניין; יצירת קשר מקדים עם מנהלים ועובדים רלוונטים לצורך הצגה מפורטת יותר של האבחון, בפגישה אישית או בטלפון מקדים, לשם הפגת חששות והגברת שיתוף פעולה.
לדוגמה, באבחון שנעשה בחברת יבוא מכוניות, זיהה היועץ כי מנהלי ביניים בחברה נמנעים מלהיפגש איתו ולשתף אותו במידע על תהליכי העבודה.
היועץ והמנכ"ל הבינו כי חשוב לתקשר את תהליך האבחון והייעוץ כולו לכל בעלי העניין,ובפרט לעובדים, אשר על אף היותם בדרג נמוך יחסית, השפעתם על הצלחת השינוי היא משמעותית.
לפיכך, נערכו פגישות התנעה עם המנהלים הרלוונטיים, כולל פגישות אישיות בנוכחות המנכ"ל, כדי לשתף את כלל העובדים ולקבל את מחויבותם לתהליך האבחון בפרט ולשינוי בכלל.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי מתייחס לתהליך האבחון בצורה רחבה. הוא אינו מתייחס לשלב האבחון רק כשלב להשגת מידע, אלא גם כשלב בעל השפעה על הארגון והעובדים.
מנקודת במט זו הוא עושה שימוש בכלי מדידה ומיפוי, יחד עם כלים המסייעים לנהל את השינוי בכלל ואת תהליך האבחון בפרט.

שלב היישום וההטמעה

בשלב היישום וההטמעה ניכרים יתרונותיו של הייעוץ הארגוני-אופרטיבי.
היישום וההטמעה כוללים שינויים אופרטיביים-תפעוליים, כמו: הטמעת תהליכים, שינוי במבנה ארגוני, הכנסת טכנולוגיות חדשות לארגון ועוד.
בנוסף, בזמן היישום וההטמעה, מתבקשים העובדים לשנות את הרגליהם ואת שגרת היומיום המוכרת להם.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי, מבקש לשלב בין שני אלמנטים אלה של שינוי- מחד לבצע שינויים אופרטיביים ומאידך להפעיל התערבויות וכלים שיניעו את העובדים ויקלו עליהם להתנהל באופן טוב יותר לאור השינוי התפעולי.
ולרי סלסרנסקי, מנהלת פרויקטים בתפן, מספרת כי בתהליך הטמעת שינוי במוקד טלפוני של חברה פיננסית, שולבו כלים מהתחום האופרטיבי-תפעולי יחד עם כלים מתחום הייעוץ הארגוני, שילוב שתרם רבות להצלחת הפרויקט: " זה היה מהלך משמעותי שכלל שינוי בטכנולוגיה, בתהליכים ובנהלים, ובאופן טבעי היו עובדים שהתנגדו. ההתנגדות יכלה להכשיל את הפרויקט, וביצענו פעולו שהקלו על העובדים לעבור את השינוי".
היא מתארת את כנס התנעת השינוי, אשר בו הוצג הצורך בשינוי והמשמעויות שלו: "עצם זה שמנהלים עלו ודיברו על השינוי, הראה לעובדים שההנהלה רצינית ושיש מי שעומד מאחורי השינוי ושאכפת לו מתחושות העובדים. בנוסף, ניתנה אחריות על תהליכי שינוי, למנהלים שזיהינו כמתנגדים למהלך , דבר שהביא ללקיחת אחריות מצידם".
בפרויקט זה הוכיח השילוב בין הייעוץ התפעולי להתנהגותי-ארגוני, כי הוא מאפשר הסתכלות רחבה על פרויקט השינוי ומביא להצלחתו.
הייעוץ משלב, כמובן, כלים "רכים" התומכים בתהליכים התפעוליים, כמו:

שינוי התקשור- התקשור מתבצע בעיתונות פנים ארגונית, בלוחות מודעות ובפרסומים, המעדכנים על התקדמות הפרויקט ומחברים את העובדים לתהליך השינוי.
כמו כן, עורכים כנסים המאפשרים לעובדים להתעדכן, לקחת חלק בעיצוב המהלך ולדון בנושאים אופרטיביים לאורך התהליך.
נוכחות מנהלים- מנהלים מסיירים בשטח ומבצעים שיחות אישיות עם העובדים, כלים אלה, כמו גם מזכר מנכ"ל תקופתי- מעבירים לעובד את המסר שהפרויקט חשוב להנהלה, והיא מחויבת לתוצאות ולמשמעויות הנוגעות עד לאחרון העובדים.

חיבור העובדים- חיבור העובדים לתהליך השינוי נעשה בעזרת חניכה אישית, חוברות מידע, מפגשים וצוותי עבודה. החיבור הכרחי כדי לסייע להם לעבור את תקופת השינוי המאופיינת באי ודאות וחשש.
חיבור העובדים למהלך מייצר אצלם תחושת שליטה ושותפות בפרויקט.

סמלים וטקסים- למרבית הפלא מדובר בכלים חזקים ומורכבים ביותר; במיוחד כאשר הם משולבים עם תהליכים תפעוליים. בעזרת סמלים וטקסים (שם ולוגו לפרויקט, הרמת כוסית לתחילת שלב, ציון מצטיינים בתהליך השינוי וכדומה), ניתן להשפיע על הדרך שבה יתפסו העובדים את השינוי.
בנוסף, טקסים וסמלים מחדדים את האבחנה בין מה שהיה לבין מה שיהיה, וממחישים באופן ויזואלי שינויים שהתרחשו, כמו: היררכיה חדשה, שינוי באזורי העבודה, מיקוד ושינוי של שלבים בתהליך ועוד.
דוגמה לכך ניתן היה לראות במסגרת שינוי בארגון פיננסי גדול: בכנס של כלל העובדים, שהמחיש את השינוי ומשמעותו, הוצגו השינויים המרכזיים ואחד הקירות נצבע מחום ללבן.

השלב היישומי בפרויקט ייעוץ נותן מענה משולב לצרכי העובדים והקשיים שהם חווים בשינוי, כמו גם לתהליכי העבודה, מדדים, כלים ודוחות אופרטיביים הנדרשים להטמעת השינוי לאורך זמן.
לסיכום, כיועצים למצוינות עסקית, אנו מעוניינים להבטיח את יישום השינוי ברמה האופרטיבית. לשם כך אנחנו מסייעים ללקוח להסתגל לשינוי ולבצע אותו מתוך הבנה והכרה בערך שהוא נותן לארגון ולעובדים.
כמו בעולם האומנות, וכמו בעולם המדע, גם עולם הניהול מנסה היום לשבור גבולות ודיסציפלינות שעד עתה שכנו זו לצד זו.ניהול פרויקטים ושינוי כבר לא יכול להיעשות רק על ידי שינוי תפעולי, או רק על ידי שינוי התנהגותי- דרוש פה גם וגם.
הייעוץ הארגוני-אופרטיבי של Tefen מתבונן על כל פרויקט דרך שתי פרספקטיבות ומשלב כלים תפעוליים עם כלים "רכים", ובכך נותן לארגון ולעובדים מענה רחב לצרכיהם, גם בהיבט התפעולי וגם בהיבט הארגוני-התנהגותי.

The post ייעוץ ארגוני אופרטיבי – הנדסי? פסיכולוגי? או גם וגם appeared first on TEFEN.

המצב הקיים
שינויים עסקיים בשנים האחרונות בארגון העלו את הצורך בבניית אסטרטגיית משאבי אנוש לשם למידה וקידום עמידה ביעדים העסקיים
שינויים ארגוניים רבים באגף משאבי אנוש בשנים האחרונות הובילו לצורף בבחינת אסטרטגיה תפעולית (כזו שתהלום את אסטרטגיית ההון האנושי)
לא קיימת אסטרטגיית הון אנושי כוללת למערך משאבי אנוש וקיימים תהליכי ניהול משאב אנושי שאינם מבוצעים (תהליכי שימור, פיתוח עובדים ועוד)
האתגר
מיפוי ארגון הכולל למעלה מ- 6,000 עובדים – חלוקת ההון האנושי לקבוצות לצורך בניית אסטרטגיה מותאמת לצרכי הארגון
המבנה התפעולי של הארגון  מושתת על יחידות עצמאיות בעלות מדיניות מש"א מפורזת , ללא ראייה של הארגון בכללותו
השיטה
מיפוי המצב הקיים של מחלקת מש"א במקביל למיפוי כלל העובדים בארגון , חלוקתם לקבוצות וקביעת קבוצות העובדים בהם יש להתמקד בכדי להשיג את יעדי הארגון
חלוקת העובדים לקבוצות עיסוק וכן מיפוי פעילות מש"א ביחידות השונות בארגון
ביצוע Bebchmark  לחזית הידע בתפעול מחלקות מש"א
ניתוח המאפיינים של קבוצות העובדים במיקוד, הגדרת היפותזות לפעולה ובחירת החלופה האופטימלית לכל קבוצה
בחינת חלופות למבנה התפעולי של מש"א במטה ובשטח והגדרת עקרונית לאסטרטגיה התפעולית
תוצאות
הארגון מימש את המבנה התפעולי וחלוקת אחריות וסמכות
הוגדרה אסטרטגיית הון אנושי לתמיכה ביעדים העסקיים ומימוש יעדי הארגון

The post אסטרטגיית ההון האנושי בחברת מוצרי צריכה appeared first on TEFEN.

על פניו ניתן היה לומר שמתודולוגיות ניהול הפרויקטים ו – Six Sigma מוכוונות לתחומי פעילות שונים ושילובן זו בזו לא יביא תועלת ממשית לארגון, אך לא כך הדבר. נכון הוא שמתודולוגיית ניהול הפרויקטים מקנה תהליכים וכלים לניהול פרויקט באשר הוא פרויקט ומתודולוגיית ה – Six Sigma מגדירה תהליך סדור של צמצום שונות וחסכון בעלויות, אך עם זאת, שילובן זו בזו עשוי לאפשר מיצוי המרב מכל אחת מהמתודות תוך חיפוי הדדי על חסרונותיה של האחת אל מול השנייה.

מנהל פרויקטים העוסק בניהול פרויקט כלשהוא בארגון יפיק תועלת רבה מהיכרות עם תהליכי ה–Six Sigma והכלים המוצעים, המאפשרים לו מיפוי מצב קיים, הגדרת מצב עתידי, הבנת הפערים בין המצוי לרצוי (אשר אמורים להיסגר באמצעות הפרויקט) וזיהוי סיבות השורש לפערים. תכנית עבודה שתגובש כתוצר לתהליך תאפשר טיפול בסיבות השורש, מציאת פתרונות מתאימים ויישומם בפועל כחלק אינטגרלי מהפרויקט. ראייה זו תייצר בהכרח מיקוד במטרות הפרויקט וביעדיו ותגדיל משמעותית את סיכויי הצלחתו.

מאידך, מנהל אשר מוביל תהליך DMAIC של Six Sigma לשיפור ביצועים בתהליך ארגוני כלשהוא יפיק תועלת רבה מהכרות עם מתודולוגיית ניהול הפרויקטים של ה- PMBOK אשר תנחה אותו בתהליכים ניהוליים הכרחיים לאורך שלבי הפרויקט – יזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, וסיום. במקרה זה יוודא אותו מנהל כי תחומי ידע שונים, כגון: ניהול תכולה, זמן, תקציב, תקשורת, סיכונים ועוד, מיושמים ומנוהלים באופן מיטבי ובכך ישפר משמעותית את סיכויי הצלחתו של פרויקט ה–DMAIC תוך השגת יעדי השיפור שהוגדרו.

מתודולוגיית ה–PMBOK מגדירה 5 שלבים (יזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, וסיום) ו–42 תהליכים לניהול פרויקט. חסרונה של שיטה זו הינה בחוסר היכולת למדוד באופן כמותי את החזר ההשקעה בעבור התשומות אשר הושקעו במימושה בפועל. לעומת זאת מתודולוגיית ה–6 Sigma מנצלת מידע עובדתי וניתוחים סטטיסטיים בכדי לשלוט על הפרמטרים הקובעים את איכות התהליך, למדוד את ביצועי האופרציה הנבחנת ולשפרם. שיטה זו מתרכזת בצמצום השונות בתהליכים ובמרכוז התוצרים בתוך גבולות המפרט אשר נקבע בהתאם לציפיות ולדרישות לקוחות הארגון. במסגרת מתודולוגיה זו מקובל להוציא אל הפועל פרויקטי שיפור וצמצום עלויות הנפרשים על פני 5 שלבי ה-DMAIC (הגדרה, מדידה, ניתוח, שיפור ובקרה). חסרונה של שיטה זו הנה באופן ניהול הפרויקט תוך התעלמות ממספר תחומי ידע המקובלים במתודולוגיית ניהול הפרויקטים.

אי לכך, ניכר כי השילוב בין 2 מתודולוגיות אלו עשוי לטמון בחובו תועלת הדדית ניכרת אשר תביא מחד – היבטים של מדידת תועלת וחסכון צפוי לניהול הפרויקטים בארגון בכלל, ומאידך – לשיפור באופן ניהול פרויקט Six Sigma ולהגדלת סיכויי הצלחת פרויקטים במושגים של שיפור, חיסכון ועמידה בלוחות זמנים ובמסגרת התקציב. מעבר לכך, קיים ערך של ממש עבור מנהלי הפרויקטים עצמם אשר ישכילו ליישם כלים מעשיים משתי המתודולוגיות ולממש את תועלות הסינרגיה.

 חברת  Tefen מבצעת, יותר ויותר, הדרכות מותאמות ללקוח (Tailor made) המשלבות בין מתודולוגיית ניהול הפרויקטים למתודולוגיית ה-Six Sigma, תוך התמקדות בלימוד ובתרגול כל אחת מהפרקטיקות ובד בבד ביצירת התשתית הסינרגטית לשילוב ביניהן. תכנית ההדרכה נבנית באופן מותאם וייחודי ללקוח וכוללת Case studies מעולם הפיתוח וניהול הפרויקטים של הארגון תוך שימת דגש על סביבת העבודה ותהליכי העבודה בארגון.

"חברת Tefen נבחרה להעביר הדרכה מותאמת בנושאי Six Sigma וניהול פרויקטים, אשר גובשה לצרכים הספציפיים של הארגון ותרמה רבות להבנת המתודולוגיות ולאופן יישומם.
במסגרת ההדרכה הוטמעו ותורגלו כלים מעשיים אשר יתרמו לשיפור ביצועינו העסקיים. Tefen הביאה ראייה חדשה של עולם ניהול הפרויקטים ו-Six Sigma ושדרגה את יכולותינו בנושאים אלו" – סיגל וולף, מנהלת משאבי אנוש בחברת "Carestream Orex".

נכתב ע"י: זאב אהרונסון, Associate Partner Tefen, תחום PME

The post שילוב מתודולוגיות ניהול פרויקטים ו – Six Sigma להשגת מצוינות ארגונית appeared first on TEFEN.

הדרכות ככלי למצוינות בניהול

לתשתית ניהול הידע בארגון חשיבות רבה ותרומה של ממש לשיפור מיומנויות הניהול והביצוע בהיבטים של זמן, איכות, תכולה,תקציב, הון אנושי, תקשורת, ניהול סיכונים ושביעות רצון הלקוח.
שימור וחיזוק פלטפורמת הידע בארגון מתבצע, בין היתר, באמצעות בניית תכנית הדרכות רב-שנתית המסייעת לתחזוקה שוטפת ( On Going ) של הידע המקצועי הקיים והנרכש בקרב הדרגים הרלוונטיים.
לחברת Tefen למעלה מ 25- שנות ניסיון בהדרכות המועברות ע“י מדריכים מוסמכים בעלי ידע ומומחיות בתחום בארץ ובחו“ל.
הדרכת ניהול פרויקטים מותאמת לארגון (Tailor Made)
הדרכה מסוג זה מתמקדת, בעיקרה, בתגבור הידע ובמתן כלים מקצועיים, הרלוונטיים לארגון על-מנת לטפל בנקודות התורפה שזוהו בשלבי הפרויקט ובניהולו.
תכנית ההדרכה והיקפיה מוגדרים בשיתוף עם הארגון ומושתתים על תהליך ניתוח פערים הבוחן את יכולות הארגון וצרכיו בתחום ניהול הפרויקטים ואת תפקוד מנהלי הפרויקטים בארגון.
על מנת להעצים את יכולות הניהול של מנהלי הפרויקטים משלבת Tefen בתכנים המתודולוגיים גם הדרכות
”רכות“ בנושאים שונים, ובכלל זה הנעת עובדים, ניהול זמן אישי, בניית משוב והעברתו והתמודדות מיטבית עם ניהול במבנה מטריציוני.
ההדרכה מבוססת על מתודולוגיות ניהול פרויקטים המובילות בעולם על פי ה- PMBOK® בשילוב מתודולוגיה ארגונית וכלים תומכים תוך התנסות חווייתית ותרגול למול פרויקטי דוגמא, במטרה לשפר את יכולות הניהול הרלוונטיות לסביבה העסקית.

הכנה להסמכת PMP® מטעם ה- PMI®
חברת Tefen , כמוסמכת מטעם ה- PMI ®ׂ וכבעלת תואר REP,Registered Education Provider) ®) מעבירה קורסי הכנה למנהלי פרויקטים לקראת בחינת הסמכה ל-PMP (Project Management Professional ®)המוענק ע“י ארגון ה-PMI®
הסמכה זו נמנית על 10 ההסמכות היוקרתיות והמבוקשות בעולם ואומצה ע“י מרבית החברות
הטכנולוגיות. קורס ההכנה של Tefen מוכר לצורך קבלת נקודות זכות ברישום לבחינת ה-PMP.

הדרכות Six Sigma
Six Sigma הנה מתודולוגיה קפדנית ושיטתית המנצלת מידע עובדתי וניתוחים סטטיסטיים כדי לשלוט על הפרמטרים הקובעים את איכות התהליך, למדוד את ביצועי החברה ולשפרם. השיטה מתרכזת בצימצום השונות בייצור ובתהליכי שירות, במטרה לענות על הציפיות ואף לספק מוצר שהוא מעבר לציפיותיהם של הלקוחות ובעלי העניין, ולהשיג יעילות מירבית. ההדרכות בתחום זה מותאמות לארגון ולצרכיו תוך התמקדות בלימוד ובהטמעת תרבות ה- Six Sigma ובכלל זה השיטות והכלים לאורך תהליך ה- Define, Measure, Analyze, Improve, Control) DMAIC ). בנוסף, מלווה Tefen בניית מסלול הסמכה, המותאם לארגון, לקבלת Green belt ובהכנה לבחינת תואר מוסמך Black belt.

The post הדרכות ככלי למצוינות בניהול appeared first on TEFEN.

בימים אלו עומד העולם מול אחד האיומים הגדולים ביותר שהשלכותיו מרחיקות לכת מעבר להשפעה על הסביבה – שינוי האקלים.

ישנה הסכמה כי פעילות האנושות מהווה גורם משמעותי בשינוי המהיר של אקלים העולם.
שימוש בדלקים פוסיליים ( Fossil fuel) להפקת אנרגיה וכתוצאה מכך, פליטת גזי חממה ( GHG- Green House Gases ) בכמויות אדירות, גורמים לעליית הטמפרטורות של כדור הארץ לרמות גבוהות עד כדי סכנה.
אנרגיות חלופיות כמו גלי הים, אנרגיה סולרית, אנרגית רוח וטכנולוגיות ביולוגיות יכולות לספק את המענה לטווח הארוך לאיום זה.
מכל מקום, יש לקחת בחשבון כי פתרונות אלו יוכלו להחליף את הדלקים הפוסיליים בצורה משמעותית, רק בעוד מספר עשורים.
איומים סביבתיים הגבירו בשנים האחרונות את “הטרנד הירוק” בחברות כפי שלא נראה מעולם.
שתי סיבות עיקריות דוחפות לקראת התנהגות ידידותית לסביבה של חברות: הקשחת הרגולציה המקומית והבינלאומית והתנודתיות הגבוהה במחירי הדלקים.

אמנת קיוטו להפחתת גזי חממה

בקטגוריית הרגולציה הבינלאומית ניתן למצוא הליך משמעותי במאבק בשינוי האקלים – אמנת קיוטו. הנושא המרכזי באמנת קיוטו הינו קביעת מטרות מחייבות ל- 37 המדינות המתועשות באירופה להפחתת פליטות גזי חממה.
הגישה העסקית המשתקפת באמנה מציעה תמריצים בצורת מסחר בפחמן (לדוגמא חברה או מדינה אשר אין ביכולתה הכלכלית להשיג הפחתה בפליטת גזי החממה יכולה לרכוש “קרדיט” כספי במדינות אחרות, כדי שכסף זה יוכל לעמוד לרשות פרויקטים בכל מקום אחר, בהן תתבצע הפחתת פליטה בעלות נמוכה יותר).
למרות שחלק מן המדינות המתועשות הגדולות(כולל ארה”ב) נמנעו מחתימה על אמנה זו, במהלך השנים ניתן לראות כי רגולציות מקומיות ובינלאומיות מגבירות את ההגנה על איכות הסביבה בעולם כולו.
בפברואר 2007 החליטו מדינות ה- G8 על אמנה אשר תחליף את אמנת קיוטו ותסדיר את נושא פלטת GHG והמסחר בפחמן בכל המדינות המתועשות והמתפתחות. האמנה תוסדר במסגרת ועידת קופנהגן (COP15)
לשינוי האקלים אשר תיערך בדצמבר 2009 .
האמנה החדשה תמשיך את אמנת קיוטו שיישומה יושלם בשנת 2012 .

השפעת מחירי הדלקים

בשנים האחרונות מחירי הנפט הגולמי, וכתוצאה מכך מחיריהם של מוצרים מבוססי נפט, אינם יציבים ומשתנים חדשות לבקרים.
הגורמים העומדים מאחורי חוסר היציבות הינם מסחריים ופוליטיים. למרות שאי היציבות במחירי הנפט מתורגמת לעיתים לירידות דרמטיות(כגון הצניחה של למעלה מ-50% בשנת 2008), המגמה הכללית הינה לכיוון עלייה. בהתחשב בתיעוש הגלובאלי, מדובר בדרישה הולכת וגוברת לאנרגיה; ומכיוון שדלק פוסילי הינו משאב טבעי מוגבל, ניתן לצפות כי מגמת חוסר היציבות במחירי הנפט תימשך לכיוון של לעליות חדות וסכומי עתק.

כדאיות בהתנהגות ירוקה

בזמן שליוזמות סביבתיות מסוימות תיתכן השפעה חיובית ישירה על הביצועים העסקיים של הארגון, יוזמות אחרות אינן מציעות תגמול מידי.
למרות שפרויקטים סביבתיים מסוימים לא יחזירו את ההשקעה בטווח הקצר, התרומה לארגון בטווח הארוך תהיה כלכלית או חיובית סביבתית.
כל ארגון, ללא תלות בתעשייה או בסקטור אליו הוא שייך, ירגיש את השפעות השינוי באקלים, בשל עליה במחיר חומרי הגלם והאנרגיה, בשל חוקים המטביעים מחיר על פליטת גזי חממה ובשל תג המחיר של ההתנהגות הסביבתית של החברה.
חברות צריכות להפחית את החשיפה לסיכון הקשור לשינוי האקלים, ובו זמנית, עליהן לחפש הזדמנויות לרווח ולייצר יתרון תחרותי מול מתחריהם.
לרוב, צרכי הבריאות, הביטחון והסביבה (HSE – Health, Safety and Environment) של ארגון קשורים לאתגרים ולסיכונים שהוא חווה בכל שלב במחזור החיים.
ככל שנושאי HSE הופכים לנושאים עסקיים ולא רק מילוי דרישות, הנהלות בכירות מתחילות לקחת בחשבון את ההשלכות ואת הסיכון בבעיות מבוססות HSE כאשר יש צורך לבחון אסטרטגיות חליפיות או תרחישים עסקיים.
בחינת הסיכונים הינה הצעד הראשון לזיהוי תרחישים עסקיים אפשריים ותכנון מודל עסקיים ברי קימא מהבחינה הכלכלית והסביבתית.
מטרתן של יוזמות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים הינה ביצירת מודל עסקי המבוסס על עקרונות האחריות החברתית.
אל אף שהקונספט אינו אינטואיטיבי, יוזמות מסוג זה יכולות להוות הזדמנויות עסקיות משמעותיות.

רומניה לדוגמא

לצורך בחינת התפתחות היוזמות הסביבתיות בחרנו לקחת את רומניה כדוגמא בשל התהליך הדומה לזה אשר יתרחש בישראל בתקופה הנוכחית בשל המחויבות להתאמת החקיקה בישראל להחלטות ועידת קופנהגן.
רומניה עברה שני מהפכים מרכזיים בשני העשורים האחרונים: ביטול המשטר הקומוניסטי והכניסה לאיחוד האירופאי.
שני התהליכים העלו בצורה משמעותית את המודעות להגנה על איכות הסביבה והחקיקה המתאימה, וגרמו לחיקוי בזמן קצר במיוחד של תהליכים אשר לקחו כחצי מאה במדינות מפותחות יותר.
עם אוכלוסיה של קרוב ל 22- מיליון, רומניה הצטרפה לאיחוד האירופאי בינואר 2007.
רומניה הינה עדיין אחת המדינות העניות ביותר במרכז ומזרח אירופה, אך משנת 2000 היא זוכה לשיעור גבוה של פיתוח הכלכלה.
בשל שנים של מתירנות רגולטיבית בנושאים סביבתיים והרגולציה הנוקשה של האיחוד האירופאי אשר נכפתה על רומניה עם הצטרפותה לאיחוד, ניתנה לרומניה תקופת מעבר והסתגלות על מנת להתאים עצמה לתקנות האיחוד בתחומים ספציפיים הקשורים לאיכות האוויר, סילוק פסולת, איכות המים וזיהום תעשייתי.
תקופת מעבר זו קיבלה צידוק בשל ההשקעה הגבוהה בתשתיות וטכנולוגיה שנדרשה על מנת לעמוד ברגולציה של האיחוד האירופאי.

יוזמות שהן בגדר חובה

הסוגיות הסביבתיות בפניהן עומדת רומניה הם זיהום אוויר ומים כתוצאה משפכים שמקורם בתעשייה, סחף של האדמה וזיהום והצטמצמות הביצות באזור שפך הדנובה.
לדברי הרשויות ברומניה, עלות העמידה בחוקי האיחוד בנושאים סביבתיים נאמדת בכ- 27 מיליארד ארו עד לסוף תקופת המעבר.
רגולציות אלו ישפיעו הן על המגזר הפרטי והן על הציבורי.
המגזר הפרטי קיבל תקופת מעבר קצרה משמעותית מן המגזר הציבורי להתאים עצמו לרגולציות של האיחוד האירופאי; כמו כן הוא לא קיבל תמיכה מכספי האיחוד.
המאמץ המיידי של התעשייה, מסוף המו”מ באפריל 2006 ועד לכניסה לאיחוד בינואר 2007 הוערך בכ- 2.8 מיליארד ארו.
ההתאמה לרגולציה הסביבתית של האיחוד האירופאי הייתה אתגר גדול בהרבה בעבור חברות מקומיות וקטנות יותר.חברות אלו עמדו מול פער גדול יותר בין הסטנדרטים אשר היו נהוגים בעבר לבין הביצועים המצופים לפי חוקי האיחוד, וההון לסגירת פערים אלו היה קשה יותר להשגה.
במקרים רבים לענקים בינלאומיים הפועלים ברומניה הייתה ההתמודדות עם סטנדרטים סביבתיים קלה יותר מכיוון שהם היו יותר מוכנים וכאשר נאלצו, היתה להם אפשרות לגיוס ההשקעה הנדרשת.
חברה בינלאומית אחת שכזו הינה Holcim , יצרן מלט בינלאומי אשר מקורו בשוויץ.
“מהבחינה הסביבתית, להצטרפות לאיחוד האירופאי לא הייתה כל השפעה עלינו, שכן סטנדרט פליטת גזי החממה נקבע פנימית בתוך החברה והוא מחמיר בהרבה מזה של האיחוד”. אמר מרקוס ווירת’, מנכ”ל Holcim רומניה.
בין השנים 1997-2007 השקיעה Holcim רומניה למעלה מ 26- מיליון ארו בהגנה על איכות הסביבה.
דוגמא נוספת לקבוצה בינלאומית הפועלת ברומניה הינה נסטלה. “אני מאמין שאין מדינה שהרגולציה בה נוקשה כמו בנסטלה בכל הנוגע לצריכת אנרגיה חשמלית, דלקים ומים” אמר פול נובר, מנכ”ל נסטלה רומניה (בין השנים 2003 ועד ינואר 2009).
"כאשר נסטלה נכנסה לשוק הרומני יישמנו בה את הרגולציות הפנימיות לשמירה על איכות הסביבה ולכן לא נתקלנו בקושי להתאים עצמנו לתקנות החדשות כאשר רומניה הצטרפה לאיחוד האירופאי".
אנו מאמינים כי הצורך להתאים לרגולציה הסביבתית הנוקשה תתרום לתהליך איחודם של עסקים כאשר יותר ויותר עסקים קטנים לא יצליחו לעבור משוכה זו.

הערכות בישראל

גם בישראל ניתן לצפות למגמה דומה בשנים הקרובות. במסגרת הערכות ישראל לועידת קופנהגן ולמאבק בהתחממות הגלובאלית, מוביל המשרד להגנת הסביבה שורת צעדים שנועדו לקבוע מדיניות ברורה ואחידה בנושא, שתעמיד את ישראל בשורה אחת עם המדינות המפותחות בעולם.
“לראשונה יהיה בידנו מאגר נתונים אחיד ומקובל על כלל מקבלי ההחלטות, שעל בסיסו ניתן לבנות אסטרטגיה לאומית להפחתת פליטות גזי החממה”. אמר השר להגנת הסביבה, גלעד ארדן, “בכוונתי להמליץ בפני הממשלה על יישום יעדים שאפתניים שיעמידו את ישראל בחזית אחת עם המדינות המפותחות בעולם, במסגרת תוכנית לאומית כוללת למאבק בהתחממות הגלובאלית”.

 יוזמות מבוססות ROI

כאשר מדובר ביוזמות סביבתיות מבוססות ROI (החזר על השקעה),הכוונה לרוב הינה ליוזמות הקשורות בהפחתת צריכת אנרגיה.
התייקרות האנרגיה משפיעה על כלל התעשיות. התייקרות האנרגיה מעודדת משקיעים לייצר טכנולוגיות המקצרות את החזר ההשקעה באותם פרויקטים.
דוגמא לפרויקט כזה הינו פרויקט החלפת הכבשנים הישנים של Holcim בציוד מודרני ויצירת אנרגיה חשמלית בתחנות כוח תרמיות.
לצד התועלת של שיפור ביכולות היצור והורדה בעלויות הייצור, הפרויקט גרם להפחתה בפליטת גזי חממה.
בין השנים 2004-2007 ההפחתה הכוללת של פליטת גזי חממה עמדה על כ- 500,000 טונות של CO2.
ישנן גם השקעות רבות ושונות בתחום שרשרת האספקה אשר יכולות לסייע לחברות בהורדת עלויות אנרגיה ובכך לספק החזר מוחשי על ההשקעה.
"לנסטלה מדיניות נוקשה בכל הקשור לצריכת אנרגיה בתהליך ההפצה", אומר נובר "אנו מנהלים נושא זה בקפדנות ומבצעים ביקורות תכופות לספקם שלנו".
"איכות המשאיות המקומיות משתפרת והן מזהמות הרבה פחות מאשר בשנים קודמות".
עלויות אנרגיה גבוהות מעודדות גם ביזור של אתרי ייצור. ככל שעלויות השינוע עולות, יותר ויותר חברות מעדיפות למקם את אתרי הייצור שלהן קרוב ללקוחות, אפילו במחיר של פגיעה ביעילות התפעולית.

יוזמות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים

מנכ”לים של חברות מתגאים כי רווחים אינם המטרה הבלעדית, אלא שהארגון מספק את צרכי האנשים.
ע”י הטמעת נושאים חברתיים בתוך האסטרטגיה, חברות גדולות יכולות לעצב מחדש את הדיון על תפקידם בחברה. לדוגמא, בתעשיית התרופות, סערת הלחצים החברתיים סביב המחירים הגבוהים מדי של תרופות למלחמה באיידס במדינות מתפתחות.
בסקטור המזון והמסעדנות הוויכוח הסוער סביב השמנת יתר שקראה לפיקוח נוסף על שיווק ומכירת מזון לא בריא. במוסדות פיננסים גדולים, חששות מניגוד אינטרסים וייצוג לא הולם של מוצרים, הביא לשינוי בפרקטיקות ליבה עסקיות ובמבנה התעשייתי.
בנוסף לכל אלו קיים כמובן הלחץ החברתי והפוליטי אשר עיצב והגדיר, בין היתר, את תעשיות הטבק, הנפט והכרייה בעשורים האחרונים. חשוב לא פחות, תוצאות אלו העמידו לא רק סיכונים עבור חברות, אלא גם יצרו הזדמנויות ליצירת רווח: בתעשיית התרופות, לדוגמא, השוק הגדל של תרופות גנריות; במקרה של מסעדות למזון מהיר, הגשת ארוחות בריאות יותר; ובמקרה של תעשיית האנרגיה, התאמה לדרישה ההולכת וגדלה לדלקים נקיים יותר כגון גז טבעי.
לחץ ציבורי מאותת על קיומם של צרכים חברתיים אשר אין להם מענה או העדפות צרכנים.
חברות יכולות לזכות ביתרון ע”י איתור הצרכים ומתן מענה להם לפני מתחריהם.
ככל שהציבור ברומניה נעשה מודע יותר לצורך בשמירה על איכות הסביבה, יותר חברות מקיימות יוזמות סביבתיות כחלק ממדיניות האחריות החברתית של הארגון.
Holcim מודעת לאחריות החברתית שלה ומפעילה מגוון תוכניות לטובת הקהילה סביב מתקניה. אחד מסיפורי ההצלחה של Holcim הינו פרויקט פיילוט ב- 21 ערים ברומניה במסגרתו מקבלים ילדי כיתות
ז’-י”א ספרים עם נושאים הקשורים לשמירה על איכות הסביבה.
התוכנית מומנה ע”י Holcim במשך שנתיים ולאחר מכן הציג משרד החינוך הרומני את התוכנית לכל בתי הספר ברומניה.
אלמנט מרכזי במדיניות "הירוקה” של נסטלה הינו צריכת מים. “ צריכת המים מבוקרת בקפדנות” אומר נובר, מנכ”ל נסטלה רומניה, “המים מטוהרים וישנה מדיניות של מינימום צריכה, גם כאשר הרשויות המקומיות אינן אוכפות זאת.
ישנו לחץ גדול להפחתת הצריכה בכל שנה”. “לנסטלה מעל 260,000 עובדים”, הוא אומר "תוסיף לזה את המשפחות ואת הספקים שצריכים לעמוד בסטנדרטים שלנו ותוכל לראות בבירור שההשפעה שלנו על החברה כיום היא משמעותית מאי פעם”.
לסיכום, יוזמות סביבתיות הקשורות לערכים אנושיים חברתיים לא בהכרח מובילות לעליה ברווחים, אך ניתן להעריך שככל שהטרנד הידידותי לסביבה יגדל בעתיד, ארגונים המחויבים ליוזמות כאלו יובילו ועסקיהם ירוויחו ממוניטין טוב יותר או מהתאמה לרגולציות עתידיות ואף נוקשות יותר.

The post תרומתן של יוזמות ירוקות לארגון appeared first on TEFEN.

אודות הלקוח

• הלקוח הינו רשת מלונות וותיקה בישראל בעלת סטנדרט שירות גבוה מאוד
• המלון שנבחן פונה בעיקר ללקוחות עסקיים, אך גם לתיירות חוץ ופנים

 רקע

הענף הינו תחרותי מאוד ובכדי לשמר העמדה התחרותית יש לתת שירות באיכות הגבוהה ביותר –זאת תוך שמירה על רווחיות המלונות וכלל הרשת. לצורך כך, הרשת הייתה מעוניינת באבחון כולל של בתי המלון במטרה להתייעל ולשפר השירות

 מטרת הפרויקט

אבחון וזיהוי פוטנציאל התייעלות באחד מבתי המלון של הרשת על מנת להקטין עלויות ולשפר רווחיות, כל זאת תוך שמירה על איכות השירות המצוין של המלון

האתגר

• היות ושירות מצוין הינו יתרון תחרותי של המלון, הנחת היסוד שהובילה אותנו בתהליך האבחון הייתה שמירה על איכות השירות תוך זיהוי מוקדי התייעלות פוטנציאלית
• שוני מהותי באופי פעילות המלון בתקופות שונות בשנה חייבה התייחסות לתקופה בה בוצע האבחון כתקופת בסיס, והצגת המלצות כמודולריות התלויות באופי פעילות בתקופה נתונה

שלבי הפרויקט

• שלב ב' – גיבוש המלצות ותוכנית יישום עקרונית. לצורך כך בוצעו:
  1. בחינת שינויים בתהליכי העבודה במחלקות המלון העשויים להביא להתייעלות
  2. מידול מוקדי התייעלות אל מול מצב קיים והצגה כמותית של פוטנציאל ההתייעלות

 תוצאות

• מיפוי מוקדי ההתייעלות המרכזיים במלון
• הערכת ההתייעלות הפוטנציאלית במלון, בחלוקה מפורטת למוקדי ההתייעלות
• המלצות לשיפורים בתהליכי עבודה (הן ברמת המלון והן ברמת הרשת)
• המלצה על שיטת מעקב ובקרה לצורך ניטור ההתקדמות, כמו גם קבלת מידע ניהולי מעודכן

The post בחינה ארגונית באחד מבתי המלון appeared first on TEFEN.

אודות הלקוח
הנהלת מרכז הסרטן בבית חולים ממשלתי גדול. המרכז הינו מהמתקדמים בארץ ומטפל בחולים מכל רחבי הארץ

רקע
כחלק משינוי ארגוני במרכז הוגדר ע"י הנהלת בית החולים מודל ניהולי חדש עבור המרכז המבוסס על נשיאות בה שותפים מנהלים בכירים במרכז הסרטן
נשיאות המרכז נדרשת לטפל בנושאים רבים ומגוונים החל ממענה לשאלות כגון "מרכז הסרטן לאן" ועד לניהול שוטף של כח האדם

מטרת הפרויקט
גיבוש התפיסה הניהולית של הנהלת מרכז הסרטן ויציקת תוכן מעשי אל המודל אשר הוגדר ע"י הנהלת בית החולים הכולל חלוקת התפקידים בהנהלת המרכז, מודלים בקבלת החלטות, שגרות ניהול ועוד

אתגרים

• הגדרת מודל ניהולי אשר מתעלה מעל הפוליטיקות הארגוניות הקיימות ומאפשר עבודה שוטפת של המרכז
• הכנסה של שגרות ניהול לעולמות הרפואיים
• הגדרת מודל אשר מאפשר מחד קבלת החלטות ניהוליות אסטרטגיות ומאידך ניהול תפעולי שוטף של המרכז

כלים ומתודולוגיות

• תיאוריית יסודות הניהול של הנרי פאיול
• מתודולוגיית RACI להצגת חלוקת תחומי האחריות בין הגורמים השונים בהנהלת המרכז
• מודלים לקבלת החלטות: תעדוף חלופות, שקלול חלופות, מטריצת החלטה

שלבי הפרויקט
בוצעו מספר ישיבות חשיבה עם הנהלת המרכז במסגרתן הוצגו אבחון מצב קיים, מיפוי מודלי ניהול וקבלת החלטות ממקורות ידע שונים והצגת חלופות.
במסגרת הישיבות נדונו נושאים משמעותיים, כגון:

• הגדרת התועלות בקיום מרכז מאוחד (על פני מרפאות יחידניות)
• הגדרת תפקידי הנשיאות
• מודל הניהול ותחומי האחריות
• שגרות ניהול

בנוסף, התקיים דיון מעמיק בחלופות המוצעות וגובשה החלטה באשר לנושאים השונים.

 תוצאות
תיק יחידה מעשי המגדיר את מדיניות הארגון בנוגע לתפקידי הנשיאות, למודל הניהול ותחומי האחריות ולשגרות הניהול והמודלים על פיהם מתקבלות ההחלטות בארגון.

The post גיבוש תפיסה ניהולית במכון הסרטן בבית חולים appeared first on TEFEN.

אבחון ארגוני תפעולי

רקע
החברה הינה בין העשרים החברות המובילות בתחום השילוח והובלת המטענים אשר פועלת בעזרת סניפים (סוכנים) ברחבי העולם המתפעלים את המשלוחים בתחנות הביניים. הפרויקט בוצע בחברה האחראית על המטענים בישראל והרשות הפלסטינית.
במהלך 2011 חלה ירידה משמעותית במכירות בעקבות מהלך רה-ארגון במחלקת המכירות וכן חלה ירידה בשביעות רצון לקוחות ופגיעה במוניטין החברה עקב תהליכי החיוב של החברה מול לקוחותיה.

חברת Tefen נתבקשה לבצע בחינה ארגונית – תפעולית במחלקת המכירות ותפעול השילוח.

מטרת הפרויקט
אבחון ארגוני תפעולי במכירות ובתפעול השילוח- בחינת מערך תומך מכירות וממשקים עיקריים מול מחלקות היצוא והיבוא על מנת לשפר תהליכים, ממשקים ורמות שירות בכדי לעמוד ביעדים העסקיים של החברה.

אתגרים

• חוסר אחידות בחלוקה לסגמנטים בין המחלקות (לקוחות וחלוקה גיאוגרפית) גם במחלקות שעבדו בחלוקה שונה וגם במחלקות שעבדו בחלוקה דומה אשר יצר מצב של:
• ריבוי ממשקים פנים ארגוניים מיותרים
• תיק לקוח "עובר מיד ליד"
• רגישות פנים ארגונית של עובדים ותיקים ומנוסים בעמדות מפתח אשר הביעו התנגדות לתהליך

שלבי הפרויקט

שלב א'- מיפוי מצב קיים וריכוז ממצאים עיקריים

• ביצוע ראיונות עם מנהלים, עובדים, ממשקים עיקריים
• איסוף וניתוח נתונים מתוך מערכות המידע
• ביצוע תצפיות איכותיות מדגמיות לבחינת תהליכי עבודה מרכזיים, עומסים, וכד'
• ניתוח המידע שנאסף ואיתור נקודות לשימור ולשיפור

שלב ב'- גיבוש תפיסה ארגונית תפעולית איתור והצפת מוקדים פוטנציאליים לשיפור בשלושה תחומים:

• תחומי אחריות וסמכות
• תהליכי עבודה לא מיטביים
• מדידה ובקרה חלקיים

שלב ג' – יישום בעקבות הממצאים הנ"ל, ניתנו המלצות המתחלקות לשלושה ערוצים וגובשה תכנית עבודה ראשונית ליישום

תוצאות
לפעילות מיטבית של היחידה גובשה תפיסה בשלושת שתחומים שאותרו לשיפור:
א. התאמת המבנה הארגוני

• הצגת חלופות למבנים ארגוניים על ציר לקוח-פעילות ומתן המלצה למבנה ארגוני מיטבי, עפ"י שקלול מס' פרמטרים: יעילות, מיקוד מקצועי, פשטות ניהולית, גיבוי וגיוון, כמות ממשקים
• הגדרת תחומי אחריות של בעלי התפקיד
• הערכת משאבי כ"א נדרשים תוך התייחסות להיקפי פעילות של תהליכים מרכזיים וזמן נדרש

ב. שיפור תהליכי העבודה

• המלצות לשיפורים בתהליכים מרכזיים
• גיבוש עקרונות לאופן ניהול המחלקות כולל דגשים לשגרות ניהול

ג. מדידה ובקרה

• גיבוש מערך מדדים ובקרות כשתשתית למדידת המחלקות

The post אבחון ארגוני תפעולי appeared first on TEFEN.